業(yè)主方與管理方在酒店運營中的合作博弈電子教案

1、業(yè)主方與管理方在酒店運營中的合作博弈 合作博弈也稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個社會的利益有所增加。合作博弈研究人們達成合作時如何分配合作得到的收益，即收益分配問題。 針對目前大多數(shù)高星級酒店采取的委托管理模式，我們先從該模式以及業(yè)主方與管理方的利益追求來看合作博弈應用的可行性。 業(yè)主投資建酒店，酒店建成后委托給酒店管理公司來管理，從產(chǎn)權理論分析，實質(zhì)上就是所有權和經(jīng)營權的分離。根據(jù)管理合同的約定，管理方收取基本管理費或許可費，根據(jù)利潤率或目標利潤的實現(xiàn)收取獎勵管理費，收取集團營銷市場費，管理公司提供全球網(wǎng)絡訂房服務收取傭金

2、以及通過委托模式提高品牌價值等。業(yè)主會收取經(jīng)營所剩下的利潤，也就是業(yè)主利潤，并決定全部剩余利潤的分配。 管理合同決定了業(yè)主方和管理方的利益追求是有所不同，業(yè)主方除了收取業(yè)主利潤外，還要注意投資酒店資產(chǎn)的保值增值，追求的是整個實體的價值最大化。有的業(yè)主在未來還有自己做品牌的計劃，存在與管理公司將來成為直接競爭對手的可能。但是二者的利益又有共同之處，酒店的營業(yè)狀況決定了管理方可以收取的管理費的多少，同時也決定了業(yè)主方的業(yè)主利潤多少，最終會影響到酒店的價值評估。 因此，在業(yè)主方與管理方之間，目標雖然不同，但是利益具有共同性。雙方存在合作博弈的基礎。合作博弈因為能夠讓整體的利益增加，因此可將這個博弈論

3、的方法引用到業(yè)主方與管理方的合作中。 在酒店運營中，業(yè)主方要通過與管理方的合作博弈來實現(xiàn)酒店的價值最大化。下面我們來探討以下幾點方式。 尊重管理合同，但又不拘泥于管理合同 每家委托管理的酒店都會有其對應的管理合同，這個管理合同就是基本的規(guī)則。業(yè)主方對運營酒店施加影響的方法是按照管理合同賦予業(yè)主方的權限以及業(yè)主對副總經(jīng)理或財務副總監(jiān)的任命權 。 正因為酒店委托管理合同的實質(zhì)是將經(jīng)營權委托給管理公司，幾乎所有的管理公司都不接受業(yè)主對酒店日常經(jīng)營的干涉，而業(yè)主方又希望對酒店施加影響。雙方妥協(xié)的結果是管理公司接受業(yè)主委派一位副總經(jīng)理和/或一位財務副總監(jiān)，但在管理合同中會對業(yè)主委派的人員的權限有所約束。

4、 在酒店運營過程中，由于業(yè)主方和管理方的強勢不同，決定了雙方在酒店權限分工有可能偏離管理合同的約定。在不違背管理合同基本原則的情況下，業(yè)主方可以變通的爭取更多的權利。比如在管理合同中沒有規(guī)定業(yè)主方人員審批權，但在實際操作中，是完全有可能爭取到這個權利。這也是將中國國情和管理公司規(guī)定相結合。當然，不管是審批權或者是審查權，還是其他參與酒店日常事務的權限，都可以通過負責任的業(yè)主方人員的積極參與，施加業(yè)主方的影響。 不干涉經(jīng)營，但又不放任自流 管理方不喜歡業(yè)主參與日常經(jīng)營，同時管理合同也確定管理方的經(jīng)營權不受干涉。業(yè)主管理什么，酒店管理什么，需要有清晰的定位。 對于管理方，業(yè)主方主要通過績效考核的方

5、式來約束，并保證酒店的運營不偏離。由于管理合同是業(yè)主方和管理公司訂立的，合同中的酒店只是雙方實施的對象。因此，業(yè)主方要緊追管理公司，不要總是局限于對酒店自身的管理爭權。不同的管理公司與業(yè)主合作的方式有些不同，但是同一集團內(nèi)的酒店是基本一致的，所以業(yè)主方和管理公司的溝通與聯(lián)系要加強，對管理公司和酒店管理團隊，雙管齊下。 不干涉經(jīng)營，絕不是說就要放任自流。雙方的文化背景不同，出現(xiàn)分歧很正常，但雙方一定要面對面的溝通。管理方不是所有都是對的，要區(qū)別對待。畢竟市場主要在中國，怎樣把這個市場管理好，這是最重要的。業(yè)主方需要多引導，發(fā)揮政府關系和對當?shù)丨h(huán)境的了解的優(yōu)勢，把控酒店經(jīng)營的方向。 現(xiàn)如今，人才和

6、成本難關已經(jīng)成為擋住酒店業(yè)前進步伐的關鍵。酒店管理人才由管理公司招聘，業(yè)主做好盡職調(diào)查關，并關注其日常表現(xiàn)，經(jīng)理級的晉升或加薪要爭取有業(yè)主方人員（副總經(jīng)理/財務副總監(jiān)）的審批。對于日常的成本管理，業(yè)主方派出的副總經(jīng)理/財務副總監(jiān)要多下工夫，加強成本控制，且要拒絕管理方以市場需要或品牌要求為名義的無理攤派。如有集中采購優(yōu)勢的盡可能采用集中采購，總之在保證品牌標準的前提下，盡可能地降低成本。 最后，但特別重要的一點，就是對酒店經(jīng)營中的風險控制，具體包括合同簽訂，采購及付款，資金的管理等方面。酒店必須建立完善的風險控制體系，并保證得到有效執(zhí)行。業(yè)主方派出的副總經(jīng)理/財務副總監(jiān)要全程參與風險管理，強化

7、內(nèi)部控制，降低風險發(fā)生的可能。除此之外，業(yè)主方還要注重定期對酒店實行內(nèi)部審計和外部審計，做到運營審計與財務審計相結合，堅持監(jiān)督不放松。 資產(chǎn)管理，業(yè)主方發(fā)揮主要作用 業(yè)主是酒店資產(chǎn)的所有權人，每個酒店資產(chǎn)動輒幾億甚至上十億，因此要從資產(chǎn)運營的安全與效率出發(fā)，保證資產(chǎn)的完整性，充分發(fā)揮資產(chǎn)帶來的效益。 資產(chǎn)主要包括流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)。大到酒店的房屋建筑物，小到每一項經(jīng)濟業(yè)務，無不涉及到資產(chǎn)的管理。業(yè)主投資的酒店建成后移交給管理方，因此資產(chǎn)的管理要從交接入手，這點需要引起業(yè)主方的重視，酒店開業(yè)后及時將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給管理方，并登記造冊，不單是責任的轉(zhuǎn)移，更是有效管理資產(chǎn)的重要保證。 在酒店運營中，涉及

8、最多、聯(lián)系最密切的是固定資產(chǎn)的管理，業(yè)主方派出的財務副總監(jiān)有責任領導本酒店的固定資產(chǎn)管理工作。 對于業(yè)主方來說，要建立酒店資產(chǎn)管理系統(tǒng)，以實物管理為特點，以計算機操作為平臺，實行信息化管理。業(yè)主方有多家酒店，可以采取集團化資產(chǎn)管理，各酒店加入業(yè)主方的集團資產(chǎn)管理系統(tǒng)。 對于管理方來說，要建立酒店總經(jīng)理負責下的分級管理責任機制。對有專人使用的固定資產(chǎn)，實行“誰使用，誰保管，誰負責”的辦法，落實責任部門和責任人；對于公用固定資產(chǎn)，由部門經(jīng)理負責并將責任落實到人。每年盤點并形成盤點報告，對于盈虧的處理要得到酒店管理方的確認。 法律事項堅持不動搖 從法律形式上講，在委托管理模式下，酒店是業(yè)主公司的分支機構。酒店對外從事經(jīng)營與合作，但最終承擔法律責任、履行法律義務的是業(yè)主方，所以對于涉及法律問題的處理，不能含糊。維護業(yè)主利益的同時也是在保證管理方的品牌信譽。 酒店合同包括員工勞動合同的簽訂方都是業(yè)主公司或其分支機構。對此要嚴格把關，消除任何潛在的法律隱患。在管理合同中明確重大合同的定義，在簽