國(guó)際項(xiàng)目管理模式及發(fā)展趨勢(shì)

1、國(guó)際項(xiàng)目管理模式及發(fā)展趨勢(shì)工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理 ,即從項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。從性質(zhì)上看 ,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ) ,其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理模式 ,是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng) ,通過(guò)一定的組織和管理方式 ,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行 ,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。近年來(lái)，一些國(guó)際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC 、JGC、LUMMUS等為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、

2、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式 (DBB 模式 )即設(shè)計(jì) - 招標(biāo) -建造 (Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用 ,世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC) 合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)- 招標(biāo)- 建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、建筑師/ 工程師、承包商。優(yōu)點(diǎn)：通用性強(qiáng) ;可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本 ,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少

3、投資。缺點(diǎn) :工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項(xiàng)目周期長(zhǎng) ;業(yè)主管理費(fèi)用較高 ,前期投入大 ;變更時(shí)容易引起較多索賠。建筑工程管理方式 (CM 模式 )又稱(chēng)階段發(fā)包方式， 業(yè)主在項(xiàng)目開(kāi)始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即 CM 經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來(lái)， 負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過(guò)程的管理。 它打破過(guò)去那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng) (單項(xiàng) )工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包

4、商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究分項(xiàng)工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。代理型 CM 模式CM 單位是業(yè)主的咨詢單位， 業(yè)主與 CM 單位簽訂咨詢服務(wù)合同， 業(yè)主分別與多個(gè)施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對(duì)設(shè)計(jì)單位沒(méi)有指令權(quán)，只能向設(shè)計(jì)單位提出一些合理建議，因而CM 單位與設(shè)計(jì)單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是 CM 模式與全過(guò)程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要區(qū)別。 CM 單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。代理型 CM

5、 模式中的 CM 單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)CM單位或咨詢單位擔(dān)任。非代理型 CM 模式該模式又稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)型CM 模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。 業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下， 對(duì)某些專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專(zhuān)用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM 單位所簽訂的合同既包括CM 服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容； 而 CM 單位則與施工單位和材料、 設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同， 并協(xié)議管理。雖然 CM 單位與各個(gè)分包商直接簽訂合同，但CM 單位對(duì)各分包商的招標(biāo)和簽約都對(duì)業(yè)主公開(kāi)并必須經(jīng)過(guò)業(yè)主的確認(rèn)才有效。由于 CM單位介入工程

6、時(shí)間較早(一般在設(shè)計(jì)階段介入)且不承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，所以 CM 單位尚不具備向業(yè)主直接報(bào)出具體工程的價(jià)格，而只是報(bào) CM 費(fèi)，而工程本身的費(fèi)用是今后CM 單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價(jià)之和。業(yè)主在簽訂 CM 合同時(shí)，該合同價(jià)尚不是一個(gè)確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計(jì)價(jià)原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。采用非代理型CM 模式時(shí)，業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險(xiǎn)。 因此，業(yè)主往往要求在CM 合同中預(yù)先確定一個(gè)包括總的工程費(fèi)用和 CM 費(fèi)的“最高總價(jià)”, 并在合同條款中規(guī)定：如果實(shí)際發(fā)生的總費(fèi)用超過(guò)了“最高總價(jià)”，其超出部分由CM 單位承擔(dān)；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由

7、業(yè)主和 CM 單位按一定比例分成。設(shè)計(jì)建造方式 (DBM 模式 )與交鑰匙方式 (TKM 模式 )設(shè)計(jì)建造方式 (Design-BuildMethod)就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專(zhuān)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、 擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式 (TurnKeyMethod)是一種特殊的設(shè)計(jì)建造方式， 即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可

8、行性研究、融資、土地購(gòu)買(mǎi)、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠。但業(yè)主無(wú)法參與建筑師/ 工程師的選擇，業(yè)主代表?yè)?dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響。業(yè)主對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較小。建造運(yùn)營(yíng)移交方式 (BOT 模式 )建造運(yùn)營(yíng)移交方式 (Build-Operate-Transfer)簡(jiǎn)稱(chēng) BOT 方式。 BOT 方式是上世紀(jì) 80 年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式,或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。

9、政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng),授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款 ,協(xié)議期滿后 ,再無(wú)償移交給政府。BOT 方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán) ),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。項(xiàng)目承包模式(ProjectManagementContractor)簡(jiǎn)稱(chēng) PMC 模式。即業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。由于 PMC 承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性?？傮w而言， PMC

10、有三種基本應(yīng)用模式：業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、 安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合 同等管理和控 制。 這種情況 一般稱(chēng) 為工程項(xiàng)目管 理服務(wù) ， 即PM(ProjectManagement)模式。業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分 ) ，但不簽合同，由PMC 承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC 承包商自主選擇施

11、工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。 在這種模式下，PMC 承包商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過(guò)一定限額(即總價(jià)承包或限額承包 )，并保證按時(shí)完工。國(guó)際上流行將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)階段，即前期階段和實(shí)施階段。 項(xiàng)目前期階段， PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期進(jìn)行管理，包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化 ;項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；審查設(shè)計(jì)文件，組織完成設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批； 提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商； 提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制招標(biāo)文件，進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等。項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、建設(shè)工作，PMC 承包商在這個(gè)階段里代表業(yè)主負(fù)

12、責(zé)項(xiàng)目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理，直到項(xiàng)目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動(dòng)性；采購(gòu)管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進(jìn)行運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備，組織試運(yùn)營(yíng)，組織驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等。PMC 模式一般具有以下特點(diǎn)：把設(shè)計(jì)管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC 承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。管理力量相對(duì)固定， 能積累一整套管理經(jīng)驗(yàn)， 并不斷改進(jìn)和發(fā)展， 使經(jīng)驗(yàn)、程序、人員等有繼承和積累，形成專(zhuān)業(yè)化的管理隊(duì)伍，同時(shí)可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項(xiàng)目建成后的人員安置

13、。通過(guò)工程設(shè)計(jì)優(yōu)化降低項(xiàng)目成本。PMC承包商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際條件，運(yùn)用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)， 對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。設(shè)計(jì)采購(gòu)建造模式(簡(jiǎn)稱(chēng) EPC 模式 )此模式又稱(chēng)之為設(shè)計(jì)施工一體化模式。該模式于上世紀(jì)80 年代首先在美國(guó)出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資 和建 周期的 主的重 ， 在國(guó) 工程承包市 中的 用逐 大。FIDIC于 1999 年 制了 準(zhǔn)的 EPC 合同條件， 有利于 EPC 模式的推廣 用。 EPC模式特 適用于工廠、 廠、石油開(kāi) 和基 施等工程。 承包模式中， 材料與工程 通常是由 目 承包 位采 ，但 主可

14、保留 部分重要工程 和特殊材料的采 。EPC 模式在名稱(chēng)上突出了采 ，材料和工程 的采 完全由EPC 承包 位 。承包商承擔(dān)大部分 在 EPC 模式條件下，承包商的承包范 包括 ， 要承擔(dān) 。在 FIDIC 條款中 定，由 主承擔(dān)“一個(gè)有 的承包商不可 且無(wú)法合理防范的自然力作用”的 ，而在 EPC 模式中， 也由承包商承擔(dān)。 無(wú)疑大大增加了承包商在工程 施 程中的 。在 EPC 準(zhǔn)合同條件中 有一些條款也加大了承包商的 ， 例如，EPC合同條件中“ 數(shù)據(jù)” 定：“承包商 核 和解 ( 主提供的 )此 數(shù)據(jù)。 主 此 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何 任”由 主或 主委派的代表管理工程E

15、PC 模式是 主不聘 “工程 ”來(lái)管理工程，由自己或委派 主代表來(lái)管理工程。 EPC 合同條件 定， 如果委派 主代表來(lái)管理， 主代表 是 主的全 代表。EPC 合同條件的基本出 點(diǎn)是 主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建 的大部分 ， 主重點(diǎn) 行竣工 收。但是，如果委派 主代表則不同，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個(gè)工程項(xiàng)目管理公司作為其代表，從而對(duì)建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。EPC 模式的固定總價(jià)合同EPC 合同更接近于固定總價(jià)合同。在國(guó)際工程承包中， 固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC 模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募?/p>

16、術(shù)復(fù)雜性。在EPC 模式條件下，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見(jiàn)的。EPC 模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無(wú)法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無(wú)法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任， 故業(yè)主不能過(guò)多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對(duì)承包商過(guò)去業(yè)績(jī)的審查，對(duì)投標(biāo)書(shū)中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。由于采用總價(jià)合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的

17、百分率。合伙模式該模式于上世紀(jì)80 年代中期首先在美國(guó)出現(xiàn)，至90 年代中后期，在英國(guó)、澳大利亞、新加坡、香港等國(guó)家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議； 在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組， 及時(shí)溝通，以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生， 相互合作，共同解決工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。

18、合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問(wèn)題做出相應(yīng)的規(guī)定。特點(diǎn)合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一， 在行動(dòng)上采取合作和信任的態(tài)度， 并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，共同解決問(wèn)題和爭(zhēng)議。由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個(gè)完全不同的文件。在工程合同簽訂后， 建設(shè)工程參與各方經(jīng)過(guò)討論協(xié)商后才會(huì)簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，參與各方對(duì)有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實(shí)履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工程上的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。合伙模式強(qiáng)調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對(duì)于參與各方必須公開(kāi)。要保證工程的設(shè)計(jì)資料、投資、進(jìn)度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時(shí)、便利地獲取。合伙模式的適用條件業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的工程。例如大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等。由于長(zhǎng)期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長(zhǎng)期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信