案例分析與實(shí)踐知識點(diǎn)總結(jié)

1、第一章 物流與供應(yīng)鏈分析導(dǎo)論1、案例分析步驟現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：物資流動模型,scor模型分析，存貨緩沖點(diǎn)分析供應(yīng)鏈績效：平衡計(jì)分卡主要對兩種基準(zhǔn)進(jìn)行比較：企業(yè)自身內(nèi)部可以找到的績效基準(zhǔn)如歷史成績，不同業(yè)務(wù)單元之間的比較；與競爭對手相比，與國際先進(jìn)水平相比，與行業(yè)平均水平相比內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境：1、swot分析：swot分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，s代表 strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機(jī)會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t

2、是外部因素。swot分析有四種不同類型的組合： 優(yōu)勢機(jī)會（so）組合、弱點(diǎn)機(jī)會（wo）組合、優(yōu)勢威脅（st）組合和弱點(diǎn)威脅（wt）組合。 優(yōu)勢機(jī)會（so）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。 弱點(diǎn)機(jī)會（wo）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會，可采

3、取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競爭對手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。 優(yōu)勢威脅（st）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)

4、緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等，這些都會導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。 弱點(diǎn)威脅（wt）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施

5、。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。swot分析運(yùn)用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，利用機(jī)會克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)，獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對內(nèi)外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。而若要充分認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢、機(jī)會、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)值鏈分析和標(biāo)桿分析等均等為其提供方法與途徑。2、五力模型1、供應(yīng)商的議價(jià)能力 供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力

6、與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。 - 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難

7、以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客） 2購買者的議價(jià)能力 購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： - 購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行 - 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主） 3新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在

8、已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)

9、有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）4替代品的威脅 兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)

10、必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可居 5同業(yè)競爭者的競爭程度 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與

11、對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)

12、略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見swot分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。 根據(jù)上面對于五

13、種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。 一定提高提高維持/提高提高維持降低/維持維持降低/維持降低/維持實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。 波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 問題的識別與整理： 績效評估矩陣 相對績效矩陣 競爭劣勢

14、 勢均力敵 競爭優(yōu)勢 7 主要的弱點(diǎn)主要優(yōu)點(diǎn)次要的弱點(diǎn) 次要的優(yōu)點(diǎn)531 -3 -1 1 3 解決方案的產(chǎn)生 ：abc分析法 80/20原則 供應(yīng)象限圖 頭腦風(fēng)暴法，魚刺圖物流問題解決時(shí)強(qiáng)調(diào)要從三個(gè)層次來分析問題：1、從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；2、從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；3、從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑。解決方案的評價(jià)與選擇方案實(shí)施第二章 汽車/零部件供應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜，整個(gè)制造過程分工極其細(xì)致，專業(yè)性強(qiáng)；消費(fèi)者的提貨時(shí)間要求高；競爭者不斷加入，競爭加劇。第1節(jié) vc公司的供應(yīng)鏈管理困境問題：供應(yīng)鏈缺乏統(tǒng)一的前

15、置期和中長期供貨能力管理；整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存很高；波動的計(jì)劃引起了一系列的問題；復(fù)雜的bom的運(yùn)用和落后的“集成”訂貨方式并存；數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量精力。知識點(diǎn)：1、集成訂貨：是指公司按照產(chǎn)品類型向供應(yīng)商訂購與之對應(yīng)的一整套零部件。在這種方式下，應(yīng)使用整套零部件庫存水平的統(tǒng)計(jì)值，而不考慮實(shí)際的單個(gè)零部件的庫存水平。雖然會造成大量的庫存積壓，但采購工作簡單。2、散件訂貨：是由mrp系統(tǒng)運(yùn)算得到單個(gè)零件的需求計(jì)劃。雖然能夠壓縮庫存量，但要由系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)算，采購人員要向許多供應(yīng)商發(fā)出訂單，工作量大。3、小規(guī)模物流公司的缺點(diǎn)：不能很好的整合資源；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；流程銜接裂縫多，整體運(yùn)作效率

16、低，造成高成本和低服務(wù)水平；增加物流部門溝通方面工作量，分散精力；無法提供如包裝優(yōu)化等更深層次的服務(wù)。4、與一家大型第三方物流公司合作優(yōu)點(diǎn)：盡可能做到無縫連接；物流系統(tǒng)可以提供穩(wěn)定、有力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的保障；提高效率，降低成本。5、物料需求計(jì)劃 mrp概念：是計(jì)算生產(chǎn)最終產(chǎn)品所用到的原材料、零部件和組件的系統(tǒng)，根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，決定了在指定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料的數(shù)量和時(shí)間。物料需求計(jì)劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計(jì)用來把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)變成具體的時(shí)間段凈存貨需求，并及時(shí)對這一計(jì)劃的每一部件的需求進(jìn)行計(jì)劃。6、 mrp系統(tǒng)目標(biāo) 保證原

17、材料部件的供應(yīng)。保持可能的最低存貨水平。制造活動、送貨和采購活動的計(jì)劃。據(jù)此mrp系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計(jì)劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計(jì)劃所需的時(shí)間。7、bom的概念（bill of material）物料清單，是生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。從制造業(yè)物流的角度來說，bom描述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關(guān)性8、bom清單的特點(diǎn)：作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的bom清單；bom表是一個(gè)動態(tài)的表，具有時(shí)間有效性屬性第2節(jié)sc公司庫存改進(jìn)策略1、公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確：在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個(gè)獨(dú)立功能實(shí)體。由于信

18、息不完備使得物料供應(yīng)不及時(shí)采購部隸屬財(cái)務(wù)部，主要承擔(dān)項(xiàng)目確認(rèn)，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責(zé)不清abcx大量采購適中采購小采購量y大量采購適中采購小采購量z大量采購適中采購小采購量計(jì)劃體系問題；庫存策略問題；倉儲管理問題2、公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機(jī)構(gòu)改革因?yàn)樵瓉砦锪鞑吭诠窘M織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個(gè)子分部： 生產(chǎn)計(jì)劃分部；物料控制分部；倉儲管理分部；物料采購分部；工裝與備件分部 2、優(yōu)化倉儲管理倉庫布局規(guī)劃；貨架與通道寬度重新調(diào)整；倉庫管理改進(jìn)3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系；物料控制體系；庫存緩沖點(diǎn)；前置期

19、知識點(diǎn)：1、abc分類法及abc-xyz分析法的應(yīng)用：按庫存價(jià)值abc分類，按需求特性xyz分類。var=2、安全庫存：ssl=第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)特點(diǎn)：客車的車廂制造比較復(fù)雜；對裝配工藝要求高；案例 pb公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn)問題：倉儲布局不合理；庫位不合理；發(fā)貨流程不合理知識點(diǎn)：1.解答庫位分配策略，利用倉儲管理（一/二）的第五章內(nèi)容（倉庫的布局與規(guī)劃）p148固定貨位、隨機(jī)貨位、分類貨位、分類隨機(jī)貨位、共同儲位2.倉庫揀貨方式及優(yōu)缺點(diǎn)按訂單揀貨（摘取式）優(yōu)點(diǎn)：作業(yè)方法簡單；實(shí)施容易且彈性大；適于大訂單處理；作業(yè)人員責(zé)任明確；相關(guān)文件準(zhǔn)備時(shí)間短；缺點(diǎn)：揀貨區(qū)域大時(shí)，補(bǔ)貨及搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)困難；

20、品種多時(shí)，揀貨行走路徑加長，揀貨效率降低按批量揀貨（播種式）優(yōu)點(diǎn)：可縮短揀貨時(shí)行走搬運(yùn)的距離，增加單位時(shí)間的揀貨量；適用于訂單數(shù)量龐大的系統(tǒng)缺點(diǎn)：對訂單無法快速反應(yīng)，必須等訂單累計(jì)到一定數(shù)量才處理，易停滯批量揀貨后還要進(jìn)行再分配，增加人工搬運(yùn)次數(shù)3.abc分析（80/20法則） 在整個(gè)訂單的完成時(shí)間中，集料的時(shí)間占到76%，說明集料過程是關(guān)鍵的部分。對集料過程詳細(xì)分析，有利于找到解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)。4.掌握流程圖分析方法 是一種分析工具，用來分析操作過程中，哪些動作或過程是無效或不合理的，通過消除這些無效或不合理的動作，達(dá)到減少時(shí)間、提高作業(yè)效率的目的。5.abc分類法在倉庫中的運(yùn)作庫存控制的定

21、義 庫存控制是以控制庫存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過程的集合，它是對企業(yè)庫存進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的主要工作。庫存控制的主要工作內(nèi)容是根據(jù)市場需求情況與企業(yè)目標(biāo)，決定企業(yè)的庫存量、訂貨時(shí)間以及訂貨量abc庫存分類管理法 對于一個(gè)企業(yè)來講，一般其庫存物料、成品種類繁多，不同品種價(jià)格各異，庫存數(shù)量和價(jià)值也不盡相同。有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對所有的庫存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現(xiàn)實(shí)的。分類項(xiàng)目 abc價(jià)值高中低管理要點(diǎn)將庫存壓縮到最低水平庫存控制有時(shí)可嚴(yán)些有時(shí)可松些集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費(fèi)用訂貨量少較多多訂購量計(jì)算方

22、法按經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算按過去的記錄按經(jīng)驗(yàn)估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢查庫存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進(jìn)出統(tǒng)計(jì)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)一般統(tǒng)計(jì)按金額統(tǒng)計(jì)保險(xiǎn)儲備量低較大允許較高控制程度嚴(yán)格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應(yīng)該對庫存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類管理和控制。a類物資種類數(shù)占全部庫存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的7080%左右；b類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的1015%左右，其需求量大致也為總需求量的1520%左

23、右；c類物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。abc分類的步驟 1確定統(tǒng)計(jì)期2收集數(shù)據(jù)3處理數(shù)據(jù)4制定abc分析表6.零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)在揀選方式上的異同：零售企業(yè)：產(chǎn)后物流；品類多數(shù)量不定；揀選中無規(guī)律生產(chǎn)企業(yè)：產(chǎn)前物流；數(shù)量品種有相關(guān)性，揀選上數(shù)量區(qū)域有規(guī)律7.庫位分析與庫位更改：p142倉儲？8.倉儲管理要素：基本要素：儲位空間；貨品；人員。關(guān)聯(lián)要素：存放設(shè)備、搬運(yùn)與輸送設(shè)備9.物料的流動策略：生產(chǎn)策略；材料供給策略；材料需求策略；倉儲策略；庫存策略議題步驟供應(yīng)商國產(chǎn)化1.收集信息2.篩選供應(yīng)商3.考察供應(yīng)商4.評估供應(yīng)商5.供應(yīng)商的認(rèn)證6.賣主評估質(zhì)量貨期服務(wù)

24、價(jià)格投訴影響國產(chǎn)化的因素企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)支持國產(chǎn)化的目標(biāo)3.公司管理層的支持第四章 制冷設(shè)備行業(yè)特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含量高，大部分引進(jìn)國外技術(shù)，客戶有其他要求，價(jià)值高，一般是拿到訂單后生產(chǎn)（按訂單組裝）第1節(jié)bz公司采購經(jīng)理工作日記1、遇到的問題：對銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性重視不夠；客戶服務(wù)水平過高；物料清單的準(zhǔn)確性；內(nèi)部運(yùn)作與外部銷售溝通不足，部門之間的溝通也不足2、解決方法（庫存控制手段）：提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性；提高客戶服務(wù)水平的要求（合理可行）；對于維修的零部件（單獨(dú)計(jì)劃）；合理的采購計(jì)劃；加強(qiáng)與國外供應(yīng)商的溝通；積極推進(jìn)供應(yīng)商國產(chǎn)化的進(jìn)度知識點(diǎn)：1、見單生產(chǎn)（采購）生產(chǎn)制造企業(yè)只有在接到正式訂單

25、后，才向其供應(yīng)商訂貨，組織生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。2、庫存周轉(zhuǎn)率不高的原因和解決方案 p374庫通過減少低消耗率和低價(jià)值的物品的訂貨次數(shù)，增加高價(jià)值物品的訂貨次數(shù)，可以提高庫存周轉(zhuǎn)率。3、采購策略 abc分析法；供應(yīng)細(xì)分分析法；swot4、影響庫存控制決策的因素 需求特性因素、訂貨提前期（采購前置期）、客戶服務(wù)水平5、庫存服務(wù)水平的重要性庫存服務(wù)水平與成本的關(guān)系， 庫存服務(wù)水平的設(shè)定與客戶的要求、競爭對手的服務(wù)水平有關(guān)6、成本采購工作的關(guān)鍵點(diǎn)： 采購的效果、采購的效率7、供應(yīng)商國產(chǎn)化（見表）第2節(jié)dz公司物流方案選擇選擇物流方案時(shí)，必須從定性和定量兩個(gè)方面進(jìn)行評估，比較優(yōu)缺點(diǎn)。定量分析的說服力最強(qiáng)定性

26、分析必須要有第五章 家電行業(yè)行業(yè)特點(diǎn)：家電是耐用品；市場競爭激烈；價(jià)格不再是焦點(diǎn)；供應(yīng)鏈的競爭第1節(jié) hr公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供應(yīng)商國際化的問題：質(zhì)量，機(jī)械類供應(yīng)商與電子類供應(yīng)商使用同一標(biāo)準(zhǔn)是不合理的 成本，機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對比較小，屬于勞動密集型產(chǎn)品，成本競爭激烈 交貨期，地理位置因素，需長途運(yùn)輸，在交貨期上處于弱勢，不能做到24小時(shí)服務(wù)，與生產(chǎn)計(jì)劃不合知識點(diǎn)及解決方案：1、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化（國際化） 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是hr公司對所有的供應(yīng)商進(jìn)行篩選，留下優(yōu)異的供應(yīng)商，淘汰差的供應(yīng)商，同時(shí)引入國際上知名的供應(yīng)商。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的好處供應(yīng)商數(shù)量大大減少，技術(shù)水平得到提升能加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，h

27、r公司產(chǎn)品創(chuàng)新需要新的零部件，可充分利用這些知名的供應(yīng)商在技術(shù)、研發(fā)方面的超強(qiáng)實(shí)力國外供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量有保證，也就保證hr公司產(chǎn)品質(zhì)量借助供應(yīng)商的名譽(yù)提高本公司產(chǎn)品的知名度供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)國際化的缺點(diǎn)成本、交貨期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力高、單點(diǎn)供貨：只有一家供應(yīng)商提供該產(chǎn)品或原料的供應(yīng)。供應(yīng)商評估程序和考慮因素：供應(yīng)商評估程序:參考采購管理p241確定需要評估的績效類型、具體評估指標(biāo)設(shè)定、建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)、 選定評估部門、實(shí)施評估并將結(jié)果反饋 供應(yīng)商評估（績效考核）考慮因素：質(zhì)量方面，成本方面，交貨期方面，參與研發(fā)方面質(zhì)量：可靠性、技術(shù)規(guī)格、維修維護(hù)、售后服務(wù)、品牌成本：生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)狀況交貨期：服務(wù)研發(fā)能

28、力：資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力2、供應(yīng)商淘汰程序和策略根據(jù)考核結(jié)果，對考核不合格的供應(yīng)商，限制供貨份額。連續(xù)三個(gè)月不合格的供應(yīng)商，進(jìn)行淘汰處理。abcx大量采購適中采購小采購量y大量采購適中采購小采購量z大量采購適中采購小采購量第一，列為淘汰對象第二，列出供貨明細(xì)，并分析每個(gè)供貨部件的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)狀況第三，非單點(diǎn)供貨的可以通過系統(tǒng)中的供貨配額調(diào)整，直接取消該公司的供貨配額 單點(diǎn)供貨的如果具有模具，則將模具調(diào)離該公司，調(diào)入優(yōu)秀供應(yīng)商；如果沒有模具，則要求其它備選供應(yīng)商利用樣件、圖紙及技術(shù)重新開發(fā)，通過驗(yàn)證后進(jìn)入500件小批量試生產(chǎn)，合格后批量采購。3、采購供應(yīng)象限圖4、abc-xyz分析法：根據(jù)供應(yīng)商的采購量

29、將之分為三類：a類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量：80%b類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量：15%c類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量：5%根據(jù)單臺產(chǎn)品零部件的種類、價(jià)值、重要性進(jìn)行xyz分類， abc與xyz組成就象限表格對于ax、ay和bx類供應(yīng)商，要通過各種形式建立起戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系。對于az、by和cx類供應(yīng)商，要建立起戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系，從供貨長期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場競爭力。對于bz、cy和cz類供應(yīng)商，要建立起完全競爭的關(guān)系，采用招標(biāo)競價(jià)的方法，降低采購成本。供應(yīng)商關(guān)系種類和管理對策戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系：這類供應(yīng)商對于企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交貨期和參與研發(fā)等方面的全面合

30、作，將會提高自己的產(chǎn)品競爭力。這類供應(yīng)商的選擇要嚴(yán)格把關(guān)，無論從供應(yīng)商的實(shí)力、資格、供貨經(jīng)驗(yàn)、成本競爭力、行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平還是服務(wù)質(zhì)量，都要達(dá)到國際化水平。戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：這幾類零部件也是比較重要的，但達(dá)不到戰(zhàn)略型，與這些供應(yīng)商要形成既有高度合作的關(guān)系，又要建立相互競爭的機(jī)制，這樣從供貨長期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場競爭力。運(yùn)作型完全競爭關(guān)系：這些零部件的采購量、重要程度與前兩者不同，可以讓多家供應(yīng)商參與合作，采用招標(biāo)競價(jià)的方法，降低采購成本。5、集中采購和分散采購的優(yōu)缺點(diǎn)：集中采購：是把采購工作集中到一個(gè)部門管理，最極端的情況是總公司各部門、分公司以及各個(gè)分廠均沒有采購權(quán)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：可

31、以使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)；采購方針比較容易實(shí)施，采購物料也可以統(tǒng)籌安排；采購功能集中，精簡了人力，便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，提高了工作的專業(yè)化程度，有利于提高采購績效，降低采購成本；可以綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營活動提供信息源缺點(diǎn)：采購流程過長，時(shí)效性差；采購與需求單位分離開來，有時(shí)可能難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求，在一定程度上降低了采購績效分散采購：是指將采購工作分散給各個(gè)需求部門自行辦理。第2節(jié)ps公司銷售物流改進(jìn)問題：成品庫存控制與銷售機(jī)會之間的平衡解決方案：1、產(chǎn)成品庫存abc分類方法（原材料庫存abc分類的區(qū)別） 分類依據(jù)首先是產(chǎn)品的利潤

32、貢獻(xiàn)率，其次是銷售量。根據(jù)分類的第一指標(biāo)，把占利潤20，銷售量70的分為c類，把占利潤80的一類根據(jù)分類的第二指標(biāo)分為占銷售量5的a類和占銷售量25的b類。最后得到a類的利潤貢獻(xiàn)為30，b類為50，c類為20。 a類不能滯銷，因?yàn)槔麧櫽绊懘螅沂瞧髽I(yè)將來的主打產(chǎn)品；（30%，5%） b類控制滯銷，因?yàn)樗悄壳暗闹鞔虍a(chǎn)品；（50%，25%） c類本身不會滯銷（20%，70%）2、abc分類對應(yīng)的庫存控制策略a類：實(shí)行“零庫存”政策。該類產(chǎn)品不在外部倉庫滯留，絕大部分成品存放于工廠倉庫，用以避免局部區(qū)域斷貨、另一區(qū)域同時(shí)滯銷的現(xiàn)象發(fā)生，力爭不放棄此類商品的每一個(gè)銷售機(jī)會。b類：實(shí)行“緊縮庫存”政

33、策。對于此類產(chǎn)品采取定期銷售完畢制度。即在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將外庫銷售完畢，謹(jǐn)慎制定貨源補(bǔ)貨計(jì)劃，對無法完成的執(zhí)行處罰。c類：實(shí)行“寬松庫存”政策。不做嚴(yán)格的庫存限制或制定較寬松的庫存標(biāo)準(zhǔn)（庫存天數(shù)最高可達(dá)30天）執(zhí)行ab類產(chǎn)品補(bǔ)貨任務(wù)時(shí)，實(shí)際配車時(shí)缺口都使用c類產(chǎn)品補(bǔ)充。3、庫存控制政策的執(zhí)行： 詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù)；做出滾動的銷售預(yù)測；營銷人員做出的補(bǔ)貨計(jì)劃總部存檔，以備檢查評價(jià)（日常補(bǔ)貨：時(shí)間、數(shù)量、品種；緊急補(bǔ)貨：規(guī)定什么情況下補(bǔ)貨，補(bǔ)貨的比例是多少）；總部外部倉庫庫存經(jīng)理每天審查外部倉庫庫存變化情況；總部月度做出補(bǔ)貨計(jì)劃實(shí)現(xiàn)計(jì)劃評價(jià)表，用以考核營銷補(bǔ)貨計(jì)劃人員的工作成績，根據(jù)評價(jià)表進(jìn)行獎懲。

34、知識點(diǎn)1、kpi（key performance indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。建立明確的切實(shí)可行的kpi指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 2、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或

35、者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 3、確立kpi指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn) 1、 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。 2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動。 3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 5、

36、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一kpi指標(biāo)建立“kpi定義指標(biāo)表”。4、銷售物流（庫存管理）的關(guān)鍵績效指標(biāo) 單個(gè)倉庫、單個(gè)型號月度斷貨次數(shù)、滯銷品占銷售量的比重、處理滯銷品的損失、非正常調(diào)撥比例5、產(chǎn)品的邊際利潤：是反映增加一個(gè)單位產(chǎn)品的銷售量能為企業(yè)增加的利潤。6、銷量與庫存的關(guān)系：銷量低的分配較少的庫存。第六章 it行業(yè)第1節(jié)sm公司的庫存管理戰(zhàn)略行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期短，配件通用性差問題：庫存控制的準(zhǔn)確性和控制物流成本知識點(diǎn)：1、盤點(diǎn)種類及其適用條件：賬面盤點(diǎn)：將每天出、入庫商品的數(shù)量及單價(jià)記錄在電腦或賬簿的“存貨帳卡”上，連續(xù)計(jì)算匯總出賬面上的庫存結(jié)余數(shù)量及庫存金額，又稱為永續(xù)

37、盤點(diǎn)。使用要求是與現(xiàn)貨盤點(diǎn)相結(jié)合。現(xiàn)貨盤點(diǎn)：實(shí)際去儲存場所清點(diǎn)商品數(shù)量，再依商品單價(jià)計(jì)算出實(shí)際的庫存金額?，F(xiàn)貨盤點(diǎn)也稱為實(shí)地盤點(diǎn)。現(xiàn)貨盤點(diǎn)法按時(shí)間頻率的不同又可分為“期末盤點(diǎn)”與“循環(huán)盤點(diǎn)”：期末盤點(diǎn)：在會計(jì)計(jì)算期期末統(tǒng)一清點(diǎn)所有商品的方法。使用要求：分區(qū)分組進(jìn)行。循環(huán)盤點(diǎn)：在每天、每周清點(diǎn)一部分商品，一個(gè)循環(huán)周期將每種商品至少清點(diǎn)一次的方法。使用要求：適用于價(jià)值高或重要物品。2、庫存差異分析方法：庫存差異=收貨差異+發(fā)貨差異+交接差異庫存的盤點(diǎn)是看倉庫的實(shí)物與賬目是否一致。如果在倉庫運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都是準(zhǔn)確無誤的，差異就應(yīng)該是零，即使出現(xiàn)差異，各方的差異也應(yīng)該一致。如果將倉庫盤點(diǎn)時(shí)的差異稱為差

38、異1，產(chǎn)品交接的差異稱為差異2，那么如果收貨過程中沒有發(fā)生差異，差異1與差異2就應(yīng)該相等，也就是說盤點(diǎn)的差異是因?yàn)楫a(chǎn)品交接的差異造成的。如果兩者不等，就說明或者存在收貨差異，或者差異1本身是錯誤的，或者兩種原因都存在。3、倉儲管理與庫存管理的聯(lián)系：兩者有著本質(zhì)上的區(qū)別，但又聯(lián)系密切。倉儲管理是對庫存物資的實(shí)物管理，倉庫所管理物資的品種和數(shù)量是庫存管理決策的結(jié)果。庫存物資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性直接影響到庫存決策的有效性，而這個(gè)準(zhǔn)確性是倉庫運(yùn)作的結(jié)果。倉庫管理的目的之一是“賬實(shí)相符”。4、庫存差異會造成什么影響，產(chǎn)生差異的原因有哪些？倉p72庫存差異會影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行和庫存控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會對客戶的服務(wù)

39、造成不良影響。如客戶訂購某產(chǎn)品，系統(tǒng)中顯示有存貨，說明訂單可以履行，但實(shí)際上存貨數(shù)量不足，這個(gè)問題直到檢貨或發(fā)貨時(shí)才能被發(fā)現(xiàn)，這個(gè)錯誤如果無法彌補(bǔ)就意味著無法實(shí)現(xiàn)對客戶的承諾，客戶會產(chǎn)生不滿和抱怨。此外，庫存物資屬于企業(yè)的資產(chǎn)，如果賬面顯示有一定數(shù)量的物資而實(shí)際沒有，這種庫存差異也意味著企業(yè)資產(chǎn)的流失。盤點(diǎn)中發(fā)生的差異可能是兩方面的原因，一是因?yàn)閭}庫運(yùn)作的流程不完善；二是流程雖然完善，但每個(gè)流程的執(zhí)行并沒有達(dá)到應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是零誤差率。如果發(fā)生收貨時(shí)數(shù)量不符；作業(yè)時(shí)貨物損壞、遺失；揀貨時(shí)品種數(shù)量有差異；發(fā)貨或盤點(diǎn)時(shí)數(shù)量清點(diǎn)不對等都會產(chǎn)生最終的差異。 第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈

40、改造物流成本包括：采購物流成本、制造費(fèi)用、成品物流費(fèi)用it產(chǎn)品的物流過程本案例使用的分析方法1、五力模型、2、單純從成本考慮改進(jìn)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窈侠?？單純從成本考慮改進(jìn)供應(yīng)鏈?zhǔn)遣蝗娴摹Ｒ驗(yàn)椴徽摴?yīng)鏈管理或者供應(yīng)鏈改進(jìn)，它的目標(biāo)是在滿足一定的客戶服務(wù)水平的前提下降低成本，單純從成本角度考慮可能會是成本降低，但客戶服務(wù)水平可能會下降的更大，反而得不償失。供應(yīng)鏈改進(jìn)時(shí)不但要考慮成本、時(shí)間因素、服務(wù)質(zhì)量，還有考慮與供應(yīng)鏈其它企業(yè)的合作關(guān)系，與其它企業(yè)之間的利益分配等等3、供應(yīng)鏈成本控制策略供應(yīng)鏈改進(jìn)的目標(biāo)是在滿足一定的服務(wù)水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本降低，在本案例中提前期反應(yīng)了一定的服務(wù)水平，在綜合考慮提前期的

41、情況下選擇成本最低的方案是供應(yīng)鏈成本控制的合理方法?？紤]成本時(shí)要包括所有配品配件的全部物流環(huán)節(jié)。4、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖：把產(chǎn)品分解成主要部件；考察每個(gè)部件的物流環(huán)節(jié)；考察每個(gè)部件在每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間成本績效；第七章 食品與飲料第1節(jié) cc公司的供應(yīng)鏈管理（一）行業(yè)特點(diǎn)：1、快速消費(fèi)品：消費(fèi)者在購買時(shí)不會深思熟慮，很多是沖動性購買，受到某種視覺、嗅覺的感官刺激而產(chǎn)生購買的欲望。2、產(chǎn)品的時(shí)間性：產(chǎn)品有保質(zhì)期，消費(fèi)者對生產(chǎn)時(shí)間十分敏感，這對產(chǎn)品的庫存管理、倉儲管理等諸多方面提出提出了嚴(yán)格的的要求。3、產(chǎn)品可得性：產(chǎn)品的可得性是指消費(fèi)者在產(chǎn)生購買欲望時(shí)是否能馬上得到產(chǎn)品，如不能，企業(yè)就失去一次銷售機(jī)會。產(chǎn)品的

42、可替代性：可替代性強(qiáng)，一是不同品種飲料產(chǎn)品之間的可替代性，二是同一品種的飲料不同品牌之間的替代。4、價(jià)格敏感性：產(chǎn)品本身的價(jià)格不高，消費(fèi)者對價(jià)格比較關(guān)注，會注意到不同品牌價(jià)格之間的微小差異。5、客戶忠誠度：一般對快速消費(fèi)品的忠誠度比較低，客戶不會因?yàn)闆]有即使拿到產(chǎn)品而等待，而是會選擇其它產(chǎn)品。6、運(yùn)營模式：屬于數(shù)量運(yùn)營模式，即用特有的技術(shù)，以低成本大量生產(chǎn)產(chǎn)品，使用共享的基礎(chǔ)設(shè)施，通過分銷渠道向成千上萬顧客提供產(chǎn)品。7、有效客戶響應(yīng)：有效顧客響應(yīng)在成本與對顧客的響應(yīng)性之間進(jìn)行權(quán)衡，首先考慮的是成本，是以盡可能低的成本滿足一定的客戶服務(wù)服務(wù)水平。由于食品與飲料的產(chǎn)品價(jià)格較低，與物流有關(guān)的成本比例

43、大，企業(yè)特別關(guān)注資源的使用，努力降低制造與物流成本。8、存貨緩存點(diǎn)：為了響應(yīng)客戶的需要，產(chǎn)品放在離客戶最近的地方，即dp1。這就需要多分銷倉庫，整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)就存在大量的庫存，庫存管理就稱為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重中之重。9、企業(yè)間的競爭：產(chǎn)品可替代性強(qiáng)表明企業(yè)間的競爭激烈程度很高。問題：銷售增長，利潤下降原因如下：1）競爭激烈，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)；2）更高的服務(wù)水平增加了公司庫存管理和送貨方面的運(yùn)作成本；3）在存在缺貨的情況下，各瓶裝廠都有嚴(yán)重的庫存現(xiàn)象。解決方案：充分利用預(yù)測系統(tǒng)以提升預(yù)測的準(zhǔn)確性。通過對產(chǎn)品進(jìn)行abc分類，根據(jù)客戶服務(wù)水平的要求制定相應(yīng)的庫存水平；將長途運(yùn)輸職能外包降低運(yùn)輸成本；市內(nèi)配送

44、要優(yōu)化配送路線、制定裝載計(jì)劃、控制車輛成本以降低市內(nèi)配送成本；進(jìn)行客戶調(diào)查及時(shí)掌握客戶的對服務(wù)水平的要求；在八個(gè)廠之間實(shí)施標(biāo)桿管理，提升企業(yè)整體績效。知識點(diǎn)：1、合理的費(fèi)率：既讓第三方保持一定的利潤水平，又可節(jié)約企業(yè)的物流成本項(xiàng)目應(yīng)對措施手工訂單錯誤首先標(biāo)準(zhǔn)化訂單格式，多用選擇項(xiàng)代替填寫項(xiàng)，其次是要加強(qiáng)該項(xiàng)的考核。還可以將手工訂單改為電話訂單。訂單處理系統(tǒng)對訂單的“積壓”和“釋放”對“超期超限” 狀態(tài)的客戶要進(jìn)行預(yù)警，提前解決這些問題，并進(jìn)行看板顯示。發(fā)貨時(shí)無貨庫存產(chǎn)品無貨要進(jìn)行及時(shí)說明，在系統(tǒng)中要有提示，要看板顯示。在訂單確認(rèn)時(shí)要隨時(shí)查詢庫存信息。銷售人員不了解庫存情況銷售人員可以對庫存進(jìn)行

45、查詢，或者看板顯示庫存狀態(tài)。加強(qiáng)對由于銷售人員不了解情況造成損失的考核。庫存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)（長期改進(jìn)）加強(qiáng)對庫存數(shù)據(jù)及時(shí)更新的考核?？s短庫存信息更新時(shí)間。確定費(fèi)率的辦法：盈虧平衡分析法是將運(yùn)輸企業(yè)的某航次的盈虧分界點(diǎn)作為定價(jià)的基準(zhǔn)，結(jié)合貨運(yùn)量來確定某運(yùn)輸任務(wù)的盈虧，以盈虧與否作為運(yùn)價(jià)的制定策略的一種方法。運(yùn)輸商的保本點(diǎn)費(fèi)率總成本=固定成本+變動成本=固定成本+單位變動成本*銷量運(yùn)輸總成本=總固定成本+變動成本=總固定成本+每貨運(yùn)噸變動成本*貨運(yùn)量盈虧平衡點(diǎn)費(fèi)率=總費(fèi)用/總運(yùn)輸量（單位：元/噸 公里）2、標(biāo)桿管理是以最優(yōu)績效的企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，通過與這個(gè)企業(yè)在各方面的績效相比較，找出差距和不足，以確定

46、改進(jìn)的方向和目標(biāo)3、需求波動情況確定安全庫存的方法4、供應(yīng)鏈管理kpis的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈績效的主要指標(biāo)（kpis）分析了供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)、轉(zhuǎn)換、交通運(yùn)輸和需求管理四個(gè)方面，供應(yīng)鏈績效的主要指標(biāo)包括：可靠性、提前期、過程可靠性、加工時(shí)間、計(jì)劃完成情況、訂單完成率、補(bǔ)貨提前期、運(yùn)輸天數(shù)、供應(yīng)鏈總庫存成本和總周轉(zhuǎn)時(shí)間。供應(yīng)：可靠性、提前期轉(zhuǎn)換：過程可靠性、加工時(shí)間、計(jì)劃完成情況交通運(yùn)輸：訂單完成率、補(bǔ)貨提前期、運(yùn)輸天數(shù)需求管理：供應(yīng)鏈總庫存成本和總周轉(zhuǎn)時(shí)間客戶服務(wù)質(zhì)量：有形的外在績效、可靠性、響應(yīng)速度、能力、服務(wù)態(tài)度、可信性、完全性、可接近性、溝通能力、理解客戶能力5、評價(jià)體系的建立步驟：績效評價(jià)指標(biāo)

47、的設(shè)計(jì)（包括判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)）評價(jià)指標(biāo)的選擇（分為初選、校對、分類/分析和分配四個(gè)步驟）評價(jià)體系的應(yīng)用（評價(jià)、反饋和糾偏行動）戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證（反饋） 第2節(jié) cc公司的供應(yīng)鏈管理（二）知識點(diǎn)：1、客戶服務(wù)問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放發(fā)貨時(shí)因無貨造成的單據(jù)的重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)2、車輛利用率問題：3、企業(yè)訂單履行的整個(gè)過程銷售代表從客戶處得到訂貨信息后填寫手工訂單，手工訂單業(yè)務(wù)主任審批后給結(jié)算部門錄入訂單處理系統(tǒng)，打印出相應(yīng)的單據(jù)，然后車輛調(diào)度人員合并或拆分單據(jù)，為每一輛車分配訂單后，打出裝運(yùn)單和送貨單，這些單據(jù)供倉庫檢貨和司

48、機(jī)送貨用，客戶簽收，司機(jī)收款，向結(jié)算部交回貨款和相關(guān)單據(jù)，結(jié)算部把相關(guān)單據(jù)錄入系統(tǒng)?？蛻敉嘶氐漠a(chǎn)品司機(jī)辦理回庫手續(xù)，倉庫人員把回庫錄入系統(tǒng)。4、影響客戶服務(wù)與資源利用的因素(見上表)訂單系統(tǒng)的處理，資源的結(jié)構(gòu)和銷售運(yùn)作是影響客戶服務(wù)與資源利用的因素。項(xiàng)目應(yīng)對措施銷量不均衡（長期改進(jìn)）通過考核引導(dǎo)，對不需要或少用外租車送貨的銷售人員進(jìn)行獎勵幫批發(fā)客戶或合作分銷商送貨對銷售人員的考核要根據(jù)利潤來執(zhí)行，或者取消對批發(fā)客戶或合作分銷商的送貨補(bǔ)貼。加強(qiáng)對車輛使用的管理，杜絕公司車輛不按計(jì)劃幫客戶送貨。產(chǎn)品回庫明確回庫原因，采用抽查客戶回訪制，提高信息的真實(shí)性。加強(qiáng)對訂單真實(shí)性的考核。線路安排（長期改進(jìn)）

49、利用車輛排程軟件、線路優(yōu)化軟件為車輛安排送貨線路。倉庫配貨增加人手、高效率設(shè)備、提高倉庫垂直空間的利用率。也可以通過將日間配貨改為夜間配貨。訂單系統(tǒng)的處理銷售運(yùn)作第八章 醫(yī)藥工業(yè)第1節(jié) sz制藥公司的庫存管理與配送方案選擇行業(yè)特點(diǎn)：連續(xù)生產(chǎn)；按批次生產(chǎn)問題及解決方案（一）原材料庫存控制原材料倉庫發(fā)生現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：倉庫本身運(yùn)作的問題原材料庫存控制不力，有限的倉庫內(nèi)存儲了過量的原料 原材料庫存過量： 判斷依據(jù)：庫存量滿足需求的天數(shù) 原因：采購只為滿足生產(chǎn)部門的需要，不考慮對原材料的庫存進(jìn)行控制 因?yàn)槟承┰?，向供?yīng)商下達(dá)訂單時(shí)有意識的增加訂購數(shù)量原因：供應(yīng)商供貨周期本身比較長，更主要的是供貨周期

50、的波動性很大解決措施：（1）在庫存滿足率達(dá)到95%時(shí)，確定每個(gè)品種的安全庫存水平、再訂購點(diǎn)和訂貨批量（2）供應(yīng)商管理庫存vmi，jit，供應(yīng)商就近建立新廠（二）針對應(yīng)收帳款不能及時(shí)回收問題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標(biāo)，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價(jià)值較低的貨物，而不是訂單上的高價(jià)值藥品。這時(shí)運(yùn)輸單證就是最有力的法律依據(jù)。（三）運(yùn)輸成本高：（1）藥品的空運(yùn)成本高（2）鐵路貨物途中損失嚴(yán)重解決措施：對整個(gè)配送業(yè)務(wù)重新調(diào)整，利用第三方物流解決上述

51、問題選擇運(yùn)輸商對于承運(yùn)商的選擇可以從各方面進(jìn)行：公司規(guī)模、承運(yùn)量、覆蓋地區(qū)；流程對本公司的適應(yīng)性；收貨時(shí)間、查詢速度、簽單保管方式；資費(fèi)、價(jià)格情況在考慮運(yùn)輸時(shí)，出現(xiàn)兩種意見：全部承包給一家承運(yùn)商 優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)量大，運(yùn)輸單價(jià)可以更低，統(tǒng)一費(fèi)率結(jié)算方便，管理上投入的精力少 缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大外包給幾家運(yùn)輸公司優(yōu)點(diǎn)：降低合作風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)：貨量的分散勢必使價(jià)格的優(yōu)惠程度降低，同時(shí)管理上投入的精力多知識點(diǎn)：1、供應(yīng)商產(chǎn)品供貨周期長短及供應(yīng)周期波動對原材料庫存的影響原材料的庫存水平受到供應(yīng)商供貨周期及供應(yīng)周期波動的影響，如果供應(yīng)周期波動不大，那么企業(yè)的原材料庫存時(shí)間就與供貨周期一樣，當(dāng)供應(yīng)周期波動較大時(shí)就要保持較高的

52、庫存水平。2、安全庫存的確定和再訂購點(diǎn)的計(jì)算（見庫存第四章第四節(jié)）安全庫存量需求量標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)偏差標(biāo)準(zhǔn)差訂貨點(diǎn)期望平均需求安全庫存3、選擇承運(yùn)商時(shí)所需考慮的因素（見問題三）4、平均庫存=總存量/（日用量*天數(shù)）5、總運(yùn)輸單價(jià)=總運(yùn)輸額/總運(yùn)輸量第2節(jié) eh公司的客戶服務(wù)調(diào)研績效矩陣和相對績效矩陣的應(yīng)用 第3節(jié) hz公司信息系統(tǒng)的實(shí)施知識點(diǎn)：1、erp系統(tǒng)是根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制，以保證人、財(cái)、物、信息等各類資源得到充分、合理的應(yīng)用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。（erp系統(tǒng)的作用）2、erp是企業(yè)信息系

53、統(tǒng)，除了傳統(tǒng)mrp系統(tǒng)的制造、財(cái)務(wù)、銷售等功能外，還增加了分銷管理模塊、人力資源管理模塊、運(yùn)輸管理模塊、倉庫管理模塊、質(zhì)量管理模塊、設(shè)備管理模塊、決策支持等功能；支持集團(tuán)化、跨地區(qū)、跨國界運(yùn)行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 3、制藥行業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)性生產(chǎn)，產(chǎn)品配方就是bom清單。4、企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)的實(shí)施時(shí)，需要特別關(guān)注的幾個(gè)問題流程檢查與再造：企業(yè)的運(yùn)作流程應(yīng)與信息系統(tǒng)的程序相匹配，人、機(jī)有很好的配合，系統(tǒng)才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，所以必須對企業(yè)的流程進(jìn)行檢查，對流程進(jìn)行優(yōu)化或者再造。層級目的內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間高

54、層引起領(lǐng)導(dǎo)決策層對系統(tǒng)的重視，支持系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益，能夠提高企業(yè)運(yùn)作的效率項(xiàng)目前期中層在部門內(nèi)部實(shí)施時(shí)能給予支持系統(tǒng)功能的介紹，對其管理提供的幫助項(xiàng)目開始時(shí)員工操作要符合系統(tǒng)的要求操作方面的培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施過程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備：系統(tǒng)要運(yùn)轉(zhuǎn)起來需要企業(yè)大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支持，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該是準(zhǔn)確和唯一的。所以企業(yè)既要把一些信息數(shù)據(jù)化，也要使所有的數(shù)據(jù)符合系統(tǒng)的要求。項(xiàng)目組織與計(jì)劃：信息系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)重大的工程，要有強(qiáng)有力的組織保證，有合理的計(jì)劃保障。項(xiàng)目組織一般要包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、it部門的人員、使用系統(tǒng)部門的人員。最高層的支持：一方面是高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定的信念抗拒來自各方面的阻力，另一方面高層有權(quán)利調(diào)動各種資源，支持系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)行。培訓(xùn)：在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)項(xiàng)目組成員以及相關(guān)人員具有雙重身份，一方面要完成項(xiàng)目工作的安排，另一方面還要把本職工作做完，所以工作量會很大，在項(xiàng)目實(shí)施中要有所考慮。第九章 化工業(yè)行業(yè)特點(diǎn)：連續(xù)型生產(chǎn)；成批量采購原料案例：rc公司的物流管理庫存產(chǎn)生的原因：1、由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存（生產(chǎn)型企業(yè)共有）2、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品向供應(yīng)商訂貨時(shí)，供應(yīng)商也會要求一個(gè)最小批量市場預(yù)測總會存在著偏差（生產(chǎn)