宇通流程再造案例不要指望一次把流程做完美

1、宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美年報(bào)顯示， 在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流元位列第三， 而在此前的年， 其每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流不到元錢。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長(zhǎng)的關(guān)鍵。年， 宇通集團(tuán)銷售收入億元， 比上年增長(zhǎng)， 而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的多天下降到不到天，公司存貨也因此下降了。歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對(duì)此解釋道，他在別人病重時(shí)給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒(méi)他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企

2、業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關(guān)鍵時(shí)刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？請(qǐng)看本期管理案例不要指望一次把流程做完美宇通企業(yè)集團(tuán)流程再造案例。什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？年月， 在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來(lái)不及履行正常領(lǐng)料手序， 被倉(cāng)庫(kù)保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。 為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度， 領(lǐng)料員動(dòng)用了私人關(guān)系， 另一個(gè)可以直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的員工幫助他取來(lái)了物料“好心”沒(méi)有好 沒(méi)有人 售 先、生 先 不， “靈活”在快速成 的 程中成 企 行 的部分 ， 種靈活不 出 在 料的 工中，也出 在管理人 甚至是 有 管 任

3、的管理人 中。面 繁復(fù) 的 ， 在 巨大的信 和可能存在管理漏洞的 面前，一位“好心的管理者”在“一切服 于 售”的思想指 下 ：“再 沒(méi)有 售 ，再 不能 售” ， 人 工作很不容易，到手的 決不能 了，他 的 盡快確 ， 當(dāng)以最快速度 完，于是放松了必要的 但從年月開始， 工 ， 種“靈活”正被來(lái)自公司上 的力量控制。部分工作人 因工作失 被免 或 離工作 位，一些 工 ， 這些人大都是公 的“好人”啊，有一 公 的“好心”， 什么好心就沒(méi)有好 呢？“那些好心人解決 的 法正是 方逃避 任的 做法，雙方看似配合默契， 掩蓋了工作中的主要矛盾和 。”宇通企 集 副 裁兼 及運(yùn) 葉照友 ， 部

4、 的 能 是 立并分工 作的，包括 和生 采 部 、 與生 部 、 售與售后部 、技 與市 部 、 與 部 等。每個(gè)人 做好自己的事情，公司反 放棄必要的 立。而 公司形成有機(jī)的 一， 是 流程所承擔(dān)的 任。年月，當(dāng)一 大 模的流程再造工程在宇通展開的 候，那些“好心人” 成 再造工作的 象。舊 造成 ERP 失控 “好心人” 象的打 并非空穴來(lái) ， 或者只是來(lái)自某一理 。 正是以“好心人” 象 典型的企 有“人治”少“法治” ， 宇通下定了流程再造的決心。此前， 家位于河南 州的企 了 年高速增 ，正 于成 期管理 型的困惑， 從 到守 ， 公司老 玉祥感受到了 “一桿子 不到底”的困 ，在

5、一系列的兼并、收 后， 依靠個(gè)人 威和 式的管理已無(wú)法 企 有效掌控。 他把希望寄托于其 盛行的，并以此開始 化內(nèi)部控制。宇通接受了的咨 ， 投 萬(wàn)的系 上 。從 目 型到敲定 施在短短一個(gè)多月里完成，年初， 原有 系 、 系 被更 ，包括 售系 、技 系 在內(nèi)的十個(gè)模 一次 施。系 很快上 ，并成 的 板客 。就是 祝的聲音 未落定 ，一個(gè)更 重的 出 了。從年月到月， 玉祥 ， 然 售 在 增加， 但利 卻在逐月減少。 表 示，利 率直 而下， 售拼命 ，利 率拼命下降。整個(gè)公司的 金周 率下降。 更 糟糕的是， 不 沒(méi)有 化控制的初衷，而且整個(gè)企 信息面 失控，系 所 告的數(shù)據(jù)與 脫 。

6、有個(gè) 度， 每個(gè) 度有個(gè)參數(shù) ，而排列的 果 未 整到位。一個(gè) 的例子是 交 期的 ，具體操作的 工手 的表格只有 需求，并無(wú)交 日期 示。但系 要求必 入交 日期，“靈活”者采取了 通的 法， 臺(tái)以下 入周交 ，臺(tái)以下 入個(gè)月交 ，臺(tái)以上 入月中和月末各交 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯(cuò)誤地誘導(dǎo)了物料、采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來(lái)運(yùn)行如常， 但實(shí)際上它的功能已僅限于記錄和傳輸數(shù)據(jù)。原本指望的日常工作依靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的愿望落空，事實(shí)上，系統(tǒng)只承當(dāng)了的記錄功能。管理人員對(duì)日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題無(wú)法實(shí)現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。那位“靈活”地采取從倉(cāng)庫(kù)中自行

7、領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成了對(duì)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅， 當(dāng)個(gè)物料莫名其妙地變成個(gè)的時(shí)候，也威脅了后來(lái)領(lǐng)料者的效率?，F(xiàn)在，關(guān)鍵的問(wèn)題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。公司開始聲稱要 “上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，在實(shí)踐的過(guò)程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作：轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣；優(yōu)化和固定工作流程；加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化；加強(qiáng)和優(yōu)化績(jī)效考核。過(guò)去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來(lái)實(shí)施，哪怕先暫時(shí)固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。把復(fù)雜的系統(tǒng)簡(jiǎn)單化這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的中，十個(gè)模塊被實(shí)施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)管理

8、、項(xiàng)目管理模塊等。當(dāng)年月日流程再造項(xiàng)目工作小組啟動(dòng)時(shí)， 需求計(jì)劃小組、 供應(yīng)周期小組、 生產(chǎn)周期小組三個(gè)項(xiàng)目組成立。三個(gè)項(xiàng)目組都會(huì)涉及的十個(gè)模塊，對(duì)接如何進(jìn)行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠(yuǎn)比調(diào)試計(jì)算機(jī)困難得多。不過(guò)，這是從西方的和（流程再造）實(shí)施的思維，宇通并沒(méi)有鉆入這個(gè)復(fù)雜的胡同， 他們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國(guó)外是相反的。國(guó)外是很發(fā)達(dá)了， 很有組織了，太官僚主義了， 他們的流程再造是簡(jiǎn)化管理。但中國(guó)企業(yè)所需要的是從沒(méi)有到有。現(xiàn)在，流程再造一切從實(shí)際出發(fā)， 模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過(guò)割裂開來(lái)，其頭并進(jìn)。開始時(shí)宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對(duì)公司的產(chǎn)供銷流程進(jìn)行優(yōu)化和改善

9、，延長(zhǎng)需求計(jì)劃的下達(dá)周期， 縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運(yùn)行效率和效益的不斷提升。 此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。這種再造是整個(gè)企業(yè)從文化到組織， 再到考核的全方位的企業(yè)轉(zhuǎn)型。 事實(shí)上，在湯玉祥的眼里， 流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問(wèn)題看待。流程再造不只是為了解決管理過(guò)程中的具體問(wèn)題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，重點(diǎn)是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問(wèn)題。他認(rèn)為：流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，是長(zhǎng)期、持續(xù)性的工作；流程再造并不是對(duì)過(guò)去的否定，而是改進(jìn)，是一個(gè)揚(yáng)棄的過(guò)程；流程再

10、造不僅要對(duì)現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。 種一把手 略的流程再造的推 ，不是由咨 公司刻一個(gè)模子然后企 去套，而是在 程中模式化。在大方向的指引下，循序 地改 。要將流程 得 可行， 而又合理周密， 一個(gè)技巧是充分利用公司 有的各種管理工具。 在宇通，已 的德國(guó) 量體系被當(dāng)成搭建好的良好基 和框架， 流程 行管理 。 而那個(gè)已上 但未充分 效率的系 ，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。事后的 金流利用和利 率增 明， 種做法不 有利于流程再造，同 也 開始更多地 作用。28 定律不必追求完美在流程再造的 程中， 以往存在的管理 逐步暴露，眾多 繁出 的小 所聚

11、集起來(lái)的大 表明， 改 種系 性 的惟一途徑是要 原有的部分工作方法和思 模式，學(xué)會(huì)用新思想、新方法解決 。其中，塑造管理人 尤其是中高 管理人 的工作 更成 流程再造成功的關(guān) 。要扭 中高 管理人 當(dāng) 管人不管事的“泛高 化” 不良 氣；要 工 立 格按流程操作意 千 萬(wàn) ， 如何 工行 起來(lái)？宇通采取的措施是： “不要追求完美，要在 程中不斷抓重點(diǎn)。先抓重點(diǎn)，先抓能激勵(lì)人的。同 兼 方法?！背龀?是最容易激勵(lì)人的，而最容易被看到的成 是利 的增加。于是，一 “成本有效” 的活 在流程再造中展開， 包括市 成本 成本、采 成本、機(jī)會(huì)成本、 成本以及各種管理成本。重中之重 是采 與 存周期。并

12、通 些措施改 工的思 念。不 ，他 并沒(méi)有指望一步到位。 譬如在的系 中， 是完成按（準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)）的方式動(dòng)作，但在流程再造之初， 這一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念沒(méi)出現(xiàn)過(guò)。這些都有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點(diǎn)，抓分。甚至在庫(kù)存中，他們的觀點(diǎn)是，對(duì)通用的部件、便宜的部件不妨多采購(gòu)庫(kù)存，因?yàn)橥ㄓ貌考菀鬃儸F(xiàn)， 便宜的部件即使庫(kù)存多， 成本增加得也不多， 而這些多出的小成本保證了的部件供應(yīng)，從而使員工有的精力去保證那些的非通用部件和昂貴的容易出問(wèn)題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向?！翱砍删图?lì)大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對(duì)流程再造的認(rèn)同?！比~照友認(rèn)為，對(duì)少部分人的行為

13、改變可以靠強(qiáng)來(lái)、硬來(lái)。但對(duì)整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動(dòng)積極性。據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉(cāng)儲(chǔ)處處長(zhǎng)助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高庫(kù)存時(shí)期有個(gè)多億， 但現(xiàn)在，原材料加半成品倉(cāng)庫(kù)只有個(gè)多億，流動(dòng)資金減少了億元占用量。而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎(jiǎng)勵(lì)，以為激勵(lì)。雖然他們有人認(rèn)為流程再造遠(yuǎn)沒(méi)有成功，至少還需要年的時(shí)間去改進(jìn)、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過(guò)階段性的效果已經(jīng)出來(lái)了。案例點(diǎn)評(píng)“嚴(yán)刑峻法”的作用中國(guó)自古就有“刑不上大夫”一說(shuō)。從中國(guó)的歷史經(jīng)驗(yàn)上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果?，F(xiàn)在看來(lái)，在中國(guó)進(jìn)入改革開放之后，有些方面，中國(guó)的企業(yè)、投資者就深受其害。

14、現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。我們平常說(shuō)的， 中國(guó)人喜歡憑感情辦事情， 其實(shí)背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國(guó)要順應(yīng)市場(chǎng)化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)是一條不得不走的道路。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)情況也類似。因此，“嚴(yán)刑峻法”不管對(duì)于中國(guó)國(guó)家來(lái)說(shuō)， 還是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 都具有非?，F(xiàn)實(shí)的意義。 在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。很多年前，就有人提過(guò)，中國(guó)原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱之為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟(jì)”。在此，也套用一下這句話，中國(guó)的企業(yè)，既不是計(jì)劃型管理，也不是市場(chǎng)化管理，而是命令型的管理。換句話說(shuō)，在中國(guó)太

15、多的企業(yè)當(dāng)中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)和機(jī)緣巧合，而取得了暫時(shí)的成功。 對(duì)于這樣的經(jīng)濟(jì)， 對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 無(wú)論是增進(jìn)它的管理能力，還是增進(jìn)它的科學(xué)計(jì)劃能力，都可以為它的價(jià)值增長(zhǎng)帶來(lái)貢獻(xiàn)。因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計(jì)劃科學(xué)性。能取得好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)， 也就不奇怪了。 特別是對(duì)于目前中國(guó)大多數(shù)的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)， 是有足夠的理由加強(qiáng)“科學(xué)管理” 的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個(gè)，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬(wàn)個(gè)。 這種情況下， 宇通當(dāng)然也有足夠的理由來(lái)強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來(lái)加強(qiáng)“計(jì)劃管理” ，以求做到環(huán)環(huán)相扣。這里還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是， 憑借法治、計(jì)劃管理等辦法加強(qiáng)了企業(yè)流程的科學(xué)性，固然可以在現(xiàn)在起到價(jià)值增值的作用，但我們不能忘記， 計(jì)劃管理始終是不適合未來(lái)市場(chǎng)化發(fā)展潮流的?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用， 一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈， 是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實(shí)際上， 制造型企業(yè)即便未來(lái)達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境