論施工項目的進(jìn)度管理與控制（完整版）

1、論施工項目的進(jìn)度管理與控制摘要：建筑施工中的進(jìn)度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。施工項目的進(jìn)度管理對工程項目的按時完成具有十分重要的意義。本文介紹了施工項目進(jìn)度控制原理和進(jìn)度控制要點，并且從高度重視工程項目施工準(zhǔn)備，按合同工期要求編制施工進(jìn)度計劃、項目施工進(jìn)度的優(yōu)化等方面提出了施工進(jìn)度控制的對策。關(guān)鍵詞：建筑；施工項目；進(jìn)度；管理；控制建設(shè)項目的進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。施工項目進(jìn)度計劃的實施就是施工活動的進(jìn)展，也就是用施工進(jìn)度計劃指導(dǎo)施工活動、落實和完成計劃。施工項目進(jìn)度計劃逐步實施的進(jìn)程就是施工項目建造的逐步完

2、成過程。為了保證施工項目進(jìn)度計劃的實施、并且盡量按編制的計劃時間逐步進(jìn)行，保證各進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)做好如下工作。1、施工準(zhǔn)備階段的管理工程項目施工準(zhǔn)備是施工生產(chǎn)的重要組成部分，是擬對工程目標(biāo)，資源供應(yīng)和施工方案的選擇，及其空間布置和時間排列等諸方面統(tǒng)籌安排，是土建施工和設(shè)備安裝得以順利進(jìn)行的根本保證。因此，認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，贏得社會信譽(yù)都有重要作用，要加強(qiáng)工程項目進(jìn)度控制，就必須高度重視工程項目準(zhǔn)備，做好施工前準(zhǔn)備。按合同工期，完成施工任務(wù)，這既是合同要求也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的

3、需要。在這一點上，建設(shè)單位同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此，加強(qiáng)施工進(jìn)度控制，確保合同工期履約，是項目經(jīng)理的基本職責(zé)和主要工作內(nèi)容。計劃是控制的前提，沒有計劃，就談不上控制，控制就是將實際值與計劃值進(jìn)行比較，找出期間的偏差，然后進(jìn)行反饋調(diào)整。編制施工進(jìn)度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施，保證工期計劃合同工期的完成。而項目進(jìn)度計劃的編制一要依據(jù)本項目的工程承包合同。合同中工期的規(guī)定是確定工期計劃值的基本依據(jù)，合同規(guī)定的工程開工、竣工日期，必須通過進(jìn)度計劃來落實。二要依據(jù)本項目的施工組織設(shè)計。這個資料明確了施工能力部署與施工組織方法，體現(xiàn)了項目的施工特點，因

4、而成為確定施工過程中各個階段目標(biāo)計劃的基礎(chǔ)。三要依據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營計劃，項目進(jìn)度計劃是企業(yè)計劃的組成部分，要服從企業(yè)經(jīng)營方針的指導(dǎo)，并滿足企業(yè)綜合平衡的要求。四要依據(jù)項目設(shè)計進(jìn)度計劃。圖紙資料是施工的依據(jù)，施工進(jìn)度計劃必須與設(shè)計進(jìn)度相銜接，必須根據(jù)每部分圖紙資料的交付日期來安排相應(yīng)部位的施工時間。五要依據(jù)材料和設(shè)備供應(yīng)計劃。如果已經(jīng)有了關(guān)于材料和設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)計劃，那么，項目施工進(jìn)度計劃必須與之相協(xié)調(diào)。除此之外還應(yīng)注意有關(guān)現(xiàn)場施工條件的資料，主要包括施工現(xiàn)場的水文、地 質(zhì)、氣候環(huán)境資料，以及交通運(yùn)輸條件，能源供應(yīng)情況，輔助生產(chǎn)能力等方面因素。結(jié)合本人在實際工作中接觸的某工程實例談一談作

5、為工程項目的主要管理者對工程項目管理中進(jìn)度管理與控制的體會。該工程為城市內(nèi)重要區(qū)域的一個商業(yè)住宅小區(qū)項目。項目總建筑規(guī)模約為18萬平米，占地面積約為 5.5萬平米，其中地上建筑總面積為16.5萬平米，商業(yè)比例占比20%。項目地址處于城市重要區(qū)域并兩面臨近城市主要道路，其余與原有住宅小區(qū)相接壤。該項目根據(jù)建設(shè)單位的開發(fā)步驟分為兩期開發(fā)施工。一期開發(fā)8棟高層住宅， 2棟高層公寓項目，建筑面積約為13萬平米。根據(jù)建設(shè)單位與施工單位雙方訂立的施工合同中工程總工期的要求，編制了本項目的總進(jìn)度工期。針對本項目的實際情況編制了總的施工組織設(shè)計。而且每個單項工程根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營計劃、材料和設(shè)備供應(yīng)計劃、

6、施工圖設(shè)計進(jìn)度計劃以及施工現(xiàn)場的諸多實際情況，詳細(xì)制定了單項工程施工進(jìn)度計劃。為整個工程項目的順利實施做好了充分的施工準(zhǔn)備。2、項目施工進(jìn)度計劃的優(yōu)化用來控制項目施工進(jìn)度的計劃應(yīng)該是優(yōu)化的計劃。計劃的優(yōu)化，是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。施工工期、資源投入量與成本消耗量，是三個相互聯(lián)系又相互制約的因素。項目施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，就是通過合理的改變工序之間的邏輯關(guān)系，充分利用關(guān)鍵工序的時差，科學(xué)地調(diào)整工期與資源消耗使之最小，不斷地改善初始的計劃，在一定約束條件之下，促使項目進(jìn)度計劃更加優(yōu)化工期調(diào)整：工期通常是進(jìn)度計劃編制首先考慮的問題，在一定的資源用量與成本消耗條件之下，常常要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計劃工期，以滿足

7、規(guī)定工期的要求。把一個施工項目可分成若干流水段，每一個流水段都要經(jīng)過相同的若干道工序，每道工序在各個流水段上的施工時間又不完全相同，如何選擇合理的流水順序，就是合理安排工期的關(guān)鍵問題。因為由施工工藝決定的工作順序是不可改變的，但哪個流水段在先，哪個流水段在后的流水順序是可以改變的，不同的流水順序，總工期不同，需要找出工期最短的最優(yōu)排序方案。資源平衡：編制施工項目進(jìn)度計劃時，必須進(jìn)行資源的平衡。不但要求資源的計劃用量不超過資源的可供應(yīng)量，還要力求做到資源的均衡使用。也就是說，要使資源的計劃控制在可供應(yīng)的資源限額以內(nèi)，并使每天使用達(dá)到資源量都相差不多，在平均數(shù)上下波動不大。很明顯，資源用量越趨于均

8、衡，資源用量高峰就越小，資源使用的一次性費(fèi)用就越少，經(jīng)濟(jì)效益則越好。對于企業(yè)配備的一定量人力和物力來說，如果計劃的安排能使得這些人力和物力，在整個計劃期中每天都能夠充分發(fā)揮其效率，那么這個計劃的資源用量就是均衡的，經(jīng)濟(jì)效益也必定是好的。成本優(yōu)化：在項目施工中，采用不同的施工組織方案，工程成本會不相同。尋求成本最低的計劃方案，是施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化的重要內(nèi)容。工程成本由直接費(fèi)用和間接費(fèi)用組成。一般說來，直接費(fèi)用低的計劃方案，工期比較長；為了縮短工期，需要采用效率更高的施工機(jī)械或施工工藝， 直接費(fèi)用往往就要增加；如果不改變效率，就需要投入更多的人力和物力，增加資源的使用強(qiáng)度，那就勢必要擴(kuò)大現(xiàn)場的臨

9、時設(shè)施和附屬企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，增加一次性費(fèi)用的投入，其結(jié)果也要導(dǎo)致直接費(fèi)用的增加。通常項目經(jīng)理部總是優(yōu)先采用那些增加費(fèi)用不多而縮短工期效果顯著的方法。不過，隨著工期的縮短，直接費(fèi)會更快的增加。間接費(fèi)與項目施工的關(guān)系不那么直接，無論現(xiàn)場施工情況如何，每天大體上總要發(fā)生那么多費(fèi)用。工期越長費(fèi)用越多，費(fèi)用與工期成正比。上述工程在進(jìn)度計劃實施的過程中，也經(jīng)常在適當(dāng)?shù)臅r期對計劃工期做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以不斷滿足規(guī)定工期的總體要求。工程中的的資源配置平衡，實際節(jié)省了相當(dāng)?shù)呢斄?、物力以及人力，為降低施工成本打下很好的基礎(chǔ)。在考慮成本優(yōu)化的方面，我們項目部組織人員針對工程的重點及特點深入研究，采用高效率的新技術(shù)新工藝

10、，迅速攻克，節(jié)省大量工期。雖然增加了費(fèi)用但是顯著地縮短了工期。經(jīng)過成本核算后還是大大的降低了工程成本的。作為工程項目的實際管理者，不但對工程建設(shè)質(zhì)量負(fù)責(zé)，更應(yīng)該為企業(yè)、為項目降低施工成本的前提下，按工期進(jìn)度計劃完成工程。3、加強(qiáng)施工項目進(jìn)度過程的管理跟蹤檢查施工實際進(jìn)度是項目施工進(jìn)度控制的關(guān)鍵措施。其目的是收集實際施工進(jìn)度的有關(guān)數(shù)據(jù)。跟蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質(zhì)量，直接影響控制工作的質(zhì)量和效果。一般檢查的時間間隔與施工項目的類型、規(guī)模、施工條件和對進(jìn)度執(zhí)行要求程度有關(guān)。通?？梢源_定每月、半月、旬或周進(jìn)行一次。若在施工中遇到天氣、資源供應(yīng)等不利因素的嚴(yán)重影響，檢查的時間間隔可臨時縮短，次數(shù)應(yīng)頻繁

11、，甚至可以每日進(jìn)行檢查，或派人員駐現(xiàn)場督陣。檢查和收集資料的方式一般采用進(jìn)度報表方式或定期召開進(jìn)度工作匯報會。為了保證匯報資料的準(zhǔn)確性，進(jìn)度控制的工作人員，要經(jīng)常到現(xiàn)場察看施工項目的實際進(jìn)度情況，從而保證經(jīng)常地、定期地準(zhǔn)確掌握施工項目的實際進(jìn)度。整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)：收集到的施工項目實際進(jìn)度數(shù)據(jù)，要進(jìn)行必要的整理、按計劃控制的工作項目進(jìn)行統(tǒng)計，形成與計劃進(jìn)度具有可比性的數(shù)據(jù)，相同的量綱和形象進(jìn)度。一般可以按實物工程量、工作量和勞動消耗量以及累計百分比整理和統(tǒng)計實際檢查的數(shù)據(jù)，以便與相應(yīng)的計劃完成量相對比。對比實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度：將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進(jìn)度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進(jìn)

12、度與計劃進(jìn)度的比較方法進(jìn)行比較。通常用的比較方法有；橫道圖比較法、s型曲線比較法和 香蕉 .型曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。相一致、超前、拖后三種情況。通過比較得出實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度施工項目進(jìn)度檢查的結(jié)果，按照檢查報告制度的規(guī)定，形成進(jìn)度控制報告向有關(guān)主管人員和部門匯報。進(jìn)度控制報告是把檢查比較的結(jié)果，有關(guān)施工進(jìn)度現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，提供給項目經(jīng)理及各級業(yè)務(wù)職能負(fù)賁人的最簡單的書面形式報告。對象不同，確定不同的編制范圍和內(nèi)容而分別編 寫的。一般分為項目概要級進(jìn)度控制報告、項目管理級進(jìn)度控制報告和業(yè)務(wù)管理級進(jìn)度控制報告。項目概要級的進(jìn)度報告是報給項目經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)部門以及建設(shè)單位或業(yè)

13、主的。它是以整個施工項目為對象說明進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的報告。項目管理級的進(jìn)度報告是報給項目經(jīng)理及企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的。它是以單位工程或項目分區(qū)為對象說明進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的報告。業(yè)務(wù)管理級的進(jìn)度報告是就某個重點部位或重點問題為對象編寫的報告，供項目管理者及各業(yè)務(wù)部門為其采取應(yīng)急措施而使用的。進(jìn)度報告由計劃負(fù)責(zé)人或進(jìn)度管理人員與其他項目管理人員協(xié)作編寫。報告時間一般與進(jìn)度檢查時間相協(xié)調(diào)，也可按月、旬、周等間隔時間編寫上報。進(jìn)度控制報告的內(nèi)容主要包括：項目實施概況、管理概況、迸度概要；項目施工進(jìn)度、形象進(jìn)度及簡要說明；施工圖紙?zhí)峁┻M(jìn)度；材料、物資、構(gòu)配件供應(yīng)進(jìn)度；勞務(wù)記錄及預(yù)測；日歷計劃；對建設(shè)單位、業(yè)主和施工者的變更指令等。最后，從眾多的建設(shè)工程項目的理論與實際經(jīng)驗中總結(jié)出這一結(jié)論，建設(shè)項目的進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。施工項目進(jìn)度計劃的實施就是施工活動的進(jìn)展，也就是用施工進(jìn)度計劃指導(dǎo)施工活動、落實和完成計劃。施工項目進(jìn)度計劃逐步實施的進(jìn)程就是施工項目建造的逐步完成過程。做為建筑工程項目管理領(lǐng)域的一名項目管理者，更應(yīng)責(zé)無旁貸的發(fā)揮自身