03-公司績效評估系統(tǒng)設(shè)立程序書

1、第 1 頁共 3公司績效評估系統(tǒng)設(shè)立程序書第一步：獲取對該系統(tǒng)的支持 一個評估系統(tǒng)如果沒有全體人員的支持，就不能完全成功。它必須能被評估人、 雇員和高層管理人員接受。如果評估者不贊同這個系統(tǒng)，他們就會直接抵制和消極怠 工。例如，如果主管認(rèn)為系統(tǒng)不實用，認(rèn)為它只是浪費時間、浪費人力的紙上作業(yè)， 沒有真正價值，他們就可能不會恰當(dāng)?shù)靥畋砀?（或根本不填）。如果雇員不信任該系 統(tǒng)或認(rèn)為該系統(tǒng)無效，工作士氣和動力就會下降。因此，人力資源部制訂評估系統(tǒng)要 做到以下兩點：1. 贏得高層經(jīng)理的支持沒有高層管理者的支持，該系統(tǒng)注定要失敗。高層經(jīng)理必 須同意將系統(tǒng)推廣，投入充足的資源，通過服從每個員工都必須遵守的

2、程序來示范恰 當(dāng)?shù)男袨椤?. 尋求雇員投入鼓勵使用者（經(jīng)理和員工）參與系統(tǒng)的規(guī)劃與開發(fā)會加強(qiáng)對它的 支持。建議使用一個由代表將要使用的系統(tǒng)所影響到的不同群體的組織成員構(gòu)成的特 別工作組，該組將被授權(quán)，設(shè)計一項逐步地開發(fā)、貫徹和實施該系統(tǒng)的方法。第二步：選擇恰當(dāng)?shù)脑u估工具 人力資源部在選擇合適的評估工具時要考慮三個最重要的因素：實用性、成本和 工作性質(zhì)。1. 實用性 如果績效評估工具滿足組織需要，那么，它就必須實用。例如，要求立即執(zhí)行一 項需花幾年功夫加以開發(fā)的擬議中的工具，那將是不實際的；或者該工具要求測量評 估者不能觀察到的那些行為也不實際，或是要求比評估者所能提供的時間和精力更多， 那也將

3、是不實際的。2. 成本 評估系統(tǒng)的成本包括開發(fā)成本（如建構(gòu)一項評估工具的成本）、執(zhí)行成本（如培 訓(xùn)評估者、編寫書面指南的成本）和使用成本 （如評估者定時觀察、評定和給出績效 反饋的成本）。3. 工作性質(zhì) 被評價的工作性質(zhì)與不同評分表格的恰當(dāng)性有重要關(guān)系。例如，錨定式評定量表 和行為觀察量表要求評估者評定雇員的工作行為，然而，某些工作卻不給評定者作這 種觀察的任何機(jī)會。按相似推理，目標(biāo)管理不應(yīng)用于缺乏有效的產(chǎn)出測量的工作，這第 2 頁共 3樣的工作需要行為測量，如果行為測量能獲得的話。例如，接待員不能表現(xiàn)可測量的 產(chǎn)出，因此，他們的績效應(yīng)在其工作行為的基礎(chǔ)上作評估：他們樂于接待客戶嗎？他 們是否

4、禮貌地回答了客戶的問題？因此，選擇評價工具依賴于實際上能收集到的關(guān)于 某個特定工作的數(shù)據(jù)類型。當(dāng)試圖在一種以行為為基礎(chǔ)的方法與一種結(jié)果取向的方法 （如目標(biāo)管理）之間作選擇時，人力資源部應(yīng)使用下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）如果評估者知道該工作所需要的行為并有機(jī)會觀察這一行為，就可以使用以 行為為基礎(chǔ)的方法；（2）如果可以得到有效的產(chǎn)出測量，就可以用結(jié)果取向方法；（3）如果以上情況都存在，就可以用兩種或其中任一方法；（4）如果以上情況都不存在，則用圖解式評定量表。 一般來說，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員通常以結(jié)果為基礎(chǔ)被加以評定；較低層 的雇員經(jīng)常按行為或特征取向的標(biāo)準(zhǔn)被加以評定。第三步：選擇評定者部門主管、同事

5、和雇員自己都可以提供績效評分。1. 主管評分目前，公司大約 98% 的時間里的績效評估是直接主管的責(zé)任。由主管進(jìn)行評估， 是因為通常他們是最熟悉雇員工作的人。此外，對于主管而言，評估作為管理的手段， 為他們提供了一種引導(dǎo)和監(jiān)督雇員行為的方法。事實上，如果主管不被允許作出評估， 則他們對于其下屬的職權(quán)或控制就會被削弱。2. 同事評分同事和主管是從不同的角度來看待某個人的績效的。通常，主管們掌握著更多的 有關(guān)工作要求和績效結(jié)果的資料。而另一方面，同事們則經(jīng)常以一種不同的、更現(xiàn)實 的眼光來看待雇員們的工作績效，因為，人們經(jīng)常在老板面前表現(xiàn)得與在別人面前有 所不同。使用同事評分來補充主管的評分，可以幫

6、助形成關(guān)于個人績效的一致性意見； 它還可以幫助消除偏見，并導(dǎo)致雇員對評估系統(tǒng)的更多接受。3. 自我評分公司也使用自我評分來補充主管的評分。正如所期望的那樣，自我評分普遍比那 些由主管或同事作出的評分更有利。同時，自我評分可用于雇員開發(fā)。例如，對它們 的使用可以揭示出下屬與主管之間的意見不一致，鼓勵雇員反映出他們的優(yōu)點和缺點， 引導(dǎo)出更有建設(shè)性的評估建議，并使雇員更易于接受建議。第 3 頁共第四步：安排恰當(dāng)?shù)脑u估時間 公司每年都對雇員績效進(jìn)行評估。有時在一年中的固定時間點評估所有雇員，有 時則在雇員的受雇周年日，用階段性日程表來進(jìn)行評估。人力資源部應(yīng)避免較頻繁的 評估，因為這被認(rèn)為是時間的浪費。

7、然而，評估之間相隔時間過長會引發(fā)一個問題： 評估者們可能很難記住在那段時期里發(fā)生的所有的相關(guān)事件。為解決這個問題，評估 者們必須保存雇員績效的記錄。這種保存記錄也用作平等就業(yè)機(jī)會訴訟的文件證明。第五步：保證評估公平 帶有偏見的評估可能滋生對主管和企業(yè)的有害的感情。因此，人力資源部必須采 取措施，以保證評估過程的公平性。1. 高層管理機(jī)構(gòu)評審 為保證公平，公司要求對已經(jīng)完成的評估進(jìn)行高層管理機(jī)構(gòu)評審。典型的情況是 主管的上級來檢查評定的錯誤情況。舉例說，高層經(jīng)理能準(zhǔn)確地指出一些評估者是否 顯得比其他人更寬厚或更嚴(yán)厲。他們還能確定是否有光環(huán)效應(yīng)或趨中性錯誤發(fā)生。當(dāng) 一個雇員在每個因素上都獲得相同的評定時，就證實有光環(huán)效應(yīng)；當(dāng)缺少任何極端的 評分時，就證明有趨中性。當(dāng)這些 “癥候”被準(zhǔn)確地指出后，高層經(jīng)理應(yīng)該要求做合 理說明，也許會要求評價者重新做一個評價。2. 上訴系統(tǒng)