戰(zhàn)略環(huán)境分析

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,SWOT,分析,1,外部環(huán)境分析,一、環(huán)境分析概述,二、宏觀環(huán)境分析,三、行業(yè)環(huán)境分析,2,一、環(huán)境分析概述,為什么要進(jìn)行環(huán)境分析,識時務(wù)者為俊杰,利潤來自環(huán)境,風(fēng)險來自環(huán)境,環(huán)境決定我們的發(fā)展方向,環(huán)境是我們的生存空間,3,環(huán)境分析的目的,哪些機(jī)會？哪些兇兆,哪些適用？哪些過時,預(yù)測重要因素的走勢,4,環(huán)境分析的層次,宏,中,觀,觀,微觀,5,戰(zhàn)略和“三觀”環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略,宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境,微觀環(huán)境,6,二、宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的,通過分析，考察預(yù)測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏,觀環(huán)境將發(fā)生怎樣的變化，使企業(yè)的決策與國家的政治,經(jīng)濟(jì)等政

2、策一致,評價這些變化會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響，以便,為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù),使企業(yè)的決策與本行業(yè)及企業(yè)的發(fā)展趨勢一致,7,宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境變化對行業(yè)及企業(yè)的影響,行業(yè)邊界：互聯(lián)網(wǎng),傳統(tǒng)通信行業(yè),顧客行為：冷凍食品、計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)商：戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理,產(chǎn)品替代：對產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重視,8,宏觀環(huán)境分析工具,PEST,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,Economics,政治法律環(huán)境,技術(shù)環(huán)境,Politics,企業(yè),Technology,社會文化環(huán)境,Society,9,政治、法律,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,經(jīng)濟(jì)增長、貨,幣與財務(wù)政策,利率、匯率,消費(fèi)、投資,就業(yè)等,法律,政府,法規(guī),社會文化

3、環(huán)境,人口、地理分布,教育、職業(yè)、商,業(yè)觀念、生活方,式、社會價值,自然資源、生態(tài),保護(hù),企業(yè),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度,產(chǎn)品生命周期,新技術(shù)構(gòu)想,宏觀環(huán)境分析,對企業(yè)最重要的六個戰(zhàn)略要素,政府,干預(yù)與控制,金融,貨幣因素（貨幣價格：利率與通漲,能源,供應(yīng)與儲備,經(jīng)濟(jì),周期與動力,競爭,本土與海外,穩(wěn)定,國際政治與經(jīng)濟(jì)形勢,11,宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的注意事項,分析的重點(diǎn)：宏觀環(huán)境的現(xiàn)狀和前景,現(xiàn)狀描述：重點(diǎn)分析和本行業(yè)相關(guān)的,前景預(yù)測：重點(diǎn)預(yù)測“變”的因素,12,三、行業(yè)環(huán)境分析,要回答,6,個關(guān)鍵問題,1,行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么,2,行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響力如何,3,行業(yè)競爭

4、的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實力如何,4,市場集中度如何？最強(qiáng)、最弱的公司是誰,5,在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素,KSF,有哪些,6,行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何,13,1,行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么,主要經(jīng)濟(jì)特性,戰(zhàn)略重要性,市場規(guī)模,市場增長率,生產(chǎn)能力過?；蚓o缺,行業(yè)盈利水平,進(jìn)入,退出壁壘,產(chǎn)品是高價位商品,產(chǎn)品傾向于標(biāo)準(zhǔn)化,技術(shù)變革迅速,資源條件,規(guī)模經(jīng)濟(jì),產(chǎn)品革新迅速,小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣,快速增長的市場鼓勵公司進(jìn)入；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者,過剩往往降低價格和利潤率；緊缺則會提高價格和利潤率,高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者

5、；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出,壁壘高會保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者,追尋低價的購買者將增加,購買者侃價能力增加,風(fēng)險加大,資本、時間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素,要求具有成本競爭力所必須的產(chǎn)量和市場份額,縮短產(chǎn)品生命周期，風(fēng)險加大,14,2,行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響,力如何,1,驅(qū)動因素,行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推,動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動,那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū),動因素,2,驅(qū)動因素分析分為兩步,辨認(rèn)出各種驅(qū)動因素,評估驅(qū)動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響,15,2,行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影

6、響,力如何,3,常見的驅(qū)動因素,行業(yè)長期增長率的變化,客戶的變化以及客戶使用產(chǎn),品方式的變化,產(chǎn)品革新,技術(shù)變革,營銷革新,大廠商的進(jìn)入和退出,專有技術(shù)的擴(kuò)散,行業(yè)的日益全球化,成本和效率的變化,政府政策的變化,社會關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的,變化,不確定性和商業(yè)風(fēng)險的變化,關(guān)鍵的驅(qū)動因素一般不會超過,3,4,個，戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū),分開關(guān)鍵的驅(qū)動要素,16,3,行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力,的實力如何,潛在進(jìn)入者,新進(jìn)入者的威脅,供應(yīng)商的討價還價能力,賣方,行業(yè)內(nèi)的競爭者,購買商的討價還價能力,買方,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,替代產(chǎn)品,17,3,行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種

7、競爭力,的實力如何,五種競爭力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤,率越低；反之，則越高,要想成功地展開競爭，必須,盡可能擺脫五種競爭力的影響,影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變,建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢,18,五力,分析,潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅,潛在進(jìn)入者對行業(yè)原有企業(yè)的威脅,新進(jìn)入者會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，對市場占有,的競爭，使產(chǎn)品價格下跌,新進(jìn)入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，可能使行業(yè)生,產(chǎn)成本升高,19,五力”分析,影響潛在進(jìn)入者進(jìn)入本行業(yè)可能性的因素,進(jìn)入壁壘,規(guī)模經(jīng)濟(jì),產(chǎn)品差異優(yōu)勢,資金需求,轉(zhuǎn)換成本（客戶的,銷售渠道,政府政策,與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢,包括專利技術(shù)、獨(dú)占資,20,源、政府補(bǔ)貼、

8、經(jīng)驗曲線、政府的限制政策等,五力”分析,預(yù)期的報復(fù),報復(fù)的歷史,報復(fù)的資源（資金、生產(chǎn)能力、渠道,原有企業(yè)是否深陷該行業(yè),行業(yè)發(fā)展速度,21,五力”分析,現(xiàn)有競爭對手之間的競爭,找到主要的競爭對手,反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo),銷售增長率,市場占有率,銷售利潤率,22,競爭對手分析框架,競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的,假設(shè),競爭對手的能力分析、競爭對手優(yōu),劣勢分析,競爭對手的反擊策略,競爭對手是否滿意目前的地位,競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,競爭對手脆弱之處在哪里,迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素是什么,競爭對手未來的目標(biāo)是什么,競爭對手動力是什么,競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么,競爭對手在做什么，

9、能做什么,各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么,競爭對手當(dāng)前如何競爭,了解競爭對手情報的,18,種方法,1,收購對手的垃圾,2,購買對手的產(chǎn)品并加以剖析,3,匿名參觀對手的工廠,4,在港口或火車站記錄對手運(yùn)貨車的數(shù)量,5,從空中對對手的工廠進(jìn)行拍照,6,分析對手的招工合同,7,分析對手的招工廣告,8,向顧客或經(jīng)銷商詢問對手產(chǎn)品的銷售情況,9,派人參加對手的經(jīng)營活動,24,了解競爭對手情報的,18,種方法,10,冒充顧客去講價,11,用假招工的辦法接觸對手的職工,12,派技術(shù)人員參加行業(yè)會議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了解,13,收買在對手企業(yè)內(nèi)沒有重用的人,14,向?qū)κ值墓?yīng)商了解它的產(chǎn)量,15,與對手的主要

10、顧客交談套取情報,16,收買對手以前的雇員,17,通過咨詢?nèi)藛T參觀對手的工廠,18,收買對手的職工,25,五力”分析,決定現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素,競爭對手的多少及力量對比,行業(yè)增長速度,行業(yè)的固定成本或庫存成本,產(chǎn)品的差異性,客戶的轉(zhuǎn)換成本,行業(yè)中的總體生產(chǎn)能力的變化,競爭對手在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等的差異性,退出壁壘（資產(chǎn)專用化程度、退出費(fèi)用、感情障礙、政府,限制等,26,五力”分析,行業(yè)進(jìn)出壁壘矩陣,退出壁壘,進(jìn)入壁壘,低,高,低,回報,_,回報,_,風(fēng)險,_,風(fēng)險,_,高,回報,_,回報,_,風(fēng)險,_,風(fēng)險,_,27,五力”分析,行業(yè)進(jìn)出壁壘矩陣,退出壁壘,進(jìn)入壁壘,低,高,低,回

11、報低,回報低,穩(wěn)定,風(fēng)險高,高,回報高,回報高,穩(wěn)定,風(fēng)險高,28,五力”分析,替代產(chǎn)品的威脅,識別替代品,與本行業(yè)產(chǎn)品有同樣功能的產(chǎn)品或服務(wù),思考：商品住宅是否有替代品,29,五力”分析,影響替代威脅的因素,替代品的性能、價格,用戶的轉(zhuǎn)換成本,替代品的盈利能力,客戶使用替代品的傾向,替代品生產(chǎn)企業(yè)所采取的經(jīng)營策略,30,五力”分析,買方的侃價能力,對買方進(jìn)行分類,影響買方侃價能力的因素,購買量,產(chǎn)品差異性,產(chǎn)品占買方成本的比重,用戶的轉(zhuǎn)換成本,買方的利潤,買方后向一體化的可能性,本行業(yè)產(chǎn)品對買方產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度,買方的信息掌握程度,31,五力”分析,賣方的侃價能力,對賣方進(jìn)行分類,影響賣方

12、侃價能力的因素,賣方的行業(yè)集中程度,產(chǎn)品的可替代程度及轉(zhuǎn)換成本,所供應(yīng)行業(yè)的重要程度,供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性,產(chǎn)品差異性,賣方前向一體化的可能性,本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性,32,影響五力的因素,進(jìn)入,者的威脅,規(guī)模經(jīng)濟(jì),品牌忠誠度,渠道網(wǎng)的建立,先驅(qū)優(yōu)勢,供貨商的議,價能力,供貨商規(guī)模大,小,供貨商差異化,能力,供貨商成本占,總成本的比例,供貨商的可代,替性,供貨商向前整,合的可能,資金需求,專利保護(hù),政府政策,現(xiàn)有廠商的報復(fù),買方的議價能,力,競爭者之間的競爭,產(chǎn)業(yè)增長率,固定成本,變動成本,超額產(chǎn)能,認(rèn)知產(chǎn)品差異化,產(chǎn)業(yè)集中度,競爭者背景不同,母公司的影響,退出障礙,產(chǎn)品耐久性,買

13、主規(guī)模和數(shù)量,代替品的數(shù)量,向后整合的可能,買主利潤率占買,主總成本的大小,產(chǎn)品差異化,代替品的威脅,代替品的價格,消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本,五力”分析,思考,五力”模型的優(yōu)點(diǎn)是什么？有沒有不足之處,對于影響行業(yè)競爭格局的五種力量，企業(yè)應(yīng)如何,應(yīng)對,還可以采用哪些方法來對行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析,34,五力”模型,潛在進(jìn)入者,新進(jìn)入者的威脅,供應(yīng)商的討價還價能力,賣方,行業(yè)內(nèi)的競爭者,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,購買商的討價還價能力,買方,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,替代產(chǎn)品,35,五力”分析,五種競爭力量的戰(zhàn)略意義,公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi),越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力,就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)

14、勢，公司的競爭,戰(zhàn)略也就會越來越有效,36,五力”分析,對“五力模型”的改進(jìn),考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響,考慮政府管制的影響,五力模型”的應(yīng)用,選擇行業(yè)（或細(xì)分市場,改變各種競爭力量,利用各種力量的變化,37,五力”分析,企業(yè)對五種力量的對策,進(jìn)入威脅,賣方侃價能力,設(shè)置進(jìn)入障礙,供應(yīng)多元化,提高進(jìn)入壁壘,與供應(yīng)商結(jié)合,報復(fù),配件標(biāo)準(zhǔn)化,競爭對手的威脅,與競爭對手聯(lián)合采購,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,尋找替代品,降低成本,聯(lián)合競爭對手,38,五力”分析,企業(yè)對五種力量的對策,買方侃價能力,替代威脅,加大買方轉(zhuǎn)換成本,持續(xù)觀察替代品,產(chǎn)品多樣化（差異化,產(chǎn)品多樣化,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),跟進(jìn)（推出替代品,客戶關(guān)系管理,與客戶

15、結(jié)合（前向一體化,與競爭對手結(jié)盟,39,4,市場集中度如何？最強(qiáng),最弱的公司是誰,戰(zhàn)略集團(tuán)分析有助于準(zhǔn)確地確定競爭廠商的競爭地位，確定,企業(yè)最近的競爭對手,高,價,格,質(zhì),量,形,象,低,B,D,C,E,A,G,F,產(chǎn)品線商品組合,戰(zhàn)略集團(tuán)分析,戰(zhàn)略集團(tuán),一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征,的一組企業(yè),戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用,了解集團(tuán)內(nèi)的競爭狀況,了解集團(tuán)間的“移動障礙”，為本企業(yè)決策作參考,了解集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點(diǎn)，加強(qiáng)公司在集團(tuán)的地位,預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會,41,戰(zhàn)略集團(tuán)分析,戰(zhàn)略集團(tuán)的細(xì)分變量,產(chǎn)品差異化程度、細(xì)分市場數(shù)目、分銷渠,道、品牌數(shù)量、營銷力度、縱向一體化程

16、度,質(zhì)量,價格、技術(shù)領(lǐng)先程度,R&D,能力、價格水,平、所有者結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、產(chǎn)品線等等,42,戰(zhàn)略集團(tuán),決定戰(zhàn)略集團(tuán)間競爭激烈程度的因素,戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場重疊程度,戰(zhàn)略集團(tuán)的數(shù)量及相對規(guī)模,戰(zhàn)略集團(tuán)的產(chǎn)品差異化程度,各戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的差異,43,戰(zhàn)略集團(tuán)分析,戰(zhàn)略集團(tuán)與企業(yè)盈利性的關(guān)系,決定企業(yè)盈利性的因素,所處產(chǎn)業(yè)的特征：五力強(qiáng)弱、產(chǎn)業(yè)需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度等,所處戰(zhàn)略集團(tuán)的特征：移動壁壘的高低、集團(tuán)對買方和賣,方的侃價能力、替代品、與其他集團(tuán)的競爭強(qiáng)度等,企業(yè)在戰(zhàn)略集團(tuán)的地位：集團(tuán)內(nèi)的競爭強(qiáng)度、公司在集團(tuán),的相對規(guī)模、公司執(zhí)行戰(zhàn)略的能力等,44,5,在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素,KSF,有哪

17、些,關(guān)鍵成功因素,KSF,指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素,產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的,業(yè)務(wù)成果等,如何確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素,KSF,顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù),行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么,需要什么資源和競,爭能力,行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施,一個成功的企業(yè)應(yīng)該是,在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?至少在一個關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力,45,常見的關(guān)鍵驅(qū)動因素,KSF,常見的關(guān)鍵成功因素,KSF,技術(shù),科研能力,在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程中有創(chuàng)造性的改進(jìn),有專有技能,制造,生產(chǎn)效率高,有很高的固定資產(chǎn)利

18、用率,46,常見的關(guān)鍵驅(qū)動因素,KSF,市場營銷,有強(qiáng)大的批發(fā)分銷商,擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn),產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬,有吸引力的包裝及款式,有一流的廣告,其他,良好的公司形象或聲譽(yù),有利的設(shè)施及選址,政府政策的支持,47,6,行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平,之上的盈利前景如何,行業(yè)的成長潛力,當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利,行業(yè)的競爭力量將會增強(qiáng)還是減弱,行業(yè)的驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響,公司在行業(yè)中的競爭地位如何,在某些情況下，在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位,仍可獲得不錯的利潤,公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素,KSF,上的匹配程度,行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度,繼續(xù)參加該行業(yè)的競

19、爭是否可以提高成功的能力,48,補(bǔ)充：競爭對手分析,競爭對手分析模型,競爭態(tài)勢矩陣,關(guān)鍵成功,因素,質(zhì)量,性能,聲譽(yù),形象,價格,制造能力,研發(fā)能力,財務(wù)資源,客戶服務(wù),合計,49,權(quán),重,本公司,得分,加權(quán)分,A,公司,得分,加權(quán)分,B,公司,得分,加權(quán)分,競爭對手分析,競爭對手分析模型,競爭態(tài)勢矩陣,得分在,1-4,之間,1,代表絕對劣勢,4,代表絕對優(yōu)勢,得分越高，該公司的競爭優(yōu)勢就越強(qiáng),權(quán)重的確定和打分是難點(diǎn),通過對企業(yè)自身及競爭對手得分的比較，企業(yè)可以找出,競爭對手的優(yōu)劣勢、競爭對手成功的關(guān)鍵要素、企業(yè)相對,于競爭對手的長處和不足等等，從而做到知己知彼,50,補(bǔ)充：環(huán)境分析的技術(shù)和方

20、法,定量方法,趨勢外推法,定性方法,專家意見法,德爾菲法,回歸分析,計量模型,決策樹,頭腦風(fēng)暴法,銷售人員預(yù)測法,51,環(huán)境分析的技術(shù)和方法,外部環(huán)境因素分析方法,外部因素評價矩陣,關(guān)鍵外部因素,權(quán)重,得分,加權(quán)得分,1,機(jī),2,會,3,1,威,2,脅,3,合計,52,環(huán)境分析的技術(shù)和方法,外部環(huán)境因素分析方法,外部因素評價矩陣,得分界于,1-4,之間,1,代表企業(yè)對現(xiàn)有機(jī)會和威脅的利用程度最差,4,代表企業(yè)對現(xiàn)有機(jī)會和威脅做了最好的反應(yīng),平均分為,2.5,權(quán)重的確定和打分是難點(diǎn),通過應(yīng)用此方法，可以使企業(yè)清楚自己的外部環(huán)境以及,對外部環(huán)境因素的利用情況,53,外部環(huán)境對企業(yè)的影響,機(jī)會和威脅

21、,機(jī)會,顯現(xiàn)機(jī)會：常常與某一時期特定的經(jīng)營環(huán)境變動,相聯(lián)系，如突發(fā)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化事件；地理,人口、教育等發(fā)展的不平衡；商品、資金、價格的,時空差,潛在機(jī)會：通常包括行業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化；新,技術(shù)、新發(fā)明、新工藝的出現(xiàn)；政府金融、信貸政,策變化及利率的波動；商品價格變動及資源供應(yīng)的,不平衡等,54,外部環(huán)境對企業(yè)的影響,機(jī)會和威脅,機(jī)會的特點(diǎn),機(jī)會寓于“動”之中：環(huán)境因素之可貴在于它的變動。有,環(huán)境的動態(tài)變化，才有可能產(chǎn)生變局，有變局才能出現(xiàn)新的,機(jī)會或威脅,目標(biāo)對應(yīng)性：機(jī)會與企業(yè)目標(biāo)是相對應(yīng)的。同一事件、同,一形勢對不同目標(biāo)的企業(yè)具有不同的意義,收益與風(fēng)險并存,不穩(wěn)定性,機(jī)不可失，時不再來

22、,55,外部環(huán)境對企業(yè)的影響,機(jī)會和威脅,機(jī)會管理,企業(yè)不要坐等機(jī)會，它必須知道如何系統(tǒng)地對機(jī)會進(jìn)行研究,選擇和管理,企業(yè)要注意政府對機(jī)會的態(tài)度,企業(yè)可以通過檢討受到忽略的顧客需要、競爭者的弱點(diǎn)、企,業(yè)自身優(yōu)勢等，發(fā)現(xiàn)許多已經(jīng)存在的市場機(jī)會,企業(yè)可以通過刺激內(nèi)部創(chuàng)造力，向競爭對手學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出新,的市場機(jī)會,可以通過建立情報網(wǎng)絡(luò)和專家系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)和評估市場機(jī)會,56,外部環(huán)境對企業(yè)的影響,機(jī)會和威脅,威脅,企業(yè)威脅的來源,現(xiàn)有競爭對手、供應(yīng)商、客戶、潛,在的競爭對手、替代產(chǎn)品或技術(shù)、互補(bǔ)企業(yè)與合作伙伴,政策或規(guī)則、自然狀況等,規(guī)避威脅的辦法,建立快速反應(yīng)機(jī)制，保證能盡快出臺應(yīng)對措施,時刻提防對手，

23、學(xué)會識別市場信號,建立暢通的溝通機(jī)制，確保企業(yè)高層能盡早知道威脅,57,企業(yè)戰(zhàn)略管理模型,Pearce & Robinson, 1991,主要影響,公司使命,欲求,微小影響,可能,公司條件,環(huán)境,長期目標(biāo),總體戰(zhàn)略,年度目標(biāo),職能戰(zhàn)略,反饋,反饋,政策,戰(zhàn)略制度化,控制與評估,58,內(nèi)部環(huán)境分析,一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的意義,二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,三、企業(yè)獨(dú)特競爭能力分析,59,一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的意義,企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施必須建立在現(xiàn)有的實力基,礎(chǔ)之上,企業(yè)戰(zhàn)略的質(zhì)量取決它使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢適應(yīng),環(huán)境機(jī)會與環(huán)境威脅的程度,60,二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,職能法,價值鏈法,61,職能法

24、,職能法：從企業(yè)內(nèi)部職能出發(fā)來分析內(nèi)部環(huán)境的優(yōu),勢和劣勢,市場營銷,財務(wù)和會計,生產(chǎn),運(yùn)作,技術(shù),人力資源,管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,62,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的核心問題,1,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何,2,公司面臨哪些戰(zhàn)略問題,3,價值鏈分析的結(jié)果如何,4,公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢,5,公司產(chǎn)品競爭力如何,6,公司市場營銷管理狀況如何,7,公司人力資源開發(fā)與管理狀況如何,8,公司財務(wù)狀況如何,9,公司組織機(jī)構(gòu)狀況如何,10,企業(yè)核心能力分析,63,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何,1,是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化,2,是聚焦于一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場,3,

25、是涉及到價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié),4,公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動有哪些,5,是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)？業(yè)績是否處于行業(yè),的平均盈利水平以上,6,市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變,7,利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何,64,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何,8,凈利潤率、投資回報率、銷售的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi),公司比較,9,整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是下降,10,股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較,11,銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢,12,公司在顧客中的形象和聲譽(yù),13,對于決定顧客選擇商品的一些重要因

26、素（如技術(shù)、質(zhì),量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者,65,公司面臨哪些戰(zhàn)略問題,現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量,是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應(yīng),現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢,公司面臨的哪些市場機(jī)會應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司,的資源強(qiáng)勢和能力,要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施,公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何,公司是否擁有競爭優(yōu)勢,現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么,是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加,強(qiáng)公司的競爭地位,66,產(chǎn)品競爭力如何,企業(yè)產(chǎn)品分析,1,產(chǎn)品市場地位分析：市場占有率,2

27、,產(chǎn)品收益性分析：邊際利潤率分析,量本利分析,3,產(chǎn)品成長性分析：銷售量（額）增長率分析，市場占,有率增長率分析,4,產(chǎn)品競爭力分析：產(chǎn)品技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量水平、產(chǎn),品外觀、包裝、商標(biāo)、成本、價格、售前售后服務(wù)、銷售,渠道、促銷策略等指標(biāo)分析,5,產(chǎn)品壽命周期及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析,6,新產(chǎn)品開發(fā)狀況分析,將本公司產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手作對比，找出本公司在產(chǎn),品方面的優(yōu)劣勢,67,財務(wù)狀況如何,評價內(nèi)容,基本指標(biāo),修正指標(biāo),評議指標(biāo),一,財務(wù)效,凈資產(chǎn)收益率,資本保值增值率,益狀況,總資產(chǎn)報酬率,銷售（營業(yè)）利潤率,成本費(fèi)用利潤率,1,領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì),二,資產(chǎn)營,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,2,產(chǎn),品,

28、市,場,占,有,能,力,運(yùn)狀況,流,動,資,產(chǎn),周,轉(zhuǎn),應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,服務(wù)滿意度,率,不良資產(chǎn)比率,資產(chǎn)損失比率,3,基礎(chǔ)管理比較水平,三、償債能,資產(chǎn)負(fù)債率,流動比率,4,在崗員工素質(zhì)狀況,力狀況,已獲利息倍數(shù),速動比率,5,技術(shù)裝備更新水平,現(xiàn)金流動負(fù)債比率,服務(wù)硬環(huán)境,長期資產(chǎn)適合率,6,行業(yè)或區(qū)域影響力,經(jīng)營虧損掛賬比率,7,行業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略,四,發(fā)展能,銷售（營業(yè)）增,總資產(chǎn)增長率,8,長期發(fā)展能力預(yù)測,力狀況,長率,固定資產(chǎn)成長率,資本積累率,三年利潤平均增長率,三年資本平均增長率,68,組織機(jī)構(gòu)狀況如何,組織機(jī)構(gòu)是否符合公司戰(zhàn)略的需要,組織機(jī)構(gòu)扁平化傾向,部門劃分是否合理,職能

29、部門職責(zé)是否明確,高層領(lǐng)導(dǎo)的分工是否合理,管理人員的數(shù)量是否合適,決策效率,有沒有建立信息管理系統(tǒng),組織內(nèi)部信息流通速度,溝通機(jī)制是否健全,69,價值鏈法,什么是價值鏈,企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和售后服,務(wù)等方面進(jìn)行各種活動的聚合體,這些活動是相互聯(lián)系與互相影響的,在形式上，象是一個鏈條，前后相續(xù)，環(huán)環(huán)相扣,任何一個環(huán)節(jié)都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉,一個基本問題：什么是價值,70,企業(yè)價值鏈,公司基本結(jié)構(gòu),人力資源管理,支持活動,技術(shù)開發(fā),采購,內(nèi)部后勤,生產(chǎn)運(yùn)營,外部后勤,營銷與銷售,服務(wù),主要活動,71,價值鏈細(xì)分,聘任,留住人才,激勵機(jī)制,培訓(xùn),考核,獎懲,供,貨,客,融資能力,

30、投資策略,成本控制,流動資金,開發(fā)技術(shù),成本,質(zhì)量,設(shè)備,制造技術(shù),在制品,應(yīng)收付帳,固定資產(chǎn),管理技術(shù),銷售網(wǎng)絡(luò),價格政策,客戶服務(wù),信息技術(shù),需求分析,市場推廣,客戶關(guān)系,商,供貨時間,庫存周轉(zhuǎn)率,質(zhì)量,消耗,現(xiàn)場管理,協(xié)作精神,戶,72,價值鏈分析法,1,運(yùn)用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特,別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力,2,過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系,的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在,輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢,3,企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最,有優(yōu)勢的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核

31、心競爭力，其他非,優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包,73,供應(yīng)鏈與價值鏈,供應(yīng)商價值鏈,營銷渠道價值鏈,顧客價值鏈,企業(yè)價值鏈,企業(yè)價值鏈,企業(yè)價值鏈,企業(yè)價值鏈,74,價值鏈間的聯(lián)系：對比,競爭對手,比一比，看誰的價值鏈（供應(yīng)鏈）的質(zhì)量高,企業(yè)自己,在未來，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭將更多地體現(xiàn)在各自,供應(yīng)鏈之間的競爭上,75,價值鏈分析,價值鏈分析的目的,分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢,分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,價值鏈分析的特點(diǎn),價值鏈的整體性（供應(yīng)鏈,價值鏈的異質(zhì)性（不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈不同，同一產(chǎn)業(yè)不,同企業(yè)的價值鏈也不同,76,企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,價值活動本身,價值鏈內(nèi)部各環(huán)節(jié)的聯(lián)系,企業(yè)價

32、值鏈與其它企業(yè)價值鏈、用戶價值鏈的聯(lián)系,77,思,考,你所在企業(yè)的價值鏈由哪些活動組成？每個,活動的主要影響因素是什么,78,示例,某房地產(chǎn)開發(fā)公司的價值鏈分析,人力資源、融資能力、組織機(jī)構(gòu)、研發(fā)能力,投資策劃,明確的公司,戰(zhàn)略和理念,清晰的市場,定位能力,土地獲取,政府關(guān)系和,社會資源,市場化運(yùn)作,經(jīng)驗,土地開發(fā),項目成功開,發(fā)經(jīng)驗,市場化運(yùn)作,經(jīng)驗和能力,規(guī)劃設(shè)計,人員的經(jīng)驗,和判斷能力,創(chuàng)新能力,施工管理,歷史成功經(jīng),驗積累,質(zhì)量、控制,能力,銷售管理,銷售的成功,經(jīng)驗,市場信息的,獲取與反饋,利,潤,企業(yè)聲譽(yù)及,品牌優(yōu)勢,策劃經(jīng)驗和,能力,宏觀經(jīng)濟(jì)和,政策研判,組織與人員,保證,資金實

33、力與,融資能力,土地儲備,資金運(yùn)作經(jīng),驗與能力,組織與人員,保證,組織與人員,保證,外部信息的,獲取和反饋,成本控制能,力,新技術(shù)、新,材料的應(yīng)用,組織與人員,保證,流程通暢的,保證,組織與人員,保證,地域市場壁,壘突破能力,綜合評價,弱勢,較強(qiáng),弱勢,較強(qiáng),強(qiáng)勢,弱勢,三、企業(yè)獨(dú)特競爭能力分析,企業(yè)的核心能力、戰(zhàn)略資源與競爭優(yōu)勢,企業(yè)核心競爭力及其來源,企業(yè)核心競爭力的模仿障礙,企業(yè)核心競爭力的培育策略,80,企業(yè)的核心能力,根據(jù)美國的普拉哈拉德,Prahalad,和英國的哈梅爾,Hamel,所謂核心能力,the,core,competence,是指一個組織或一個企業(yè)整體的學(xué)習(xí)過程和能力,特

34、別,是協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)要素的能力,核心能力是無形的,來源于企業(yè)經(jīng)驗和知識的積累,同,時也是非衰減的,不會隨著應(yīng)用而消失,雖然核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的基礎(chǔ),但是它卻不,是直接原因,在企業(yè)核心能力和企業(yè)競爭優(yōu)勢之間還有,一個中間環(huán)節(jié),這就是企業(yè)的戰(zhàn)略資源,strategic,assets,81,企業(yè)戰(zhàn)略資源,一,九,九,四,年,英,國,的,馬,基,茲,Markides,和,威,廉,森,Williamson,在研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略時,基于企業(yè)核心能,力的概念提出了企業(yè)戰(zhàn)略資源的概念,戰(zhàn)略資源是指一個企業(yè)在某一特定市場上形成成本或特,色優(yōu)勢的資源組合,這一資源組合是非完全可模仿,非,完

35、全可替代和非完全可交換的,這,使,形,成,于,戰(zhàn),略,資,源,的,競,爭,優(yōu),勢,是,相,對,可,持,續(xù),的,sustainable,82,企業(yè)的核心能力,戰(zhàn)略資源和競,爭優(yōu)勢之間的關(guān)系,各種資源,戰(zhàn)略資源,戰(zhàn)略資源,競爭優(yōu)勢,市場,競爭優(yōu)勢,市場,核心能力,1,戰(zhàn)略資源,3,競爭優(yōu)勢,3,市場,3,核心能力,2,戰(zhàn)略資源,4,競爭優(yōu)勢,4,市場,4,83,核心競爭力,C. K. Prahalad,和,Gary Hamel,提出了一個非常,形象的“樹型”理論,他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹,干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和,果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固,樹身的根就是核心競爭力,84,最終產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品,核心競爭力,關(guān)于企業(yè)核心競爭力,同一行業(yè)內(nèi)相互競爭的企業(yè)所擁有的資源和能力并不是,沒有差異的，而是相當(dāng)部分的資源和能力是獨(dú)特的、難以,模仿的，并且也是