XX集團公司人才梯隊建設(shè)方案

1、xx集團公司人才梯隊建設(shè)方案 * * * 干部培養(yǎng)是持續(xù)不斷循環(huán)往復(fù)的過程從公司角度直接領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任人干部培養(yǎng)與發(fā)展管理是組織建設(shè)與干部管理中一項重要內(nèi)容通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層高管層管理層執(zhí)行層總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/ 副總中心總監(jiān)/ 副總二級地區(qū)總經(jīng)理店長分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/ 副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理/ 副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/ 副經(jīng)理二級地區(qū)部門經(jīng)理it 主管

2、、財務(wù)主管、會計、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業(yè)員核心店經(jīng)理副店長二級分部副經(jīng)理說明：1 ）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2 ）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)； 人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/ 大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/ 技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型國美集團人才梯隊規(guī)劃人才梯隊搭建及管理思路：根據(jù)各層級人員管理的不同思路，將人才梯隊

3、的搭建細分為：1 ）指揮層、高管層繼任計劃2 ）管理層干部儲備計劃3 ）基層骨干培養(yǎng)計劃為保證人才梯隊的有效運轉(zhuǎn)及管理到位，細分關(guān)注層級：1 ）總部負責(zé)大區(qū)/ 分部總監(jiān)（含）及以上、二級地區(qū)總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊人選的審核確認、關(guān)注和管理；2 ）總部負責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理；3 ）大區(qū)負責(zé)分部經(jīng)理、二級地區(qū)經(jīng)理、門店店長崗位梯隊人選的審核確認、關(guān)注和管理；4 ）大區(qū)負責(zé)大區(qū)經(jīng)理崗位梯隊人選，基層骨干人選的關(guān)注和管理；5 ）分部負責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)

4、總經(jīng)理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2 年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1 年或以上資歷；上一年度所負責(zé)單位月團隊考核排名均未落入全國后30% ，所負責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30 ；本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為；決策層、高管層繼任計劃發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：1 ）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3 個或以下的，可順延至再下一職級；2 ）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，

5、則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類專業(yè)管理類發(fā)展通道職級決策層、高管層繼任計劃選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認繼任人員名單（各崗位1 2 人）；人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃涉及崗位：綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿二年；所負責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30% ；管理層干部儲備計劃發(fā)展通道二級地區(qū)總經(jīng)理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經(jīng)理店

6、長大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長二級分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說明：1 ）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3 個或以下的，可順延至再下一職級；2 ）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類專業(yè)管理類發(fā)展通道職級人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃選定方法儲備人員的確認：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會負責(zé)確認二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；大區(qū)審核確

7、認大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認；各崗位2 4 人。人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃涉及崗位：總部部門副經(jīng)理以下人員大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員分部職能部門副經(jīng)理以下人員分部門店店長以下人員二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)理級及以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿一年；所負責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30% ；人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃選定方法：素質(zhì)模型考評：直接上級評價骨干人員的確認：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認；大區(qū)：由直接

8、上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認；分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認；內(nèi)容簡介當(dāng)前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點: 業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴大項目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3 個月內(nèi)梯隊人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。

9、參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點梯隊人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07 年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿Α⒈緧徫恢攸c關(guān)注和重用的人員。培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進行反饋。職責(zé)擴大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中

10、的重要性。輪崗在集團內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。項目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ定職責(zé)擴大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展培訓(xùn)對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員。培訓(xùn)時間：提出晉升申請至代理期結(jié)束前。“2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作- 讀一本書、做一項行為改進計劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要讀一本書：讀書有助于管理

11、人員理論的積累，理論是預(yù)測何種行動導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對未來做出有力的預(yù)測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號。各大區(qū)綜合管理部/ 分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧?！?+4”晉升培訓(xùn)方案詳細說明參考書目：周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課問題背后的問題你在為誰工作高效能人士的七個好習(xí)慣影響力有效溝通管理者的溝通藝術(shù)團隊管理六頂思考帽系統(tǒng)思考。一項行為改進計劃：對自己

12、的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10 項關(guān)鍵能力，由直接上級，輔導(dǎo)員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請之前需要完成） 1 、任務(wù)分配能力 2 、判斷能力 3 、專業(yè)學(xué)習(xí)能力 4 、團隊精神 5 、分析能力 6 、創(chuàng)新能力 7 、以客戶為本 8 、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力 9 、溝通能力 10 、主動性“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細說明內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播* 跟一周崗：在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/ 分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過對輔導(dǎo)員的實地

13、跟崗，獲得第一手實踐經(jīng)驗，通過觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前）講一堂課：每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領(lǐng)導(dǎo)是團隊建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前）三、“2+4 ”晉升培訓(xùn)方案詳細說明聽一堂課：管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠處于不敗之地，總部會根據(jù)晉升干部特點安排授課。（代理期結(jié)束前）。寫一篇文章：對代理期的讀書體會，跟崗實踐，聽課、講課心得，行為改進效果做一個理論回顧，提出今后的工作規(guī)劃