[管理學(xué)]第5章管理的決策.ppt

1、1,第五章 決策與決策方法,思考問題: 你所見到的公司虧損的主要原因是什么？你將來能避免嗎？ 你或你（包括您的父母）認(rèn)識(shí)的人是怎樣成功的？ 你向班主任請(qǐng)示工作時(shí),一般準(zhǔn)備了幾套方案?不會(huì)是“行不行”吧？ ,2,將來工作您能找到最好的（投資項(xiàng)目、工作、女朋友嗎？以最好為標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果是什么？ 當(dāng)你工作以后，您開了公司，當(dāng)您的公司決定投資一個(gè)1000萬元的項(xiàng)目時(shí)，你愿意拿出100萬元請(qǐng)人做市場(chǎng)調(diào)查嗎？ 當(dāng)你面臨問題時(shí),你是一個(gè)人解決還是和朋友、同學(xué)、家人一起解決?為什么?,3,結(jié)論:,這些問題都跟我們今天學(xué)習(xí)的內(nèi)容決策有關(guān)。 決策是管理的一個(gè)重要職能活動(dòng),是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理

2、者會(huì)面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。 決策的失誤，將會(huì)給組織帶來重大損失，甚至?xí)绊懡M織的生存和發(fā)展,4,開篇案例：“今日可樂”與“非常可樂”,今日可樂？ 茶飲料！,非?？蓸?！,樂百氏,娃哈哈,5,錯(cuò)過了今日可樂，1998年也成為樂百氏發(fā)展上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，樂百氏的增長(zhǎng)速度從前一年的85.3大幅下滑到33.3，并且從那時(shí)起就一直處于較低的發(fā)展水平，平均僅為25左右。 與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈的增長(zhǎng)卻是樂百氏的好幾倍，兩者之間的差距迅速拉大。,開篇案例：“今日可樂”與“非?？蓸贰?6,夢(mèng)溪筆談?dòng)涊d：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說發(fā)運(yùn)司準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個(gè)鹽場(chǎng)，便堅(jiān)決反對(duì)，并提出了

3、許多理由。后來發(fā)運(yùn)使親自來海州談鹽場(chǎng)設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)置鹽場(chǎng)的好處，孫冕解釋道：你們不懂得作長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會(huì)自食惡果了。 然而，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后， 海州很快就建起了三個(gè)鹽場(chǎng)，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運(yùn)輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場(chǎng)虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時(shí)，百姓才開始明白，在這里建鹽場(chǎng)確實(shí)是個(gè)禍患。一時(shí)的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。 這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟?dāng)賺錢，就一窩蜂而上， 結(jié)果捷足

4、先登者也許能獲利，步入后塵者往往自食惡果。,走進(jìn)管理-管理故事： 海州鹽場(chǎng)決策,7,作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在制定一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時(shí)的利益蒙蔽了眼睛。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮集體的力量，特別是做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的決策的時(shí)候。萬萬不可因頭腦一時(shí)發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個(gè)錯(cuò)誤決策而毀掉自己經(jīng)營(yíng)一生的成果呀。 決策時(shí)拍腦袋，指揮時(shí)拍胸脯，失誤時(shí)拍大腿，追查時(shí)拍屁股。這四拍型領(lǐng)導(dǎo)需要反思了。,案例啟示？,8,走進(jìn)管理-管理故事 克萊斯勒汽車為何虧損？,世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉

5、的危險(xiǎn)。 克萊斯勒汽車為何出現(xiàn)巨額虧損？,9,克萊斯勒汽車為何出現(xiàn)巨額虧損,巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。 起死回生原因：該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請(qǐng)貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。,10,決策失誤的后果:,造價(jià)不菲而參觀者卻寥寥無幾的倫敦千年穹頂 歐洲迪斯尼樂園的選址決策 三鹿奶粉事件,11,本章講授內(nèi)容、重難點(diǎn),第一節(jié) 決策與決策理論 第二節(jié) 決策的類型 第三節(jié) 決策的過程及影響因素 第四節(jié) 決策的方法 重點(diǎn)：決策的定義、特征、決策過程，方法

6、難點(diǎn)：準(zhǔn)確理解決策的方法及應(yīng)用,12,第一節(jié) 決策與決策理論,一、決策的概念及含義 狹義：在幾種方案中進(jìn)行選擇。 廣義：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。（包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)）。 廣義：管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程,13,包含的涵義,（1）主體：管理者 或個(gè)人 （2）決策的本質(zhì)：多步驟構(gòu)成的過程 決策的科學(xué)性體現(xiàn)在：決策有一定的程序和規(guī)則。 決策的藝術(shù)性體現(xiàn)在：決策受諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響。 結(jié)論： 對(duì)同一個(gè)問題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。 管理者要作出科學(xué)的決策，就必須不斷提高自己的決策

7、能力。,14,（3）決策的目的：解決問題或利用機(jī)會(huì) 沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決,15,二、決策的特點(diǎn),1、目標(biāo)性 任何組織決策都必須首先確定組織決策活動(dòng)目標(biāo)。目標(biāo)是組織在未來特定時(shí)限內(nèi)完成任務(wù)程度的指向和標(biāo)志。組織決策是為了實(shí)現(xiàn)組織在某一時(shí)間內(nèi)的特定目標(biāo)的活動(dòng)，沒有目標(biāo)就無從決策。 2、可實(shí)踐性 決策的目的是為了指導(dǎo)組織未來的實(shí)踐活動(dòng)。決策方案的擬定和選擇，不僅要考察采取某種行動(dòng)的必要性，而且要注意實(shí)踐條件的限制。,16,二、決策的特點(diǎn),3、可選擇性 決策的基本含義是抉擇。在制定可行方案時(shí)，應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。 所謂整體詳盡性，是指將各種可能實(shí)現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免

8、漏掉那些可能是最好的方案。 所謂相互排斥性，是指方案之間不可雷同替代?？删駬裥跃鸵蠊芾砣藛T善于調(diào)查、集思廣益以及利用科學(xué)的方法盡量產(chǎn)生盡可能多的方案，這樣才可能找到“最佳”方案。,17,二、決策的特點(diǎn),4、決策依據(jù)：適量信息（為什么？） 信息數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平 人的有限理性 時(shí)間和成本,18,二、決策的特點(diǎn),5、滿意性 選擇活動(dòng)方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。 “沒有最好，只有更好”。 （為什么？） 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部結(jié)果有限結(jié)果,19,二、決策的特點(diǎn),5、過程性 ：決策是一個(gè)過程，而非瞬間行動(dòng)。 6、動(dòng)態(tài)性,20,三、 決策理論,（一）古典決策理論完全理

9、性決策理論 1950年以前盛行 基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 最優(yōu)決策原則 完全理性 目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用,21,（二）行為決策理論有限理性決策,始于1950年代 滿意性原則 有限理性 強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素 個(gè)人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等 把決策視為一種文化現(xiàn)象,22,第二節(jié) 決策的類型,23,（一）長(zhǎng)期決策與短期決策,長(zhǎng)期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。 短期決策：為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。,24,（二）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策,戰(zhàn)略決策：事關(guān)企業(yè)未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。 戰(zhàn)術(shù)決策：通常包

10、括管理決策和業(yè)務(wù)決策，均屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程的具體決策。 管理決策：對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物等有限資源進(jìn)行調(diào)動(dòng)或改變其結(jié)構(gòu)的決策，涉及信息流、組織結(jié)構(gòu)、設(shè)施等。 業(yè)務(wù)決策：主要是解決企業(yè)日常生產(chǎn)作業(yè)或業(yè)務(wù)活動(dòng)問題的一種決策，與改善內(nèi)部狀況及效率有關(guān)，如生產(chǎn)進(jìn)度安排、庫(kù)存控制、廣告設(shè)計(jì)等。,25,（三）集體決策與個(gè)人決策,集體決策：是指多個(gè)人一起做出的決策。 個(gè)人決策：則是指?jìng)€(gè)人做出的決策。,26,（四）程序化與非程序化決策,程序化決策：是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。 例如：上班遲到的處罰決策 招聘新員工的決策 非程序化決策：是指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。這類決策主要處理的

11、是那些非常規(guī)性的問題。 例：并購(gòu)決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。,27,（五）初始決策與追蹤決策,初始決策：是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇； 追蹤決策：則是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式進(jìn)行重新調(diào)整。,28,（六）決策確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策 與不確定型,確定型決策：指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。 風(fēng)險(xiǎn)型決策：也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀

12、態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。,29,結(jié)論：,1、決策重要性：決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志之一，在管理活動(dòng)中具有重要的地位與作用。 決策貫穿于管理過程始終 決策正確與否直接關(guān)系到組織生存與發(fā)展 決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志,30,【思考題】如何才能提高自己的決策能力？,有效的決策取決于三個(gè)方面： 一是具有有關(guān)科學(xué)決策原理、概念和方法的堅(jiān)實(shí)知識(shí)； 二是收集、分析、評(píng)價(jià)信息和選擇方案的嫻熟技能； 三是經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。,31,結(jié)論：,2、決策是一項(xiàng)創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。 如何提高決策的科

13、學(xué)性？ 決策的科學(xué)性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。 決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學(xué)的決策過程有關(guān)。,32,第三節(jié) 決策的過程與影響因素,決策的目的或是為了解決某一問題或利用機(jī)會(huì)或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。 思考題決策的起點(diǎn)是什么？ 決策的起點(diǎn)：存在某個(gè)需要解決的問題或機(jī)會(huì)。 問題：指實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。 機(jī)會(huì)：良好的環(huán)境,33,（一）科學(xué)的決策過程,認(rèn)識(shí)和分析問題 確定決策目標(biāo) 確定決策準(zhǔn)則，給每個(gè)決策準(zhǔn)則分配權(quán)重 擬定方案 分析方案和篩選方案 實(shí)施方案 評(píng)價(jià)效果,34,1、診斷問題、識(shí)別機(jī)會(huì) 認(rèn)識(shí)和分析問題和機(jī)會(huì),認(rèn)識(shí)和分析問題和機(jī)會(huì)是決策過程中最為重要也是最為困難

14、的環(huán)節(jié)。為什么？ 重要是因?yàn)閱栴}、機(jī)會(huì)不清，無從決策，問題、機(jī)會(huì)找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。 困難是因?yàn)檎嬲膯栴}、機(jī)會(huì)常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題和機(jī)會(huì),35,思考題怎樣才能正確地判斷問題和機(jī)會(huì)呢？,利用以下的思維方式，管理者對(duì)問題、機(jī)會(huì)的觀察會(huì)更加細(xì)致和全面： 首先確定是否存在問題、機(jī)會(huì)？ -比較差異、機(jī)會(huì) 問題是否需要解決？是否需要利用機(jī)會(huì) -是否嚴(yán)重、機(jī)會(huì)是否重要 確定問題、機(jī)會(huì)出在何處？-進(jìn)行初步調(diào)查 明確真正的問題、機(jī)會(huì)及其可能的原因。 -進(jìn)行深入調(diào)查 正確地判斷問題和機(jī)會(huì)前提：收集精確信息并解釋它,36,2、確定決策目標(biāo),決策是為了解決問題、利用機(jī)會(huì)，在

15、所要解決的問題和利用的機(jī)會(huì)明確以后，還要指出這個(gè)問題能不能解決、機(jī)會(huì)有沒有實(shí)力利用 有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題和機(jī)會(huì)，也無能為力，這時(shí)決策過程就到此結(jié)束。 如果問題、機(jī)會(huì)在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。 決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，組織所能希望得到的結(jié)果。 同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。,37,目標(biāo)的確定原則,經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，根據(jù)問題、機(jī)會(huì)產(chǎn)生的原因在管理者可控范圍之內(nèi)的程度確定最高目標(biāo)。 根據(jù)對(duì)組織

16、總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。 結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。,38,3、確定決策準(zhǔn)則，給每個(gè)決策準(zhǔn)則分配權(quán),（1）確定決策準(zhǔn)則 決策準(zhǔn)則：是做決策所考慮的重要因素即則對(duì)于解決問題中起重要作用的決策因素。 如購(gòu)買轎車決策準(zhǔn)則？ 省油、價(jià)格、樣式(雙門或四門)、大小、品牌、配備(自排、冷氣)、維修紀(jì)錄？ 結(jié)論：無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)。在決策制定過程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的。假如我們認(rèn)為省油不是一個(gè)決策準(zhǔn)則的話，那么它將不會(huì)影響我們對(duì)轎車的最終選擇。,39,（2）給每個(gè)決策準(zhǔn)則分配權(quán)重,為了在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，

17、決策者如何衡量準(zhǔn)則的重要性？ 決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性的最簡(jiǎn)單的方法是給最重要的準(zhǔn)則10分，依此類推。,40,結(jié)果：在此決策中，價(jià)格是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，而操縱性的重要性要小得多。,41,4、擬定方案,方案擬訂原則 要緊緊圍繞著所要解決的問題和所要達(dá)到的決策目標(biāo) 根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 充分發(fā)揮參與決策者的積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力,42,5、分析與篩選方案,1）首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策標(biāo)準(zhǔn)； 決策標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn) 2）根據(jù)決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分； 3）然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個(gè)方案； 4）比較各方案利弊；,

18、43,44,結(jié)果：我們購(gòu)買轎車決策中應(yīng)該選擇綜合評(píng)價(jià)最高的B轎車作為最終的方案,45,【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個(gè)方案？,在抉擇時(shí)要注意： 不要一味追求最佳方案 在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。 任何方案均有風(fēng)險(xiǎn) 決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。,46,6、執(zhí)行方案,1)資源保障:數(shù)量和種類、協(xié)調(diào)搭配、獲取短缺資源的經(jīng)濟(jì)性和可能性； 2）做好職工的工作 分解目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制 授權(quán)，責(zé)權(quán)對(duì)等 設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬獎(jiǎng)懲制度,47,7、評(píng)估效果,目的：找偏差 方法：實(shí)際執(zhí)行的效果與方案最初設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較 原因： 決策過程偏差調(diào)整決策方案，符合組織實(shí)際和環(huán)境的變化。

19、執(zhí)行偏差加強(qiáng)監(jiān)控和制定切實(shí)有效的措施。,48,【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？,按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果就是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆]有按照這一過程進(jìn)行決策。 決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。 因此，要提高決策的正確性，就必須提高決策時(shí)所依據(jù)的信息量，依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。,49,（二）影響決策的因素,1、環(huán)境因素,環(huán)境的特點(diǎn),對(duì)環(huán)境的習(xí)慣 反映模式,穩(wěn)定與否？,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)： 以壟斷或競(jìng)爭(zhēng)？,50,2、過去的決策 過去成功決策：有益的借鑒 過去失敗的決策：心理陰影、消極影響。 3、決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 決策是有風(fēng)險(xiǎn)的？為什么？ 4

20、、倫理 5、組織文化 保守、進(jìn)取、抵御,51,透視：文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響,決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，是反映一國(guó)文化環(huán)境下決策差異的兩個(gè)方面。 日本人： 日本人就比美國(guó)人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。 日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會(huì)到這一點(diǎn)。 制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。 由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤(rùn)，而后者在美國(guó)企業(yè)中卻十分普遍。,52,法國(guó)： 普遍以獨(dú)裁方式制定決策。 德國(guó)的管理方式反映了德國(guó)文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的

21、特征。 在德國(guó)組織上中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。 瑞典： 更宣于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問題，并且不怕風(fēng)險(xiǎn)。 瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵(lì)低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。,53,印度： 權(quán)力差距高、不確定性規(guī)避程度高。 高階管理者做決策、保守的決策。,瑞士： 權(quán)力差距低、不確定性規(guī)避程度低。 低階管理者和員工參與決策、風(fēng)險(xiǎn)決策。,54,日本： 服從、合作；群組決策。 高階管理者搜集大量信息,在會(huì)議中建立共識(shí),達(dá)成決策。 員工工作保障高，決策注重長(zhǎng)期觀點(diǎn)。,法國(guó)： 獨(dú)斷的決策、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。,德國(guó)： 文化重結(jié)構(gòu)和秩序。 組織訂有詳細(xì)的規(guī)

22、則和法令 管理者責(zé)任清楚，層層負(fù)責(zé)。,55,6、時(shí)間 時(shí)間敏感性和知識(shí)敏感性,56,思考題如何才能使決策基于群體信息？,決策者要有自知自明，愿意聽取他人的意見。智者千慮，必有一失。 拓展信息接觸面，建立專家顧問團(tuán)，拿錢買意見和信息。 建立法人治理結(jié)構(gòu)和總裁辦公會(huì)議制度，以制度保證重大決策基于群體信息。 授權(quán)最了解情況的人負(fù)責(zé)相關(guān)問題決策，并據(jù)此建立相應(yīng)的責(zé)任和分配制度。,57,第四節(jié) 決策方法,一、集體決策方法 二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法,58,一、集體決策方法,思考：集體決策優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？,59,60,為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個(gè)方面： 從總

23、體上看，群體決策比個(gè)人決策好； 要明確評(píng)估準(zhǔn)則。在決策速度方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在決策效率方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策； 在群體決策規(guī)模的大小上看，一般515人較適宜，不少于5人，7人最能發(fā)揮效能。,61,經(jīng)理們?yōu)榱瞬蹲届`感，因此會(huì)去集思廣益。英國(guó)心理學(xué)家奧斯本1939年首次提出,“頭腦風(fēng)暴法”（開諸葛亮?xí)?1、頭腦風(fēng)暴法：,62,（1）各抒己見，不作評(píng)論：在開會(huì)時(shí)，絕對(duì)禁止對(duì)別人的建議或意見指手劃腳，橫加批評(píng)，以減少禁區(qū)；,（2）奇思妙想，暢所欲言，任何想法不必講清理由，越開放越好，沒有什么心理負(fù)擔(dān)或壓力

24、；,63,（4）補(bǔ)充完善：為了激發(fā)一連串的靈感，歡迎和鼓勵(lì)協(xié)調(diào)別人的各種看法，演變成新的見解。,（3）多多益善：數(shù)量高于質(zhì)量，只要是獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，總有一些點(diǎn)子能派上用場(chǎng)；,特點(diǎn):倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間：2小時(shí)；參加者：5-6人,64,2）名義小組技術(shù)（Nominal group technique）,條件：對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧。 獨(dú)立提案 逐個(gè)陳述方案 群體評(píng)議 投票優(yōu)選,65,3）德爾菲方法（蘭德公司提出）,時(shí)間：20世紀(jì)60年代初美國(guó)蘭德公司的專家們提出 目的：為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種群體決策方法。 方法： 獨(dú)立提案 中心評(píng)議 反饋方案 改進(jìn)方案

25、,66,德爾菲法的實(shí)施步驟,確定調(diào)查目的 擬定調(diào)查提綱,選擇專家 20人左右,通訊方式 征詢意見,歸納分析意見 反寄給專家,專家再次 提出意見,基本 一致,67,優(yōu)點(diǎn)：既能發(fā)揮專家會(huì)議集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短的優(yōu)點(diǎn)，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表與其他人不同的意見或出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面意見的缺點(diǎn)。 缺點(diǎn)：就是耗時(shí)太長(zhǎng)。,68,2、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法,經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 政策指導(dǎo)矩陣,69,經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（四象限法）,波士頓咨詢公司提出 基本思想： 2個(gè)以上經(jīng)營(yíng)單位 相互區(qū)分的產(chǎn)品市場(chǎng)片 為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定方向 兩種標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率

26、：反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度(10%為高增長(zhǎng)，10為低增長(zhǎng)),影響投資的回收期限。 影響：市場(chǎng)占有率和決定投資機(jī)會(huì)的大小。 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：體現(xiàn)市場(chǎng)占有率，決定企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)四種：金牛、明星、幼童、瘦狗,70,金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要進(jìn)行太多的投資。 明星：“出場(chǎng)費(fèi)很高，捧出不容易”，需要資金投入和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。 幼童：對(duì)未來很難說，但發(fā)展很快，對(duì)其策略是要非常關(guān)注。 瘦狗：“棄之可惜，食之無味”,71,“金牛業(yè)務(wù)： 特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，能獲高額利潤(rùn)，投資少，可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。應(yīng)將當(dāng)前市場(chǎng)占有率的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向，其目的是

27、使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 明星業(yè)務(wù)： 市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，能給企業(yè)帶來較高利潤(rùn)，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。 “幼童”業(yè)務(wù)： 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項(xiàng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為“明星”，或放棄。 “瘦狗”業(yè)務(wù)： 市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，應(yīng)采取收縮或放棄策略。,72,結(jié)論：較理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合,企業(yè)有較多“明星”和“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，同時(shí)有一定數(shù)量的 “幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)： 1）把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤(rùn)和資金的主要來源來加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資的對(duì)象； 2）本著有選擇和集中運(yùn)用企業(yè)有限資源的原

28、則，將資金重點(diǎn)投放到進(jìn)來有希望的“明星”或“幼童”類上； 3）根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)。,73,政策指導(dǎo)矩陣,荷蘭皇家殼牌公司 a.基本思路 用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營(yíng)方向。 b.兩種標(biāo)準(zhǔn) 市場(chǎng)前景：總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素強(qiáng)、中、弱 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素強(qiáng)、中、弱,74,經(jīng) 營(yíng) 單 強(qiáng) 位 的 競(jìng) 爭(zhēng) 中 能 力 弱,弱 中 強(qiáng) 市場(chǎng)前景吸引力,6和9經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，市場(chǎng)前景

29、好，確保資源優(yōu)先發(fā)展； 8前景好，競(jìng)爭(zhēng)較弱，加強(qiáng)資源投入，提高競(jìng)爭(zhēng)力； 7前景好，競(jìng)爭(zhēng)力弱，區(qū)別對(duì)待，淘汰或發(fā)展； 5一般，分配足夠資源，推動(dòng)其發(fā)展； 1、2和4，應(yīng)選擇放棄； 3競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，市場(chǎng)前景不容樂觀，不繼續(xù)發(fā)展，但不馬上放棄，利用其為其它業(yè) 務(wù)提供資金。,75,（二）有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法,1、確定型決策方法 2、不確定型決策方法 3、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法,76,1、確定型決策方法,條件：如果未來情況只有一種并為管理者所知。 兩種方法：線性規(guī)劃和量本利分析,77,(1)線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束下，求線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。 方法： 確定影響目標(biāo)大小的變量 列出目標(biāo)函

30、數(shù)方程 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件 求出最優(yōu)解,78,例：,某企業(yè)經(jīng)過市場(chǎng)預(yù)測(cè)，發(fā)現(xiàn)A、B兩個(gè)產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)需求，擬生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品，但生產(chǎn)受到甲、乙兩種設(shè)備有效臺(tái)時(shí)的限制（設(shè)備的有效臺(tái)時(shí)及A、B兩產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額如下表）根據(jù)市場(chǎng)行情和企業(yè)現(xiàn)狀，A產(chǎn)品每件獲利50元，B產(chǎn)品每件獲利40元。如何進(jìn)行產(chǎn)品品種的最佳組合，才能獲得最大贏利？,79,解： 1、確定決策變量：設(shè)A、B產(chǎn)品產(chǎn)量分別為X和Y。 2、目標(biāo)函數(shù)： MAX:Z=50X+40Y 3、約束條件： 4X+8Y800 6X+4Y600 X，Y0 4、圖解求最優(yōu)： A為50件，B為75件， 可以獲得最大利潤(rùn)5500元。,100,200,100,2

31、00,C,B,A,X,Y,80,(2)盈虧平衡分析法,量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，通過分析成本、銷潤(rùn)和銷售量或產(chǎn)量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（即保本點(diǎn)），從而定出能產(chǎn)生最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。 固定成本 變動(dòng)成本 保本產(chǎn)量 安全邊際（率）,81,圖解法,產(chǎn)量,0,F,總固定成本,總成本曲線,總收入曲線,盈虧 平衡點(diǎn),總收入,總利潤(rùn),產(chǎn)量,總變動(dòng)成本,總固定成本,安全邊際,收入/成本（萬元）,82,2、不確定型決策方法,條件：不知道未來結(jié)果有多少種，或知道有多少種，但不知道每種結(jié)果的概率 解決方法： 悲觀：小中取大法 樂觀：大中取大法 遺憾：最小最大后悔值法，選擇各方案可能的最大后悔

32、值最小的一個(gè)方案。,83,例：,某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好，銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；與其他企業(yè)合作。拒統(tǒng)計(jì)，各方案在不同情況下的收益如下表。問企業(yè)選擇哪種方案？,84,解：,1、小中取大法 A方案的最小收益：40萬元， B方案：80萬元 C方案16萬元。 C方案的最小收益最大，選擇C方案。 2、大中取大法 A方案的最大收益180萬元 B：240萬元 C：100萬元 B方案收益最大，選擇B方案。,85,3、最小最大后悔值法： 銷路好的情況： A方案后悔值：240180=60； B方案后悔值：240-240=0， C方案的

33、后悔值：240 100=140 銷路一般情況： A方案后悔值：120120=0 B方案后悔值：120-100=20 C方案的后悔值：120 70=50,86,銷路差的情況： A方案后悔值：16（40）=56 B方案后悔值：16- （ 80）=96 C方案的后悔值：16 16=0 比較結(jié)果： A方案后悔值的的最大后悔值為60， B方案的最大后悔值為96， C方案的最大后悔值為140， A方案的最大后悔值最小，選A方案。,87,3、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法,知道有多少種可能的結(jié)果及這些結(jié)果發(fā)生的概率 1）某一階段決策問題： 最大期望收益理論,88,期望損益理論,89,期望效用理論,E=u(Xi)Pi (i=

34、1,2,m),效用值,損失值,1,2,3,10,3,17,10,90,期望效用理論：用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。期望損益理論是最大期望效用準(zhǔn)則的一種特例。 條件：適合小概率事件，概率差異不大。缺點(diǎn)：有的事件發(fā)生的概率小，但一旦發(fā)生帶來的收益或損失較大。,91,2）多階段決策問題與決策樹,決策分幾個(gè)階段做出 決策樹法 繪制決策樹：決策點(diǎn)、方案分枝，自然狀態(tài)點(diǎn)、概率分枝，結(jié)果點(diǎn) 計(jì)算每個(gè)階段各方案的期望損益值 比較每個(gè)階段各方案的期望損益值 選擇每個(gè)階段中期望損益值最大的方案,92,多階段決策問題決策樹,1,2,3,決策 點(diǎn),方案枝,狀態(tài) 結(jié)點(diǎn),狀態(tài)枝,收益值(損益值),93,【案例】某公司

35、新廠建設(shè)規(guī)劃,某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建新廠。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差概率為0.3。有三種方案可以供選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。拒初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可以獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。 方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可以獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可以獲利30萬元；服務(wù)期為10年。 方案3：先建小廠，三年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。 問：哪種方案最好？,94,95,決策過程: 畫出右圖決策樹圖 計(jì)算期望值： 方案1：結(jié)點(diǎn)的 期望值=0. 7100+

36、0.3(-20)10300=340萬元 方案2：結(jié)點(diǎn) 期望值=0. 740+0.33010140=230萬元,96,方案2： 結(jié)點(diǎn)期望值= 795200=465萬元 結(jié)點(diǎn)期望值=407=280萬元 對(duì)比結(jié)點(diǎn) 的期望值，銷路好時(shí)擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。 方案3： 期望值:=(0.7403+0.7465+0.33010) 140=359.5萬元 結(jié)果:方案3好.,97,總結(jié),決策是一項(xiàng)集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動(dòng)。 科學(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。 決策的正確性則不僅于科學(xué)的決策過程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息和由合適的人來進(jìn)行決策并為此承擔(dān)責(zé)任。,98,本章思考題：,1、你如何理解決策的定義？ 2、決策的原則和過程如何？聯(lián)系我國(guó)企業(yè)的實(shí)際談?wù)勀愕睦斫猓?3、常見的提高科學(xué)決策的方法有哪些？在日常生活和學(xué)習(xí)過程中，當(dāng)你面臨困難和問題時(shí)，你是如何解決的，取得的成效如何？,99,團(tuán)隊(duì)練習(xí)1：一次決策經(jīng)歷,每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員首先在小組內(nèi)介紹自己的一次成功的決策或糟糕的決策，分析是什么導(dǎo)致了你的正確決策或決策失誤。如購(gòu)買大件學(xué)習(xí)物品、選課