財務管理制度研討會

1、財務管理制度研討會,整理課件,2,前言,受神華集團領導的委托，集團財務部聘請信永中和會計師事務所（以下簡稱“信永中和”）和普華永道會計師事務所（以上簡稱“普華永道”），成立了由集團財務部、會計師事務所和外聘專家共同組成的神華集團財務制度編寫組，負責神華集團財務制度的編寫工作。這次制度編寫工作得到了神華集團領導和各子公司財務人員的大力支持和幫助，在此深表謝意。 在項目組全體人員的共同努力下，制度編寫工作進展順利，通過與神華集團上下的多次溝通和交流，已形成終稿，現(xiàn)特向集團公司及各子公司領導、專家作一總結(jié)匯報。,神華集團 財務管理制度 項目組成員,神華集團公司財務部 外聘專家組： 丁振遠，原煤炭部會

2、計協(xié)會秘書長，煤干院副院長 王曉燕，煤干院教授 梁 星，中國礦業(yè)學院博士 信永中和會計師事務所項目組 普華永道會計師事務所項目組,整理課件,3,目錄,第一章：制度編制的思路、原則及框架,第二章：財務機構(gòu)及人員管理,第三章：預算管理,第四章：資金管理,第五章：資產(chǎn)管理,第六章：收入、成本費用管理,第七章：所有者權益管理,第八章：稅務管理,思路、原則及制度框架,第一章：,整理課件,5,財務管理制度編寫思路,制訂一套較為全面先進、操作性強、可延展的大型企業(yè)集團基本財務管理制度 這套制度既吸收了大型跨國公司先進的財務管理理念和方法，又符合神華集團的實際情況,制度編寫宗旨,制度 范圍,本次編寫的財務管理

3、制度不僅僅限于財務部的管理內(nèi)容，將財務管理的范圍擴展到全公司，由狹義的財務管理過渡到廣義的財務管理 公司各個層面、各個部門都具有財務管理的職責，是財務管理體系中的一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了財務管理體系與公司其他管理體系的有機融合,整理課件,6,財務管理制度編寫思路（續(xù)）,從財務機構(gòu)設置、財務人員管理為出發(fā)點，以預算管理為方法，針對資金、資產(chǎn)、所有者權益、收入成本費用、稅務等五項財務管理對象，從明確各自的管理原則、母子公司及集團各職能部門之間的管理職責、授權經(jīng)營和授權審批、管理流程、內(nèi)控要求、考核和評價等六個方面，明確了集團公司、各子公司財務管理模式和管理職權，力求規(guī)范神華集團財務管理的基本行為。,財務機

4、構(gòu)及人員管理,預算管理,資金 管理,資產(chǎn) 管理,收入、成本費用管理,所有者權益 管理,稅務 管理,整理課件,7,編制依據(jù)及適用范圍,國家有關法律法規(guī) 會計法 公司法 票據(jù)法 企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例 企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法 其他財經(jīng)法規(guī) 神華集團公司規(guī)定 神華集團有限責任公司章程 其他財經(jīng)方面的規(guī)定,神華集團新財務管理制度主要依據(jù)國家有關法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定以及神華集團的有關制度規(guī)定制定,整理課件,8,財務管理制度的編制目標,規(guī)范企業(yè)管理,提高管理效率,制度從集團公司層面對神華集團內(nèi)各公司的財務管理工作進行了規(guī)范，力求使各公司的財務管理更加科學化、規(guī)范化。 其中，第5章資產(chǎn)管理和第2

5、章財務機構(gòu)及人員管理中關于子公司財務部門崗位設置的規(guī)定是集團公司的原則性要求，各子公司可根據(jù)集團公司規(guī)定結(jié)合本企業(yè)實際情況進行細化。其他各項制度均是集團公司的要求，各子公司應遵照執(zhí)行。,制度中界定了各層級、各責任中心的財務管理職責和權力，對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程，能夠減少工作中由于責任不明而引起的內(nèi)耗，提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。 通過建立健全財務組織機構(gòu)體系和實施預算管理，實現(xiàn)了集團公司對下屬子公司的授權，提高了各子公司和集團整體的運用效率。,整理課件,9,財務管理制度的編制目標（續(xù)）,提高集團資源利用率,信息溝通更加順暢,通過賬戶集中管理、集中結(jié)算、統(tǒng)一籌資、利潤上繳、統(tǒng)籌稅

6、種和稅收優(yōu)惠政策等方法，統(tǒng)一管理、合理配置神華集團的各項財務資源，降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。,加強內(nèi)部控制 防范經(jīng)營風險,制度中詳細規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)的風險控制措施，設計了用于監(jiān)控資金風險的指標體系，提出了主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確了各責任中心的風險管理職責，建立了較為完善的風險防范體系。,通過預算目標的分解下達、預算編制、預算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財務信息、經(jīng)營信息能夠及時、全面地上傳下達，提高了企業(yè)對外界環(huán)境的反映速度以及決策的準確性。,整理課件,10,神華集團財務制度建設總體安排,集團公司財務制度,集團層面財務管理及 會計核算手冊

7、,子公司層面財務管理 及會計核算手冊,本次制度編寫內(nèi)容,集團組織子公司編寫,神華集團新制度的層次及內(nèi)容,神華集團公司層面,整理課件,11,制度編寫原則,合法性,要符合國家頒布的、現(xiàn)行的法律法規(guī)要求。,合理性,要符合神華集團的實際情況和公司治理結(jié)構(gòu)，符合煤、電、路、港、油五大主業(yè)的行業(yè)管理特點。,先進性,充分考慮制度的可延續(xù)性、企業(yè)制度的實施、集團的上市、公司治理結(jié)構(gòu)的完善；借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗。,可操作性,制度中明確了：誰來做、怎么做，誰來審、怎么審，誰來監(jiān)督、如何監(jiān)督。要全面了解子公司的接受能力和制度的實施條件。,全面性,應全部涵蓋國家和神華集團現(xiàn)行的相關制度，對個別有沖突和需完善的內(nèi)容進

8、行修訂和補充。,嚴肅性,制度結(jié)構(gòu)清晰、主體明確、重點突出、用詞精練。,神華制度編寫要求,整理課件,12,神華集團財務管理制度分總則、管理章節(jié)、附則，共九章，約7萬字。有關財務管理監(jiān)督檢查部分將在財務、會計監(jiān)督檢查辦法中統(tǒng)一編寫。,財務管理制度架構(gòu),整理課件,13,財務管理制度架構(gòu)（續(xù)）,財務機構(gòu)與人員管理,財務制度功能模塊,預算管理,資金 管理,資產(chǎn) 管理,收入成本費用管理,所有者 權益管理,稅務 管理,指標體系、管理流程、控制指標及測算方法、內(nèi)控制度及管理要求、反饋與分析,總則是整個制度的總綱，其他各章節(jié)的管理原則是總則的細化。 財務機構(gòu)與人員管理是財務制度執(zhí)行的組織保證，其職責具體延伸到其

9、他章節(jié)中,預算管理作為日常財務管理的重要工具，其他章節(jié)的預算管理是預算管理章節(jié)的細化,反饋與調(diào)整,財務機構(gòu) 人員管理,第二章：,整理課件,15,集團公司財務部門設置,集團公司財務部崗位設置及崗位職責,集團層面,子公司總會計師（或財務總監(jiān)）崗位設置,子公司財務部門設置,子公司財務部門崗位設置及崗位職責,子公司層面,設置總會計師（或財務總監(jiān)）崗位的子公司條件。,集團公司財務部門設置原則及部門職責。,子公司財務部門設置原則及部門職責。,集團公司財務部門具體崗位設置，各崗位的職責。,子公司財務部門具體崗位設置，各崗位的職責。,人員管理,財務負責人崗位設置,財務部門 設置,財務部門崗位設置,財務人員基本

10、要求，財務部門負責人基本要求，財務人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育,財務機構(gòu),財務機構(gòu)及人員管理制度結(jié)構(gòu),整理課件,16,財務機構(gòu)及人員管理,總經(jīng)理,主管財務副總,董事會,集團公司財務組織體系,財務部門負責人,財務戰(zhàn)略規(guī)劃,預算管理,財務分析,會計核算,資金管理,信息管理,集 團 公 司 層 面,集團公司財務部門對子公司財務部門進行業(yè)務指導,集 團 公 司 財 務 部 門,整理課件,17,財務機構(gòu)及人員管理,集團公司財務組織體系（續(xù)）,整理課件,18,財務機構(gòu)及人員管理,財務部門 負責人,財務戰(zhàn)略規(guī)劃,預算管理,財務分析,資金管理,資產(chǎn)管理,產(chǎn)權管理,會計核算,稅務管理,財務信息化管理,檔 案

11、 管 理,出納崗位,集團公司經(jīng)費核算,綜合業(yè)務管理,集團公司財務部門崗位設置,職能加強的崗位,一般財務會計管理崗,整理課件,19,財務機構(gòu)及人員管理,關鍵崗位職責,整理課件,20,財務機構(gòu)及人員管理,財務部門負責人,預算管理,資金管理,總賬與報表管理,銷售與應收款管理,成本與費用管理,存貨與應付賬款管理,固定資產(chǎn)與在建工程管理,稅務管理,財務信息化管理,出納崗位,檔案管理,子公司財務部門崗位設置,會計稽核,職能加強崗位,一般財務會計管理崗,第三章：預算管理,整理課件,22,預算管理的組織結(jié)構(gòu),預算管理責任制,預算指標體系,預算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋 預算調(diào)整 預算考核,集團公司預算管理委

12、員會、集團公司財務部門、集團公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術部門、基本建設部門、審計監(jiān)察部門）、子公司,通過劃分預算管理責任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書、設立經(jīng)濟核算員、建立預算考評制度等方法將預算管理責任落實到各責任中心。,根據(jù)神華集團內(nèi)不同行業(yè)的特點設定不同的預算指標。指標體系是預算編制和考核的基礎。 預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。,預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務預算四類。神華集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。 預算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。,預算管理預算管理制度結(jié)構(gòu),整理課件,23

13、,預算管理預算的組織機構(gòu)設置,集團公司設立預算管理委員會，負責神華集團全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。 預算管理委員會設主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務部門、生產(chǎn)技術部門、調(diào)度部門、基本建設部門和審計監(jiān)察部門的負責人。,神華集團預算管理組織體系,財務部門,審計監(jiān)察部門,基本建設部門,神華集團預算管理委員會,神華集團董事會,子 公 司 預 算 組 織 體 系,分預算管理委員會,財務部門,職能部門,業(yè)務部門,子公司董事會,調(diào)度部門,生產(chǎn)技術部門,人力資源部門,規(guī)劃發(fā)展部門,預算管理委員會的常設機構(gòu)設在集團公司財務部門，負責日常的預算管理工作； 規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部

14、門、生產(chǎn)技術部門、調(diào)度部門、基本建設部門和審計監(jiān)察部門負責與本部門職責相關預算的編制、執(zhí)行、控制和分析； 子公司的預算組織機構(gòu)及職責參照集團公司設立。,整理課件,24,關鍵組織職責,預算管理預算組織機構(gòu)設置,集團公司董事會是預算總決策機構(gòu)，集團公司預算管理委員會是全面預算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機構(gòu)。,整理課件,25,預算管理預算管理責任制,子公司1,部門1,廠（礦）,集團公司,子公司2,車間1,車間2,部門2,一級責任中心,二級責任中心,三級責任中心,逐級分解預算指標,分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書：集團公司與子公司負責人、子公司與下屬獨立核算的責任中心負責人根據(jù)預算目標逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書。 逐級分解

15、預算指標：將預算指標層層細化、逐級分解、落實到各級責任中心和責任人。 設立經(jīng)濟核算員 預算責任考核：各責任中心應定期對下屬責任中心進行預算責任考核，預算指標的完成情況要與責任中心負責人和全體職工的薪酬掛鉤。,整理課件,26,預算指標體系作為神華集團預算編制、執(zhí)行、考核的基礎。 各責任中心根據(jù)業(yè)務和管理需要相應預算指標。,預算指標 體系,考核指標,輔助指標,用于對責任中心的考核,預算管理預算指標體系,主營業(yè)務收入,成本費用,利潤總額,還本付息額,經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率,凈資產(chǎn)收益率,財務效益狀況,資產(chǎn)營運狀況,償債能力狀況,發(fā)展能力狀況,基建 狀況,總資產(chǎn)報酬率 主營業(yè)務利潤率 盈余現(xiàn)金

16、保障倍數(shù) 成本費用利潤率,存貨周轉(zhuǎn)率 應收賬款周轉(zhuǎn)率 不良資產(chǎn)比率,資產(chǎn)負債率 現(xiàn)金流動負債比率 速動比率,銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率,固定資產(chǎn)投資完成額 固定資產(chǎn)投資成本降低率 固定資產(chǎn)投資完工率,集團公司預算指標經(jīng)董事會批準后逐級分解、下達到各責任中心,整理課件,27,預算管理預算管理流程,第三階段,第二階段,第一階段,預算的執(zhí)行與控制,預算的調(diào)整,預算 考評,執(zhí)行與控制,調(diào)整,反饋與分析,預算的反饋與分析,預算編制,預算編制,發(fā)展戰(zhàn)略,長期經(jīng)營、資本計劃,預算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預算的基本程序進一步細化形成預算操作手冊。 神華集團年度預算管理流程分

17、為三個階段： 預算編制階段； 預算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段； 預算考評階段。,整理課件,28,預算管理預算編制,主營業(yè)務收入預算、生產(chǎn)預算、采購預算、主營業(yè)務成本預算、營業(yè)費用預算、管理費用預算、人工成本預算、營業(yè)外收支預算、稅金預算、其他業(yè)務利潤預算；,經(jīng)營預算,投資（權益投資及債券投資）及收益預算、固定資產(chǎn)投資預算；,資本預算,長短期借款預算、債券籌資預算、財務費用預算、現(xiàn)金流量預算；,資金預算,利潤預算、資產(chǎn)負債預算。,財務預算,神華集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務預算四個部分。,主要內(nèi)容,預算種類,整理課件,29,

18、董事會 預算管理委員會,預算管理委員會,集團公司各部門 各子公司,預算管理委員會,集團公司各部門、各子公司,預算管理委員會,董事會 預算管理委員會,預算管理委員會 財務部門,預算管理預算編制,編制流程,采用兩上兩下模式,神華集團按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預算。,預算管理委員會與子公司 領導都要參加平衡會,整理課件,30,子公司預算編制流程,預算管理預算編制,集團本部預算編制流程,整理課件,31,預算管理預算編制,預算編制方法,神華集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。對于特殊的公司或預算項目，經(jīng)集團公司預算管理委員會批準后方可使用“零基預算法”或其他預算方法

19、。,增量預算法,概念：是以本年實際值或近幾年加權平均值作為基礎，根據(jù)下年度的預算目標和對未來的預期確定一個系數(shù)，由基礎值乘以系數(shù)確定預算值 適用的公司：已正常營運2年以上且市場環(huán)境比較穩(wěn)定的公司 適用的預算項目：存在成熟的歷史數(shù)據(jù)積累，且由歷史數(shù)據(jù)預測可獲得比較合理結(jié)果的項目,零基預算法,概念：不考慮歷史數(shù)據(jù)，每年編制預算時以業(yè)務活動計劃為基礎，根據(jù)業(yè)務量測算每個項目的預算值 適用的公司：新成立的公司；缺少營運歷史數(shù)據(jù)積累的公司；生產(chǎn)或運營環(huán)境經(jīng)常變化的公司經(jīng)營指標出現(xiàn)大幅度變化的公司 適用的預算項目：難以由歷史數(shù)據(jù)推導出合理結(jié)果的項目；缺少歷史數(shù)據(jù)積累的項目,整理課件,32,預算管理預算的執(zhí)

20、行與控制,預算的事前、事中和事后控制,預算的控制作用體現(xiàn)在事前、事中和事后三個方面； 預算方案制定體現(xiàn)為事前控制，預算的執(zhí)行和控制體現(xiàn)為事中控制，預算的信息反饋和考核體現(xiàn)為事后控制； 預算執(zhí)行與控制重點在五個環(huán)節(jié)：業(yè)務活動、信息提供、業(yè)務審批、財務審核、統(tǒng)計記錄；,整理課件,33,預算管理反饋與分析,神華集團預算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。,經(jīng) 濟 活 動 分 析 會,集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預算執(zhí)行情況。,書面報告,書面報告包括預算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；,子公司財務部門,子公司預算管理委員會和各部門,子公司財務部門,集團公司

21、 財務部門,集團公司 預算管理委員會,整理課件,34,預算管理反饋與分析（續(xù)）,預算分析報告,預算完成情況：總結(jié)本期預算完成情況，差異率10以上的項目要簡述原因； 預算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額； 除主要指標外，實際情況與預算值差異率超過10的項目也要在分析報告中進行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和建議。,財務部門,子公司預算管理 委員會 各責任中心,財務部門,子公司 預算管理委員會,財務部門,整理課件,35,預算管理預算的調(diào)整,預算調(diào)整,經(jīng)集團公司批準正

22、式下達的預算原則上不允許調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變化需要調(diào)整預算的，必須按照規(guī)定程序?qū)徟?發(fā)生下列情況之一并且對本公司的支出造成重大影響時，可以申請調(diào)整預算指標： 公司決定追加（或縮減）營運任務 公司的業(yè)務經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍發(fā)生重大調(diào)整 市場形勢發(fā)生重大變化 國家相關政策發(fā)生重大變化 生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化 不可抗力等 其他重大情況,整理課件,36,預算管理預算的調(diào)整（續(xù)）,各子公司,集團公司 財務部門,集團公司 分管領導,各子公司,集團公司預算管理委員會,提交預算調(diào)整 申請和調(diào)整方案,1,2,上報預算調(diào)整方案,3,匯總預算調(diào)整方案,4,審查/批準預算 調(diào)整方案,5,集團公司 董事會,批準

23、預算調(diào)整,6,下達預算調(diào)整 通知書,7,集團公司預算管理委員會,調(diào)整預算指標？,是,否,集團公司的預算調(diào)整方案如果不影響年度預算指標，則經(jīng)預算管理委員會批準后即可執(zhí)行；如影響年度預算指標則必須上報集團公司董事會審批； 子公司的預算調(diào)整方案如果不影響集團公司下達的預算指標，則經(jīng)本公司預算管理委員會批準后，上報集團公司財務部門備案；如果影響預算指標則必須上報集團公司預算管理委員會審批； 對不履行預算調(diào)整審批程序而擅自執(zhí)行的項目，在預算考核時一律視作超預算項目處理。,預算調(diào)整權限與流程,方案是否 符合規(guī)定,是，批準方案,否,整理課件,37,預算管理預算的考評,集團公司預算管理委員會統(tǒng)一組織神華集團年

24、度預算考評工作。考評結(jié)果作為子公司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案的重要依據(jù),考評指標分為兩類，一類為考核指標，用于預算考核，另一類經(jīng)營業(yè)績評價指標，用于經(jīng)營者任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績評價。 按照各種類型指標的重要性分別確定指標權重?？己酥笜说臋嘀孛磕暧杉瘓F公司預算管理委員會統(tǒng)一制定，隨預算指標下達到子公司。各子公司可根據(jù)實際情況制定對所屬公司的考評指標。,預算考評,預算考評指標,整理課件,38,預算管理預算的考評（續(xù)）,預算考評程序,預算管理委員會 各子公司,各級公司 預算管理委員會 財務部門,各級公司 財務部門,各級公司預算管理委員會,勞資部門,制定預算 考評辦法,1,審查指標 完成情況,2,組織

25、各責任中心進行分析,3,組織考核、完成評價報告,4,集團公司預算管理委員會制定集團公司預算考核辦法，子公司根據(jù)實際情況對考核辦法進行細化 子公司預算管理委員會組織召開預算分析會，對本公司及下屬各責任中心預算完成情況進行分析，確定造成預算差異的具體原因，編寫自評報告,集團公司及子公司預算管理委員會組織相關部門計算各責任中心預算考評分值，編制考評報告，組織獎罰兌現(xiàn),整理課件,39,預算管理對目前財務管理的改進與提升,由財務收支預算 過渡為全面預算,體現(xiàn)授權原則 管理更加規(guī)范,對責任中心的考評更加全面、合理,以往的預算僅是財務收支預算，預算的編制主要由財務部門完成，預算內(nèi)容也僅涉及財務預算，與業(yè)務部

26、門缺乏有效的銜接。 制度中規(guī)定的預算體系是全面預算，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 預算的內(nèi)容除財務預算外還包括經(jīng)營預算、資本預算和資金預算； 建立了以預算管理委員會為核心，業(yè)務部門、職能部門共同參與、各負其責的組織體系； 預算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員； 全面預算是一個整體，不同的責任中心、不同的預算指標相互協(xié)同又相互制約，共同保證集團公司整體目標的實現(xiàn)。,預算管理體現(xiàn)了對下授權的原則，預算經(jīng)審批后，預算內(nèi)的支出事項不再一事一批，減少了審批環(huán)節(jié)，提高效率。 集團公司對預算外事項的審批將更加嚴格，通過一事一批和預算調(diào)整的方式控制預算外支出。,預算考核將作為責任中心業(yè)務考核

27、的主要內(nèi)容，以預算指標的考核代替以往單純財務指標的考核，使業(yè)績考評更加科學、合理，避免了以往單純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標的現(xiàn)象。,第四章：資金管理,整理課件,41,資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu),資金預算管理,籌資管理,資金結(jié)算管理,資金運用管理,資金風險管理,集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式 通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險,資金管理原則,擔保管理,整理課件,42,資金管理資金預算管理,資金

28、預算管理從預算指標體系、預測方法、預算的反饋和分析等方面對預算管理體系中資金部分進行了細化。,資金預算指標體系,資金預算指標,考核指標,控制分析指標,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；,絕對量指標,相對量指標,現(xiàn)金凈流量： 其中：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 采購付款額、銷售回款額 投資活動現(xiàn)金凈流量 固定資產(chǎn)、長期股權投資付款額 合理現(xiàn)金存量 籌資活動現(xiàn)金凈流量 金融機構(gòu)借款額、還本付息額,償債能力指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率 資金營運能力指標：應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率,用于對責任中心的考核,用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析,整理課件,43,資金預算的分析與反饋,資金預算執(zhí)行情況表,各責任中心要定

29、期對資金預算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。資金預算的分析與反饋有三種形式：,資金分析報告,集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： 資金指標預算完成情況分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進展情況； 資金運作中存在的問題及解決措施； 下期資金計劃。,按規(guī)定要求編制,資金管理資金預算管理（續(xù)）,資金周報,各子公司財務部門每周向集團公司財務部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。,整理課件,44,資金管理籌資管理,各子公司在每月（季、年）末將下期的籌資計劃報送集團

30、公司財務部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。 集團公司統(tǒng)一管理神華集團外部籌資，子公司對外籌資需報集團公司審批。,籌資管理的原則,統(tǒng)一籌資計劃,集中授信,集團公司財務部門統(tǒng)一管理神華集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。,籌資組合,子公司籌資應首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。,整理課件,45,資金管理籌資管理（續(xù)）,籌資內(nèi)部控制,不相容崗位分離控制,應當建立籌資業(yè)務崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理籌資業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督

31、。 籌資業(yè)務的不相容崗位至少包括： 1）籌資方案的擬定與決策； 2）籌資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與籌資有關的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）籌資業(yè)務的執(zhí)行與相關會計記錄。,授權批準控制,1）明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規(guī)定審批人的權限、責任及經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權限。 2）嚴禁未經(jīng)授權的機構(gòu)或人員辦理籌資業(yè)務。,籌資方案集體 決策制度,應當建立籌資方案的集體決策制度。一般籌資方案可由授權的相關部門或人員在職責權限范圍內(nèi)批準；重大籌資方案應當實行集體審議聯(lián)簽。決策過程應有完整的書面記錄。,籌資決策責任 追究制度,應當建立籌資決策責任追究制度，明確相關部

32、門及人員的責任，定期或不定期地進行檢查。,整理課件,46,資金管理籌資管理（續(xù)）,籌資結(jié)構(gòu)控制,1）合理確定資金需要量，科學安排權益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關系。,2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。,3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。,4）確定最佳籌資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，籌資風險最小。,5）制定還款計劃，保證按期償還債務，提高信譽，降低再籌資風險。,6）認真應對外匯風險。制定外匯風險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風險的安排。,整理課件,47,資金管理籌資管理（續(xù)）,借款籌資管理,國有大型基建項目,經(jīng)營周轉(zhuǎn)與更新

33、改造項目,集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。,由集團公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序： 1）通過財務公司內(nèi)部籌集； 2）集團公司委托貸款； 3）使用集團公司綜合授信額度從外部借款；,子公司若在年度籌資預算外需要資金時，應向集團公司財務部門提出借款申請；集團公司對借款申請進行審批。,預算外 借款管理,項目類型,借款管理方式,整理課件,48,資金管理籌資管理（續(xù)）,債券籌資管理,集團公司統(tǒng)一組織管理神華集團債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。債券發(fā)行的程序、種類、發(fā)行價格等按照企業(yè)債券管理條例的規(guī)定辦理。,股票籌資管理,集團公司的全資及控股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，應報集團公司董事會批 準，由集

34、團公司向政府主管部門提出申請。 集團公司的參股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，通過集團公司委派的董事行使有 關權利。 發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照公司法、證券法和股票發(fā)行與交易管理暫行條 例的規(guī)定辦理。,集團公司的全資子公司及控股子公司吸收股權籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司吸收股權，集團公司通過委派的董事行使有關權利。,整理課件,49,資金管理籌資管理（續(xù)）,融資租賃,集團公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應報集團公司審批。,商業(yè)信用,商業(yè)信用是指商品交易中以延期付款或預收貨款方式進行購銷活動而形成的借貸關系，是企業(yè)之間的直接信用行為。 子公司應加強監(jiān)督，積

35、極引導，防止失控。,應付賬款,商業(yè)匯票,票據(jù)貼現(xiàn),預收貨款,應付費用,整理課件,50,資金管理資金結(jié)算管理,賬戶管理,集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理神華集團的存量資金。,在財務公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應當在財務公司開立結(jié)算戶；對財務公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設賬戶的，必須報集團公司財務部門批準。,在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務的子公司，經(jīng)集團公司財務部門批準后，可以開設臨時賬戶。,結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應設置收入賬戶和支出賬戶。所

36、有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。,如有資金流量小、業(yè)務少或其他特殊原因，需要開設收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務部門批準。,整理課件,51,資金管理資金結(jié)算管理（續(xù)）,資金收支管理,內(nèi)部結(jié)算規(guī)定,收入賬戶零余額管理；支出賬戶限額管理，根據(jù)資金收支計劃撥付資金；收支兩條線，收入與支出賬戶分別核算、嚴格分離。,神華集團內(nèi)部交易雙方的資金結(jié)算按交易合同、協(xié)議的有關規(guī)定執(zhí)行，相互之間不得拖欠。在規(guī)定日期不結(jié)清的，拖欠方應比照銀行同期貸款利率，支付資金占用費。,子公司之間除正常業(yè)務往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應委托財務公司進行內(nèi)部貸

37、款或債券投資。,集團公司與關聯(lián)企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)之間應每月進行一次全面對賬、清賬工作，集團公司負責檢查監(jiān)督。,整理課件,52,資金管理資金運用管理,管理原則,授權審批制度,資金調(diào)度制度,子公司應建立健全資金授權審批制度，明確審批權限。重大資金支出報請集團公司審批。,子公司應建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團公司審批后，作為財務公司資金劃撥的依據(jù)。,整理課件,53,資金管理資金運用管理（續(xù)）,投資管理,投資項目的決策、立項、審批及項目前期管理按神華集團投資管理暫行規(guī)定執(zhí)行；除投資類和金融類企業(yè)外，子公司不得從事有

38、價證券投資；投資款項按有關規(guī)定和審批權限審批支付。,營運資金管理,1）子公司應制定合理的營運資金限額和信用政策，明確規(guī)定存貨、應收款項的合理限額和周轉(zhuǎn) 率、貨幣資金的最低安全存量； 2) 子公司應嚴格按照預算、營運資金限額和貨幣資金安全存量編制月度銷售回款和物資采購計 劃； 3) 建立存貨庫齡、庫存商品結(jié)構(gòu)和應收款項賬齡分析制度，每季度進行庫齡、庫存結(jié)構(gòu)和賬齡 分析，掌握營運資金占用情況，及時處理超儲積壓和殘次冷背的庫存； 4) 現(xiàn)金和存貨應定期盤點，應收賬款應定期對賬和催收； 5) 子公司應根據(jù)本公司的特點和需要建立營運資金考核指標體系，通過指標的分析和考核逐步 使各類營運資金存量趨于合理，

39、加速營運資金周轉(zhuǎn)、降低營運風險。,整理課件,54,資金管理資金風險管理,資金風險管理控制體系,神華集團資金風險控制體系分為三個層面：,集團公司,財務公司,各子公司,負責管理神華集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投資風險；,控制集團公司內(nèi)部資金運作風險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風險；,控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風險。,資金風險控制要求,子公司建立風險控制責任制； 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； 規(guī)范日常現(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進行風險

40、評價； 及時收集信息，監(jiān)控風險； 合理安排資金預算，合理安排借款償還期； 每月進行資金風險分析； 建立風險預警體系和重大資金報告制度。,集團公司對子公司資金風險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：,整理課件,55,資金管理資金風險管理（續(xù)）,風險控制指標與評價分析,風險控制指標,籌資風險指標,投資風險指標,營運風險指標,資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比率、已獲利息倍數(shù)；,投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；,應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。,資金風險的評價分析方法：,資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設定為

41、預警值和警告值。,資金風險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定指標權重，計算風險綜合評價指標。,第五章：資產(chǎn)管理,整理課件,57,資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度結(jié)構(gòu),資產(chǎn)預算管理,貨幣資金及票據(jù)管理,應收款項管理,存貨管理,固定資產(chǎn)管理,在建工程管理,對外投資管理,無形資產(chǎn)管理,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),整理課件,58,資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理的原則,本次編寫的神華集團財務管理制度，圍繞著財政部頒布的內(nèi)控制度，結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及神華集團內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營，從集團公司層面對子公司的資產(chǎn)管理提出了指導性要求。 子公司應在本制度的基礎上，結(jié)合本公司的實際情況進一步完善、細化,資產(chǎn)管理原

42、則,分級歸口管理,安全高效,建立健全資產(chǎn)管理責任制，根據(jù)“誰使用誰負責”的原則，將資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責，明確到集團各部門和子公司。,要求各子公司建立資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權審批、賬(庫)齡分析等內(nèi)控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護，定期檢查資產(chǎn)使用狀況，控制資產(chǎn)占用額度，盤活不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。,整理課件,59,資產(chǎn)管理資產(chǎn)預算管理,資產(chǎn)預算管理從預算指標體系、預算的反饋和分析、預測方法等方面對預算管理體系進行了細化。,資產(chǎn)預算指標,資產(chǎn)預算指標體系,考核指標,控制分析指標,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；,絕對量指標,相對量指標,應收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、短期

43、投資、長期投資、無形資產(chǎn)等；,資產(chǎn)營運狀況指標：存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率； 償債能力指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率； 基本建設指標：固定資產(chǎn)投資額、固定資產(chǎn)投資成本降低率、固定資產(chǎn)投資完工率；,用于對責任中心的考核,用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析,資產(chǎn)指標預測方法,資產(chǎn)管理資產(chǎn)預算管理（續(xù)）,資產(chǎn)預算的分析與反饋,資產(chǎn)預算指標的預測方法主要有以下三種：,各責任中心要定期對資產(chǎn)預算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。,預算執(zhí)行情況分析報告,集團公司和各子公司每半年末編制本期資產(chǎn)預算執(zhí)行情況分析報告，分析報告要包括以下內(nèi)容： 分析本公司本期資產(chǎn)預算完成情況； 資產(chǎn)管理中存在的問

44、題及解決建議； 重大固定資產(chǎn)和在建工程項目進展情況及存在的問題； 下期資產(chǎn)預算的重大調(diào)整。,整理課件,61,資產(chǎn)管理貨幣資金及票據(jù)管理,貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范：各單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務，應當實行集體決策和審批，并建立責任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為。,現(xiàn)金,銀行存款,外匯,票據(jù)及印章,現(xiàn)金開支范圍必須符合現(xiàn)金管理暫行條例； 制定現(xiàn)金庫存限額并嚴格執(zhí)行； 現(xiàn)金由專人保管并配備保險箱； 現(xiàn)金要做到日期月結(jié)，并建立盤點清查制度；,開立外匯賬戶必須經(jīng)集團公司審批； 嚴格遵守外匯管理條例、結(jié)匯、售匯和付匯管理規(guī)定等法律、法規(guī)； 外匯貸款由集團公司統(tǒng)一辦理，實行統(tǒng)借統(tǒng)還； 積極通過外

45、匯套期保值的方法防范匯率變動風險；,賬戶的開立與管理要符合人民幣結(jié)算賬戶管理辦法和集團公司賬戶管理規(guī)定； 建立銀行存款收支授權審批制度、報銷制度和稽核制度，履行用款手續(xù)； 銀行存款必須逐筆登記日記賬，每月與銀行對賬單核對，編制余額調(diào)節(jié)表。,嚴格遵守票據(jù)法和支付結(jié)算辦法，加強對票據(jù)的購買、保管、領用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制； 各子公司應建立印章的使用和保管制度，并嚴格執(zhí)行；,整理課件,62,資產(chǎn)管理應收款項管理,應收賬款內(nèi)部控制流程,銷售部門 財務部門,銷售部門 財務部門,倉儲部門 財務部門,銷售部門,銷售部門 財務部門,銷售部門 財務部門,其他應收款管理規(guī)范,明確員工借款使用范圍，建立借款授權審批制

46、度； 建立備用金管理制度，對備用金實行定額、專人管 理，規(guī)范備用金的審批、登記、報銷、歸還程序； 財務部門應每月對其他應收款進行賬齡分析。,壞賬管理規(guī)范,建立壞賬清理制度； 按規(guī)定計提壞賬準備； 壞賬核銷前必須取得難以收回的確鑿證據(jù)； 建立壞賬核銷授權審批制度。,整理課件,63,資產(chǎn)管理存貨管理,存貨內(nèi)部控制流程,生產(chǎn)部門 物資供應部門,倉儲部門質(zhì)檢部門 物資供應部門,審批部門,采購部門,財務部門,根據(jù)審批權限報公司領導或集團公司審批,2,簽訂合同存貨采購,3,驗收入庫儲存保管,4,使用部門,倉儲部門生產(chǎn)部門財務部門物資供應部門,資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理,固定資產(chǎn)購置內(nèi)部控制流程,使用部門,采購部

47、門管理部門 使用部門,審批部門,采購部門,財務部門,管理部門使用部門,采購部門管理部門使用部門財務部門,固定資產(chǎn)報廢內(nèi)部控制流程,使用部門 管理部門,管理部門,管理部門,審批部門,財務部門,整理課件,65,資產(chǎn)管理在建工程管理,規(guī)劃部門,基建部門 財務部門,董事會 規(guī)劃部門 基建部門 財務部門,規(guī)劃部門 基建部門 財務部門,規(guī)劃部門 基建部門 財務部門 使用部門,規(guī)劃部門 基建部門 使用部門 財務部門,規(guī)劃部門 基建部門 財務部門,基建部門 使用部門 財務部門,在建工程內(nèi)部控制流程,整理課件,66,組織機構(gòu)與職責 集團公司：執(zhí)行根據(jù)國家有關投資管理規(guī)定，制定神華集團對外投資管理制度及有關規(guī)定，

48、指導監(jiān)督檢查、分析考核子公司對外投資 子公司：貫徹執(zhí)行國家和神華集團對外投資管理制度及有關規(guī)定，制定并完善本公司對外投資管理制度實施細則，本公司日常投資管理工作,授權審批 所有的對外投資申請必須提交可行性研究報告、擬定的章程等文件，經(jīng)各公司內(nèi)部審批程序批準后，上報集團公司嚴格論證審批，嚴禁擅自對外投資，且對外投資比例不得超過公司凈資產(chǎn)的50 盤點清查 (1)定期盤點證券投資資產(chǎn)，將盤點記錄與賬面記錄互相核對以確認賬實一致； (2)定期檢查核實投資的保存和防護措施，防止各種證券及單據(jù)的失竊和毀損。 投資分析 (1)掌握被投資企業(yè)的經(jīng)營成果與財務狀況，負責對外投資及投資收益的財務分析； (2)及時

49、編報會計報表和財務分析報告，反饋投資信息； (3)監(jiān)督投資收益的足額收回。,資產(chǎn)管理對外投資管理,內(nèi)部控制,神華集團對外投資分集團公司與子公司兩個層級,第六章：收入、成本,費用管理,整理課件,68,收入管理,成本費用管理,成本費用 組織機構(gòu)及職責,成本費用管理責任制,成本費用開支范圍,成本費用預算管理,成本控制方法,收入確認原則,收入預算管理,商品銷售收入和提供勞務收入的確認原則,收入預算指標體系，預測方法及分析方法,對成本費用承擔管理責任的機構(gòu)是集團公司和各子公司,通過三級管理責任制和領導負責制、部門負責制，落實成本費用管理、控制責任,明確成本、銷售、管理費用、財務費用的具體開支范圍,成本費

50、用指標體系，預測方法，執(zhí)行與控制的基本要求和分析方法,推薦目標成本費用控制法、作業(yè)成本控制法，子公司可根據(jù)實際情況選用,收入、成本費用管理制度結(jié)構(gòu),整理課件,69,收入、成本費用管理收入確認原則,收入指銷售商品、提供勞務所產(chǎn)生的主營及其他業(yè)務收入，其確認原則如下：,銷售商品收入,提供勞務收入,銷售商品的收入，公司應當在下列條件均能滿足時予以確認： 已將商品所有權上的主要風險和報酬轉(zhuǎn)移給購貨方 既沒有保留通常與所有權相聯(lián)系的繼續(xù)管理權，也沒有對已售出的商品實施控制 與交易相關的經(jīng)濟利益能夠流入 相關的收入和成本能夠可靠計量 銷售商品的收入應按公司與購貨方簽訂的合同或協(xié)議金額或雙方接受的金額確定

51、為鼓勵債務人在規(guī)定的期限內(nèi)付款而給予債務人的現(xiàn)金折扣應在實際發(fā)生時作為當期費用，不得沖減銷售收入 因售出商品的質(zhì)量不合格等原因而在售價上給予的銷售折讓，應在實際發(fā)生時沖減當期銷售收入 已經(jīng)確認收入的售出商品發(fā)生銷售退回，應當沖減退回當期的收入，若該項銷售已發(fā)生現(xiàn)金折扣，應在退回當期一并處理 分期收款銷售，按合同約定的收款日期分期確認收入 出口商品銷售按離岸價確認收入,在同一會計年度內(nèi)開始并完成的勞務，應當在完成勞務時確認 如果勞務的開始和完成分屬不同的會計年度，在提供勞務交易的結(jié)果能夠可靠估計的情況下，應當在資產(chǎn)負債表日按完工百分比法確認相關的勞務收入。,整理課件,70,收入、成本費用管理收入

52、預測,收入指標預測,根據(jù)本年度運/銷量實際發(fā)生額，結(jié)合下年度公司發(fā)展規(guī)劃和預期的市場情況確定下年業(yè)務量增長率： 下年運（銷）量預測數(shù)本年運（銷）量實際數(shù)（1預計增長率） 在充分調(diào)查研究及市場預測的基礎上，根據(jù)本年銷售價格預測下年度價格 下年主營業(yè)務收入預測數(shù)下年運（銷）量預測數(shù)下年價格預測數(shù),整理課件,71,收入、成本費用管理收入預算管理,預算執(zhí)行與控制,職責分離制度 權責發(fā)生制：不得采取收入沖減支出等手段隱瞞、截留收入，杜絕小金庫。 配比原則,加強發(fā)票的管理 集團本部與各子公司應根據(jù)中華人民共和國發(fā)票管理辦法制定本公司的發(fā)票管理制度。 建立發(fā)票領用登記簿，對已開具的發(fā)票存根和發(fā)票登記簿應當保

53、存五年 內(nèi)部收入應開具收據(jù)，建立收據(jù)領用登記簿，收據(jù)存根和收據(jù)領用登記簿應保存五年 收據(jù)不能用于對外結(jié)算 發(fā)票和收據(jù)開出時都應加蓋財務專用章或發(fā)票專用章，未蓋財務專用章或發(fā)票專用章的發(fā)票和收據(jù)不能入賬,整理課件,72,收入、成本費用管理收入預算管理,預算反饋與分析,將銷售收入的預算執(zhí)行情況分解為“價格”和“產(chǎn)/運/銷量”兩方面因素進行分析 a主要產(chǎn)品或服務的銷售數(shù)量的變動 b主要產(chǎn)品或服務的銷售價格的變動 c主要產(chǎn)品或服務銷售結(jié)構(gòu)的變化，按行業(yè)性質(zhì)、銷售區(qū) 域進行分析 d主要產(chǎn)品或服務的銷售數(shù)量、銷售價格和銷售收入年度 趨勢分析 e主要產(chǎn)品或服務的主要客戶、各銷售區(qū)域的銷售情況趨勢分析 f分析

54、影響銷售收入的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營和銷售工作的組織 銷售方式和銷售渠道的選擇 銷售價格與銷售結(jié)算方式的選擇 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、種類的變化 市場的變化、競爭對手的變化,整理課件,73,收入、成本費用管理成本費用管理責任制,集團公司應建立成本費用責任制，根據(jù)業(yè)務和管理職能分單位、分級、分部門建立責任中心，將成本費用控制的責任分解到各責任中心，并通過嚴格考核加以落實 根據(jù)成本費用分級管理原則，實行子公司、礦（廠、段）、區(qū)隊三級成本管理體制,領導負責制,子公司應建立各級領導成本費用管理負責制度，做到 少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟效益，全面完成各項經(jīng)濟 技術指標。,整理課件,74,收入、成本費用管理成本費用預算管理

55、,子公司應建立成本費用預算指標體系。,控制與分析指標,可控成本,不可控成本,各子公司原則上應按照下述流程、方法進行成本費用指標預測。對于特殊行業(yè)或特殊業(yè)務，可根據(jù)需求自行確定，但應在預算編制說明中披露： 據(jù)公司管理權限和業(yè)務特點，將成本劃分為可控成本和不可控成本 分別對可控成本和不可控成本進行成本性態(tài)分析，劃分為固定、變動和混合成本 使用項目分解法、歷史成本分析法等方法對混合成本進行變動成本、固定成本比重劃分 根據(jù)定率法等方法預測下期固定成本 根據(jù)業(yè)務量變化，預測變動成本 將固定成本、變動成本按項目歸集到可控成本和不可控成本 根據(jù)成本預測結(jié)果，填列成本預算表,根據(jù)實際采用基期調(diào)整，定率法、業(yè)務

56、量法預測,材料,工資及福利,燃料,電力,租賃費,大修理費,銷售費用,折舊,維簡費,井巷基金,長貸利息,集團管理費,綠化費,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)）,預算執(zhí)行與控制,成本費用的日常控制,嚴格的審批制度,成本費用的職責分離,采購環(huán)節(jié)：制定安全儲備量及儲備限額，執(zhí)行集團公司采購招標辦法，采用集中采購方式，以及建立計量和驗收制度 生產(chǎn)環(huán)節(jié)：實行定額管理，制定科學的管理措施，推廣新技術，改革工藝流程，提高勞動生產(chǎn)率 銷售環(huán)節(jié)：嚴格預算管理以及控制信用風險、嚴格審核發(fā)貨指示、對發(fā)出貨物進行動態(tài)跟蹤、控制運輸途中產(chǎn)品的數(shù)量及質(zhì)量損耗、及時進行貨款的結(jié)算以及建立貨款催收計劃等 管理機構(gòu)經(jīng)費控制

57、 ：費用包干制 財務費用控制：制定合理的籌資計劃，嚴格控制籌資規(guī)模和籌資期限，壓縮不合理的資金占用,嚴格的授權批準制度 審批人應當根據(jù)成本費用業(yè)務授權批準制度的規(guī)定，在授權范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權限； 經(jīng)辦人應當在職責范圍內(nèi)，按照審批意見辦理成本費用業(yè)務。 各子公司應實行限額控制。 對于預算外重大支出的成本費用應列明原因。 成本費用審批實行回避制度，任何人均不得審批本人及直系親屬的成本費用開支。,子公司應當建立成本費用的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理成本費用業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督 成本費用不相容崗位至少包括： 成本費用預算的編制與審批 成本費用支出的審

58、批與執(zhí)行 成本費用支出的執(zhí)行與相關會計記錄 各公司應當配備合格的人員辦理成本費用業(yè)務。辦理成本費用業(yè)務的人員應當具備良好的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德,整理課件,76,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)）,預算反饋與分析,成本分析,按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預算執(zhí)行情況 產(chǎn)品或服務數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析 結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分析 分析影響成本的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化 生產(chǎn)工藝、技術水平的變化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化 成本歸集、分配方法的變化等,費用分

59、析,分析銷售費用、管理費用和財務費用的預算執(zhí)行情況 銷售費用的主要組成、變動趨勢，預算差異分析 銷售費用的主要構(gòu)成分析 管理費用的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 財務費用的主要組成、變動趨勢、預算差異與合理性分析 分析影響費用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化 費用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等,整理課件,77,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)）,成本費用分析舉例,直接材料費總差異,量 差,價 差,總差異=實際金額-預算金額=量差+價差 量差=（實際用量-預算用量）預算價格，一般由材料使用的生產(chǎn)部門產(chǎn)生，由主要的生產(chǎn)業(yè)務部

60、門負責，超過重大差異要解釋原因，并提出改進建議與意見 價差=（實際價格-預算價格） 預算用量，一般由采購部門產(chǎn)生，原因可能由于整個市場原材料上漲造成，亦有可能由于采購人員未以最低的成本尋到最合適的價格，后者主要由采購主要負責人承擔責任，超過重大差異要解釋原因，并提出改進建議 以上分析只是考慮了一般的情況，對于實際業(yè)務中出現(xiàn)的特殊情況，則視具體情況具體分析,整理課件,78,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)）,成本控制方法,目標成本費用控制法,作業(yè)成本 控制法,子公司管理層應明確總體目標，并以此作為一切工作的中心 子公司管理層推行目標成本費用管理 上級應指導下級確定成本費用控制目標，解決實際