銀行分行績效與薪酬管理制度

1、 銀行分行績效與薪酬管理制度 一、中國銀行概況 ： 中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司（industrial and commercial bank of china limited，icbc），簡稱工行（港交所：1398；上交所：601398），成立于1984年1月1日，總部設在北京，是全球市值最大的銀行，中國五大銀行之首，全球第一存款銀行12.26萬億，世界五百強企業(yè)之一，該行是在中國人民銀行專門行使中央銀行職能的同時，從中國人民銀行分離出的專業(yè)銀行。它是香港中資金融股的七行五保（前稱六行三保）之一。 中國銀行成立于1984年，全面承擔起原由中國人民銀行辦理的貸款及儲蓄業(yè)務，擔當積聚社會財

2、富，支援國家建設的重任。 2005年中國銀行完成了股份制改造正式更名為“中國銀行股份有限公司”。發(fā)行上市后，中國銀行共有a股250,962,348,064股，83056501,962股，總334，018,850,026股。中國銀行在國內擁有領先的市場地位、優(yōu)質的客戶基礎、多元的業(yè)務結構、強力的創(chuàng)新能力及市場競爭力，以及卓越的品牌價值。銀行正以建設國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)為目標，不斷發(fā)展進步，以真誠的服務與業(yè)務能力幫全球客戶管理資產、創(chuàng)造財富。；2006年，中國銀行成功在上海、香港地同步發(fā)行上市。中國銀行由國有獨資商業(yè)銀行改制為國家控股的股份制商業(yè)銀行。成為原四大國有商業(yè)銀行中第二家成功上市的商業(yè)銀

3、行。中國銀行分行作為中國銀行的一級分支機構，2013年，中國銀行股份有限公司省分行認真貫徹落實國家經濟金融政策和總行決策部署，加快轉變發(fā)展方式和經營結構調整，主要業(yè)務繼續(xù)保持了健康快速發(fā)展勢頭，黨的群眾路線教育實踐活動取得階段性成果，經營發(fā)展的基礎更加堅實。截至2013年末，總資產較上年增加60.09億元，凈利潤增加2.2億元，各項存款增加141.73億元，各項貸款增加145.58億元。不良貸款繼續(xù)保持“雙下降”，不良貸款率0.62%，資產質量創(chuàng)歷史最好水平。2、 工行績效管理概述 企業(yè)能否生存的關鍵在于效益，員工是否發(fā)展主要看自身業(yè)績。如何建立起激勵員工潛力、提升員工績效水平、進而推動組織整

4、體績效提升的綜合績效管理體系是人力資源管理的重要課題。下面先介紹績效和績效管理的基本理論。（一）、績效與績效管理隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。實踐證明，盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本(因此提高生產力)，但他們并不一定能夠改善績效；不論是在哪一個水平(組織、團隊、個人)上評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成行為的改變，也就是說，要建立學

5、習型組織，形成有利于調動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者們拓展了績效的內涵，并在總結績效考核不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理的概念。80年代后半期和90年代初期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。1、銀行分行績效管理存在的問題(1) 對于績效管理在認識上存在誤區(qū) 當前，績效管理在國內商業(yè)銀行尚屬正在探索的新領域，雖然大多數(shù)管理者都已識到績效管理的重要性，但對績效管理的認識還存在著較大的偏差。商業(yè)銀行要全面實施績效管理，首先必須樹立正確的績效管理理念，糾正思想上的片面認識。

6、(2) 不同部門之間員工的業(yè)績難以比較 由于考評一般是按照部門進行的，承擔業(yè)務指標的部門業(yè)務可以量化，而非業(yè)部門的考評往往無法量化，造成內部不同部門之間員工的考評結果不可比。按照部門考評后，同樣排在不同部門末位或首位的人員，其在工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)方面往往是大相徑庭的。沒有對考評內容的指標進一步細化、量化，沒有與被考核者的具體工作內容相結合，雖考評起來簡單，但過于籠統(tǒng)不好掌握，界限也難界定，沒有量化指標，概念比較模糊，評定就帶有考評者認識上的偏差。(3) 績效指標的設置存在問題 銀行分行由于沒有覆蓋全員的kpi考核體系，員工的考核成績多直接與部門考核成績關聯(lián)，員工之間無法體現(xiàn)個體差異，

7、對于員工的考核只限于每年年末的360度考評，考評更多流于形式，優(yōu)秀者不能脫穎而出：能力低下、不思進取者不能剔除。同時由于考評的無法量化，人情分嚴重影響了對員工的公正評價。員工的績效行為無法和銀行的整體戰(zhàn)略目標掛鉤，最終影響的是我行的經營目標不能很好的得以貫徹?？冃Э荚u指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和對員工行為的引導?？冃Э荚u的指標多集中在兩個方面?；蚴嵌嗉杏诘?、能、勤、績方面，著重于員工工作行為和過程的定性評價，即使是員工業(yè)績的一面，也只是用優(yōu)良中差來評判，缺少對工作成果的定量測評，考核內容指標相對空泛：或是主要集中于員工工作任務和目標的完成程度方面，以定量測評的數(shù)據(jù)為主要考評依

8、據(jù)，缺乏對員工工作過程、工作行為和工作方式的定性評價，考評指標內容過于狹窄。省分行對部門的考核實際上只強調了對前端業(yè)務部門的績效考核，對前端業(yè)務部門的績效指標考核也只是簡單地考核財務類的指標。對于管控、后端支撐部門，更是沒有具體的績效指標，各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的，結果導致各部門都只顧自己的小利益，經常有部門之間互相扯皮、推諉的現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)內部運作效率低下。(4) 績效考評結果沒有進行有效反饋。 考評結果的反饋是績效考評中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。通常是用告知或公布的簡單方式通知員工，管理者很少就績效考評結果與員工進行面對面的交流反饋，共同分析產生原因：一是管理者擔心反饋會引起績效

9、不良員工的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對態(tài)度：或是績效考評結果本身缺乏令人信服的事實依據(jù)，反饋勢必引起爭議：二是管理者缺乏反饋的意識或能力，對績效考核的認識不充分、不深入，或是管理者缺乏良好的溝通能力。幾年來，該行的績效考評一直在各個層面進行。但在各級管理者和員工的潛意識里，這種考評只是在考評期(月、季、年)終了進行的一種例行性、獨立性的管理行為。管理者普遍認為只是在完成人力資源部安排的一項工作任務，很少有人將這種考評有意識地提升到人力資源管理與開發(fā)的高度來實施。在考評初期，管理者很少向員工說明其考核期的工作目標和任務與全行發(fā)展戰(zhàn)略目標之間的關系。由于這種考評缺乏系統(tǒng)和全局的思想，單就考

10、評說考評，結果使考評的整體效能沒有得到充分發(fā)揮。2、銀行分行推行績效管理的可行性 銀行分行推行績效管理的可行性有如下幾點：(1) 具備推行績效管理的重要基礎 工行總行在2003年全行推行了人事與激勵約束機制改革，改革的目的是建立和完善以“職務能上能下，收入能增能減，員工能進能出”為主要特征的、充滿生機和活力的現(xiàn)代商業(yè)銀行激勵約束機制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高全行人力資源開發(fā)與管理水平，實現(xiàn)建設銀行企業(yè)價值最大化與員工價值最大化的有機統(tǒng)一。2005年，總行以優(yōu)化內部組織架構為主線，組織全轄開展了組織內設機構改革工作，基本統(tǒng)一規(guī)范了全國38家一級分行各級機構內設部門的數(shù)量、職責、承接關

11、系等。2006年，總行又在三家一級分行試點，開展了崗位分析與評價工作，建立了工行的崗位分類體系，梳理了總行、分行、支行、網(wǎng)點的崗位設置編寫了近三千份崗位說明書，對建立市場化的崗位管理體系打下了基礎，同時也為績效管理提供了依據(jù)。因此在江蘇分行全面引進、實施績效管理的時機已經成熟，所需條件基本具備。(2) 具備推行績效管理的邊界條件2003年以來，分行逐漸步入了快速發(fā)展的道路，全行以效益為中心，狠抓范管理，著力推進結構調整?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的經營理念和運營機制初步確立。快速發(fā)展要求績效管理工作要按照靈活性原則的要求，根據(jù)不同機構、不同部門和不同崗位在各個時期的發(fā)展重點，通過績效管理促進結構的優(yōu)化和效率

12、的提高，為發(fā)展提供有力的管理支持。同時，工行的管轄方式轉變?yōu)閼?zhàn)略控制型?？傂凶鳛橐患壏ㄈ耍贫ㄈ薪y(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，并通過綜合經營計劃的實施保證戰(zhàn)略目標的落實。分行的績效管理工作必須適應工行現(xiàn)行戰(zhàn)略控制型管轄方式的特點，要同全行的經營戰(zhàn)略保持一致，以確定的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標作為建立績效管理體系、確定績效管理內容、設置績效評價指標的出發(fā)點和落腳點，確保本行按照全行統(tǒng)一的經營戰(zhàn)略開展工作。3、 薪酬管理概述 銀行的薪酬是指銀行工作人員為銀行提供勞動和服務而獲得的經濟報酬，包括以現(xiàn)金形式提供的工資及獎金，以股份和股票期權形式提供的激勵，以其他形式提供的福利和保險等。 薪酬激勵制度是指通過薪酬制度

13、的設計和實施對雇員進行經濟獎懲以實現(xiàn)其激勵約束目標的一種機制。銀行的薪酬激勵機制是指通過設計和實施適用于銀行職員績效考核的薪酬激勵制度以實現(xiàn)其考核目標的激勵約束機制。薪酬激勵制度對于銀行具有重要意義，它不僅是員工及其家庭的基本生活保障，是勞動價值力的價格體現(xiàn)，更是其人力資本投資的收益形式，體現(xiàn)了員工的需求滿足層次。良好的薪酬激勵機制對鼓舞員工士氣，激發(fā)員工工作熱情，提高員工工作效率具有重要意義，對銀行的經營管理也有舉足輕重的作用。 國有商業(yè)銀行核心員工的薪酬現(xiàn)狀：隨著銀行經營制度的改革，現(xiàn)在銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的變化，已由傳統(tǒng)的固定工資逐步演變成為如今的基本工資加效益工資制的轉變，“薪酬

14、激勵”已逐步為銀行管理層所關注和重視。薪酬設計的總體思路是：“計件計價、按績取酬”。比起原來在計劃經濟體制下的大鍋飯薪酬，更好的調動了員工的積極性，發(fā)揮了較好的激勵導向作用。但即使是如此，由于受到各種主觀和客觀因素的影響，國有商業(yè)銀行對薪酬的各種改革還是不可避免的產生了很多問題：1. 薪酬激勵不當。目前國有商業(yè)銀行的分配制度采取“效益優(yōu)先，兼顧公平”、資歷與績效簡單結合的工資制度，雖然較過去的“大鍋飯”相比有了一定的進步，但由于考核業(yè)績不夠科學，往往造成業(yè)績的“水分”和短期行為。國有商業(yè)銀行員工收入分配當中，有形的貨幣收入偏低，福利與工資完全混合，人人等額的福利占總額的比重較大，又形成了新的“

15、大鍋飯”。2. 總體薪酬水平較低我國國有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，與國際銀行比較，國有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經營績效均存在很大差距。人力資本成本是商業(yè)銀行經營成本的主要構成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財務指標。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補償，在行業(yè)競爭激烈、高素質員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構筑和保持。3. 高管與普通員工相比，薪酬差距比較大。雖然基本工資級差小，但最后的薪酬還是存在較大差距。而且，因為中國企業(yè)很少講工資充分披露，讓普通人很難將績效與管理者的薪酬水平做出充分的比較聯(lián)系，從而會

16、讓普通員工產生不滿心理，消極怠工，不利于企業(yè)長期發(fā)展。近幾年，社會對銀行高管的薪酬予以了極大地關注，輿論報紙也爭相報道，對銀行給予了一定的壓力，薪酬的透明化，合理化要求已成為國有商業(yè)銀行不可回避的問題之一。4. 薪酬形式單一，長期激勵機制缺乏 。不同的薪酬結構產生不同的激勵作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結構注重的是短期激勵，有可能導致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業(yè)績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。 社會在不斷進步發(fā)展，在一次次金融風暴的席卷下，在經濟全球化的大趨勢下

17、，在外資銀行的沖擊下，國有商業(yè)銀行要求生存，求發(fā)展，就必須對自己進行一系列的改革，適應各種需要，增強整體競爭力。所以針對以上種種問題，國有商業(yè)銀行和國家都采取了一系列措施。同時，還有一些建議：1. 建立科學的員工績效考核體系。 (1)國有商業(yè)銀行員工的薪酬與其績效掛鉤。合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激勵員工的必要手段，它對于國有商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中立于不敗之地非常重要。和績效掛鉤后，員工的薪酬可以由三部分構成：一是基本工資，一般員工基本工資由行業(yè)工會確定，管理人員的基本工資由銀行與其簽訂的勞動合同確定；二是績效拄掛鉤獎金，這部分獎金又稱績效浮動獎金，根據(jù)員工的績效來確定具體數(shù)額。 (

18、2)員工的晉升也與其工作績效同步。績效考核的結果應是員工職位變動的直接依據(jù)。人力資源管理部門要注意把員工的能力和職位、潛力和發(fā)展機會有機結合起來，力爭做到“人盡其才，才盡其用”，將員工的晉升直接與其為銀行創(chuàng)造的效益掛鉤。2. 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是調適不良薪酬心態(tài)的根本要求。企業(yè)文化是指企業(yè)的核心價值在企業(yè)組織形式、經營管理行為中的文化表現(xiàn)。國有商業(yè)銀行應以人本觀念和利潤最大化觀念為核心，綜合自身的市場定位來提煉自己的企業(yè)核心價值觀，并統(tǒng)一職員的思想，使之在調適職員的包括不良薪酬心態(tài)在內的綜合企業(yè)心態(tài)中發(fā)揮出重要作用。“高效誠實勞動”等符合當今時代要求的價值觀應在金融企業(yè)中加以弘揚和倡導，并成為國有商業(yè)銀行的精神支柱。國有商業(yè)銀行作為金融企業(yè)必須要求其職員的勞動是誠實高效的，否則低效勞動將大量充斥國有商業(yè)銀行的企業(yè)行為中，從而抑制企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。黨、政、工等組織應對職員的勞動進行研究，并對職員的勞動從無效（或低效）向有效（或高效）的轉化進行導向。同時，還應使“高效誠實勞動”觀念在