正確理解全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用v20

1、正確理解全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用一、全面預(yù)算的定義全面預(yù)算是以貨幣或其他計(jì)量形式反映的， 有關(guān)企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、 資本運(yùn)作活動(dòng)等各項(xiàng)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的 數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算管理則是針對(duì)企業(yè)預(yù)算實(shí)施 , 集計(jì)劃、控制為一體的系列管 理活動(dòng)的總稱。預(yù)算管理不等于預(yù)測(cè)， 預(yù)測(cè)是一種事先的估計(jì)， 它可以是口頭形式， 也可以 是書面形式， 并且程序化不明顯， 而預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)所制定的幾種方案， 并從這 幾種方案中選擇出一種最好的方案， 必須是程序化的和書面形式的； 預(yù)算是對(duì)預(yù) 測(cè)的一種反映，是對(duì)預(yù)測(cè)的規(guī)劃。 因此，企業(yè)全面預(yù)算既是由銷售、 采購(gòu)、生產(chǎn)、 盈利

2、、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系， 又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”， 還是到期 （年終） 獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和約束制度的核心，具有如下特點(diǎn)：（一）全面性：全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌 資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算， 既能反映企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算， 也能反映企業(yè)資本性財(cái) 務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算。（二）全員性： 全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排， 它 不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。（三）全程性：對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的控制以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果的評(píng) 價(jià)考核都在全面預(yù)算管理中得到體現(xiàn)。（四）目標(biāo)性：全面預(yù)算管理的目標(biāo)明確， 除目標(biāo)利潤(rùn)外， 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、

3、股東權(quán)益也得到體現(xiàn)。（五）指令性：全面預(yù)算管理由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)，預(yù)算一經(jīng)確定，一般不輕 易調(diào)整。二、全面預(yù)算體系（一）預(yù)算分類預(yù)算可以根據(jù)不同的依據(jù)進(jìn)行分類。1、長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算。按照編制時(shí)間劃分為年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度 預(yù)算 3 種形式。2、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門的決策預(yù)算。按照預(yù)算容劃分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù) 算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算 3 種形式。（1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù) 算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù) 算。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量、預(yù)計(jì)損益、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債。（3）資本預(yù)算包括對(duì)外投資預(yù)算、基建工程預(yù)算、固定資

4、產(chǎn)更新預(yù)算。3、按照預(yù)算控制功能劃分為企業(yè)整體預(yù)算、 部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算 3 種形式， 其中部門預(yù)算包括部門費(fèi)用、成本預(yù)算、部門工作目標(biāo)預(yù)算等。（二）預(yù)算的編制原則1、目標(biāo)明確，圍繞中心原則2、科學(xué)性原則3、穩(wěn)妥性原則4、自上而下全體參與的原則（三）預(yù)算編制單位企業(yè)設(shè)兩級(jí)預(yù)算編制單位， 即作為一級(jí)預(yù)算編制單位的企業(yè)和作為二級(jí)預(yù)算 編制單位和各部門各分支機(jī)構(gòu)。（三）全面預(yù)算的容1、銷售預(yù)算2、生產(chǎn)預(yù)算3、直接材料預(yù)算4、直接人工預(yù)算5、制造費(fèi)用預(yù)算6、銷售與管理費(fèi)用預(yù)算7、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算8、現(xiàn)金預(yù)算9、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)算10、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算（四）全面預(yù)算的編制方式及方法1、企業(yè)預(yù)算編制采用自

5、上而下與自下而上相結(jié)合的方式（1）企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出企業(yè)的參考性目標(biāo)，經(jīng)董事會(huì)審批后逐級(jí)分解下 達(dá)。（2）二級(jí)預(yù)算單位依據(jù)企業(yè)參考性目標(biāo)對(duì)本單位的要求， 編制本單位預(yù)算。（3）預(yù)算委員會(huì)匯總二級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算，并編制企業(yè)總體預(yù)算，履行報(bào) 批程序。2、預(yù)算編制的基本方法（1）固定預(yù)算法固定預(yù)算， 又稱靜態(tài)預(yù)算。 是根據(jù)未來(lái)固定不變的業(yè)務(wù)水平， 不考慮預(yù)算期 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能發(fā)生的變動(dòng)而編制的一種預(yù)算。 以預(yù)算期正常的、 可實(shí)現(xiàn)的某 一業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎(chǔ)，以上期實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，以 單一的會(huì)計(jì)年度為預(yù)算期，確定各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法。缺點(diǎn)：如用來(lái)衡量業(yè)務(wù)水平經(jīng)常變動(dòng)的企業(yè)的經(jīng)

6、營(yíng)成果， 不恰當(dāng)且有時(shí)會(huì)引 起人們的誤解。適用性：用來(lái)考核非營(yíng)利組織和業(yè)務(wù)水平較為穩(wěn)定的企業(yè)。（2）彈性預(yù)算法把所有的成本劃分為變動(dòng)成本與固定成本兩大部分。 變動(dòng)成本主要根據(jù)單位 業(yè)務(wù)量來(lái)控制， 固定成本則按總額控制。 以業(yè)務(wù)量、 成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系 為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)， 編制能夠適應(yīng)多種情況的預(yù) 算方法。優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況的變化： 另一方面能使預(yù)算對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況 的評(píng)價(jià)與考核，建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上。適用性：對(duì)于半變動(dòng)成本的預(yù)算較合適。（3）零基預(yù)算法指在編制預(yù)算時(shí)， 對(duì)于所有的預(yù)算支出均以零字為基底， 不考慮其以往情況 如何，從根本上研究、分析

7、每項(xiàng)預(yù)算有否支出數(shù)額的大小。編制零基預(yù)算的主要步驟如下：第一步：提出計(jì)劃設(shè)想。第二步：確定基層預(yù)算單位。第三步：進(jìn)行成本效益分析。第四步：分配資金、實(shí)預(yù)算。 優(yōu)點(diǎn)：克服了傳統(tǒng)成本計(jì)劃的缺點(diǎn)， 本著以最低耗費(fèi)取得最大效益的原則來(lái) 分配適用資金。缺點(diǎn)：需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，在實(shí)際工作中很難實(shí)行。 適用性：該法在公共組織部門運(yùn)用較為普遍。（4）滾動(dòng)預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算， 又稱永續(xù)預(yù)算， 它是預(yù)算隨著時(shí)間推移而自動(dòng)遞補(bǔ)， 使其始終保 持一定期限 （通常為 1 年）的一種預(yù)算編制方法， 以月份為單位進(jìn)行滾動(dòng)編制預(yù) 算的方式，稱為逐月滾動(dòng)預(yù)算； 預(yù)算期是連續(xù)不斷的， 始終保持 12 個(gè)月（一年）， 每過(guò)去一

8、個(gè)月， 就根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整和修訂后幾個(gè)月的預(yù)算， 并在原來(lái)的預(yù) 算期末隨即補(bǔ)充一個(gè)月的預(yù)算。 以季度為單位進(jìn)行滾動(dòng)編制預(yù)算的方式， 稱為逐 季滾動(dòng)預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：保持預(yù)算的連續(xù)性，在動(dòng)態(tài)中把握未來(lái)。缺點(diǎn)：工作量大。（5）概率預(yù)算法概率預(yù)算是指對(duì)預(yù)算期不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量， 根據(jù)客觀條件， 作出近似 的估計(jì)，估計(jì)可能的變動(dòng)圍及出現(xiàn)在各個(gè)變動(dòng)圍的可能性（即概率） ，再通過(guò)加 權(quán)平均計(jì)算有關(guān)變量在預(yù)算期期望值的預(yù)算編制方法。優(yōu)點(diǎn)：數(shù)字比較精確。缺點(diǎn)：概率的測(cè)算比較復(fù)雜。（五）預(yù)算編制程序1、年度預(yù)算編制程序（1）每年 12 月 3 日前，預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)人須向董事會(huì)提交年度預(yù)算完成情 況（12 月份

9、用預(yù)計(jì)數(shù)），企業(yè)總經(jīng)理向董事會(huì)提交下年度經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的報(bào)告。（2）每年 12 月 10 日前，董事會(huì)下達(dá)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。（3）每年 12 月 15 日前，預(yù)算委員會(huì)組織各部門經(jīng)理召開預(yù)算工作會(huì)議， 將下年度的總體目標(biāo)分解到各部門，并按時(shí)間分解至 4 個(gè)季度，再分解到月度。（4）各部門經(jīng)理組織編制本部門預(yù)算（草案）后交預(yù)算委員會(huì)匯總、審核、 整理，形成企業(yè)總體預(yù)算。（5）年度預(yù)算必須于 12月25日 12月 30日之間，經(jīng)董事會(huì)審核后提 交股東大會(huì)審批，通過(guò)后下發(fā)至各部門正式執(zhí)行。2、月度預(yù)算編制程序（1）月度預(yù)算要求每月 30 日前，由各部門經(jīng)理根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)和本期完 成進(jìn)度，擬定下月份指標(biāo)，向預(yù)

10、算委員會(huì)提交月度預(yù)算（草案） 。（2）由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)組織整理、匯總報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。3、臨時(shí)預(yù)算編制程序 （1）臨時(shí)預(yù)算是由特殊項(xiàng)目或接受某項(xiàng)臨時(shí)交辦任務(wù)負(fù)責(zé)人，根據(jù)管理需 要提出某一時(shí)期或階段的預(yù)算。（2）由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，其直接上級(jí)和預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)審查，具體指標(biāo)按 審批權(quán)限批準(zhǔn)，在審批權(quán)限以外的項(xiàng)目，由董事會(huì)批準(zhǔn)。（3）董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施，要求在項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前完成這類預(yù)算的編審工 作。（八）預(yù)算編制管理制度1、目的為建立科學(xué)的預(yù)算管理體制， 健全和精確管理工作目標(biāo)， 動(dòng)態(tài)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)狀況， 使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)上健康有序發(fā)展，特制定本制度。2、容及適用圍 （1）本規(guī)定重點(diǎn)規(guī)各部門的預(yù)算

11、分類、編制及企業(yè)財(cái)務(wù)的預(yù)算控制。 （2）本規(guī)定使用于企業(yè)總部、下屬分公司、全資子公司。3、預(yù)算編制原則 全員參與、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡。4、在各項(xiàng)預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，因特殊情況無(wú)法確定的匯款目標(biāo)，其資 金臨時(shí)缺口，由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)制定備用籌資方案。5、各部門必須根據(jù)預(yù)算委員會(huì)提出的預(yù)算編制及其操作要求，及時(shí)編制、 上報(bào)、下達(dá)規(guī)定時(shí)期的預(yù)算，并接受考核。6、預(yù)算編制制度由董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行、修改或廢止。7、預(yù)算編制制度實(shí)施后，凡既有的類似規(guī)定自行終止，與本規(guī)定有抵觸的 以本規(guī)定為準(zhǔn)，與國(guó)家有關(guān)規(guī)定抵觸的，以國(guó)家有關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)。（九）預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程控制 預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程包括：申請(qǐng)、審

12、核、批準(zhǔn)和執(zhí)行。 1、預(yù)算執(zhí)行申請(qǐng)。使用部門依據(jù)需求，參照預(yù)算執(zhí)行情況，確認(rèn)有預(yù)算額 度，則向預(yù)算管理部門提出預(yù)算執(zhí)行申請(qǐng)， 該申請(qǐng)由使用部門主管簽字確認(rèn)后提 出。2、預(yù)算執(zhí)行審核。預(yù)算管理部門受理使用部門的預(yù)算申請(qǐng)后，在規(guī)定工作 日，參照預(yù)算執(zhí)行情況， 確認(rèn)是否有預(yù)算額度， 有額度可執(zhí)行則提交總經(jīng)理批準(zhǔn)， 否則駁回申請(qǐng)。3、預(yù)算執(zhí)行批準(zhǔn)。預(yù)算管理部門審核無(wú)誤后提交總經(jīng)理批準(zhǔn)。4、預(yù)算執(zhí)行。使用部門接到經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后的預(yù)算申請(qǐng)，即可提交采購(gòu)部 門執(zhí)行該項(xiàng)購(gòu)買或支出。（十）預(yù)算的修正截止半年度終了， 可依據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況， 對(duì)年度預(yù)算項(xiàng)目和額度提出 修正，修正目標(biāo)須經(jīng)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后方可下發(fā)

13、各部門執(zhí)行。（十二）決算 每月度、季度、年度終了，即對(duì)該期間預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行決算工作，依 照預(yù)算項(xiàng)目對(duì)應(yīng)編列執(zhí)行情況報(bào)表，以便與年度、季度、月度預(yù)算、修正預(yù)算進(jìn) 行比較分析。（十三）預(yù)決算的比較分析 將編列的月度、季度、年度決算情況報(bào)表與年度、季度、月度預(yù)算、修正預(yù) 算進(jìn)行比較， 體現(xiàn)預(yù)、決算差異，然后將各細(xì)項(xiàng)差異經(jīng)預(yù)算管理部門反饋給使用 部門，找出差異原因，并對(duì)差異原因進(jìn)行解釋說(shuō)明。（十四）預(yù)決算比較分析后續(xù)工作在對(duì)預(yù)、 決算進(jìn)行比較分析后， 找出了預(yù)算到執(zhí)行過(guò)程中的差異原因， 即可 作出有針對(duì)性的改善或調(diào)整。 如果是預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)有問題， 則在修正預(yù)算中予以對(duì) 應(yīng)修正；如果是執(zhí)行過(guò)程中因市

14、場(chǎng)變化或其他因素造成了差異， 則應(yīng)迅速調(diào)整和 改善，以避免浪費(fèi)企業(yè)資源，而對(duì)全局、全年度資產(chǎn)、損益造成影響。三、全面預(yù)算的意義和作用 全面預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)部控制方法， 實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司 業(yè)務(wù)流、信息流的整合，對(duì)企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日?；顒?dòng)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以 及優(yōu)化資源配置具有重大意義。 因此，實(shí)施全面預(yù)算管理， 其目的就是公司利益 最大化。（ 一 ） 有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致企業(yè)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致， 才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。 各職能部 門因職責(zé)不同， 往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。 傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就 是按職能部門劃分板塊管理， 各種職能部門管理之間缺乏整

15、合， 從而本位而零亂。（ 二 ） 有利于加強(qiáng)企業(yè)部控制企業(yè)一旦制定了預(yù)算， 就進(jìn)入了實(shí)施階段， 管理工作的重心就進(jìn)入了控制過(guò) 程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行， 企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變， 必然會(huì)出現(xiàn) 執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差， 此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析， 為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的， 哪些錢是不可以花的。 企業(yè)即然制定了預(yù)算， 就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)， 而不能流 于形式，國(guó)許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的態(tài)度非常隨意， 沒有預(yù)算就改， 最后預(yù)算表改得面 目全非，預(yù)算沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用， 先前的預(yù)算的制定工作也就白干， 浪費(fèi)企業(yè) 資源，且增加了企業(yè)對(duì)

16、預(yù)算編制的隨意性， 因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改， 實(shí)際上 這也是企業(yè)的部控制能力低下的表現(xiàn)， 而對(duì)一些部控制好的企業(yè)， 他們能嚴(yán)格按 照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的控， 即時(shí)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時(shí)， 也會(huì)事先 設(shè)定一個(gè)上限， 不能逾越。 預(yù)算管理在企業(yè)部控制中日益發(fā)揮核心作用， 正如著 名管理學(xué)家戴維奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有 關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。（ 三 ） 有利于績(jī)效考核 績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中， 首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任， 每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。

17、績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具， 績(jī)效管理 指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。 而企業(yè)預(yù)算正是企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)， 以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo) 向性的作用， 而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)， 其本身具有可考 核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效， 分析差異改進(jìn)工作。 而將績(jī) 效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比 較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)， 顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能 客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。（ 四） 有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果， 最后確定的企業(yè)預(yù)算是 各個(gè)職能部門的綜合平衡的結(jié)果。 各個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總 目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門的預(yù)算達(dá)成為前提做支持 的。預(yù)算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標(biāo)， 他們可以根據(jù)預(yù)算安排各 自的活動(dòng)。科學(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想， 是企業(yè) 最高權(quán)力對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì) 責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。 沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒有靈魂。 公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分