戰(zhàn)略管理體系

1、第一章 戰(zhàn)略基礎(chǔ)引言：從故事中，品味戰(zhàn)略有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！敝皇且粋€關(guān)于戰(zhàn)略的幽默故事，但是從這個幽默故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)以下問題： 首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再

2、次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運(yùn)動鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。第一節(jié) 宗旨、愿景與目標(biāo)到底什么是戰(zhàn)略？如何實(shí)施戰(zhàn)略呢？對于戰(zhàn)略，最經(jīng)典故事說明就是諸葛亮與劉備的隆中對，在隆中對中，諸葛亮提出來三分天下的戰(zhàn)略設(shè)想，為劉備確立了戰(zhàn)略定位和發(fā)展重點(diǎn)，后來一步步去實(shí)現(xiàn)。諸葛亮詢問劉備的抱負(fù)即是劉備集團(tuán)的“戰(zhàn)略定位”也就是宗旨和愿景，而三分天下就是戰(zhàn)略目標(biāo)，隆中對的內(nèi)容就構(gòu)成了戰(zhàn)略規(guī)劃，后面諸葛亮出山后的一場場的戰(zhàn)役就是戰(zhàn)略實(shí)施與改進(jìn)。由此我們可以看出，戰(zhàn)略是一個計劃、是一個計策、是一種模式、是一個定位與觀念，同時又是一個行動。一、 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)知識戰(zhàn)略本來是一個軍事術(shù)語

3、，其原意是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而對軍事力量進(jìn)行的全局性部署和指揮。這一概念之所以被眾多的管理者所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會的對抗行為有許多相似之處。其實(shí)，無論戰(zhàn)爭與競爭的某些內(nèi)容何等相似，它們畢竟是兩種不同的對抗行為，這就決定了軍事理論不能被原原本本地用來解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題。兩者之間還是有著本質(zhì)的區(qū)別。戰(zhàn)爭與競爭的區(qū)別首先在于目的不同。戰(zhàn)爭的目的是迫使敵人接受己方的意志，而競爭的目的卻是創(chuàng)造出色的經(jīng)營業(yè)績。一個企業(yè)不可能阻礙競爭對手的經(jīng)營活動，只能使自己做得比競爭對手更好。其次，戰(zhàn)爭幾乎是沒有規(guī)則的。戰(zhàn)爭雙方為了實(shí)現(xiàn)各自的目的可以采用各式各樣的手段，企業(yè)競爭卻有著嚴(yán)格的規(guī)則，這些規(guī)則既是

4、經(jīng)營活動的行為規(guī)范，也是制定戰(zhàn)略所必須依循的原則。比如企業(yè)必須遵守有關(guān)競爭的法律、法規(guī)，不得發(fā)布虛假廣告，必須尊重競爭對手的工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，不得采用任何不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，等等。再者，企業(yè)的競爭關(guān)系錯綜復(fù)雜，不象戰(zhàn)爭中對抗的雙方那樣陣線分明。企業(yè)不僅面對著看得見的、與自己生產(chǎn)同類產(chǎn)品或服務(wù)的競爭對手，而且面對著看不見的、可能會模仿自己的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭對手；不僅承受著來自行業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，而且承受著來自行業(yè)外部的競爭壓力；企業(yè)外部環(huán)境的每一種變化都可能帶來機(jī)遇和威脅?？梢哉f，企業(yè)競爭的這種特性賦予了戰(zhàn)略決策以更豐富的內(nèi)容。然而，軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略決策又存在著相同的特點(diǎn)。從組織內(nèi)部看，兩者都是從全

5、局出發(fā)，通過部署和指揮一切可以調(diào)動的力量，有計劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)組織的既頂目標(biāo)。因此一些軍事戰(zhàn)略原則同樣可用于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。如：審時度勢、出奇制勝、集中力量、領(lǐng)導(dǎo)果斷等等。將戰(zhàn)略的思想和理論運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一個概念。二、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的生存與發(fā)展離不開它的外部環(huán)境，它必須從外部獲得必要的資源供應(yīng)，又要把產(chǎn)品或服務(wù)貢獻(xiàn)給社會，這些活動把企業(yè)與其外部環(huán)境緊密聯(lián)系在一起。外部環(huán)境的任何變化，都會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)只有適應(yīng)這些變化，才能掌握自己的命運(yùn)。企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系構(gòu)成了整個戰(zhàn)略的主線。當(dāng)圍繞這些資源所形成的競爭優(yōu)勢使企業(yè)能夠把握機(jī)遇、防范威脅時，企業(yè)就建

6、立起了與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系。這就形成了企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略通常包括以下五個方面的基本內(nèi)容： 企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)； 定位； 創(chuàng)造價值的方式； 關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑； 實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計劃。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立愿景目標(biāo)并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、

7、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。而企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念就是指企業(yè)確定其使命，根

8、據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策輔助實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程：1）明確企業(yè)的宗旨與愿景（使命）2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)3）戰(zhàn)略分析與選擇（規(guī)劃）4）戰(zhàn)略實(shí)施與控制5）戰(zhàn)略評價6）戰(zhàn)略調(diào)整與改進(jìn)其中，1）、2）、3）是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，也是戰(zhàn)略管理的策劃過程，5）是過程的管理，6）則是改進(jìn)的需求。戰(zhàn)略管理的全過程，依據(jù)的基礎(chǔ)原則就是過程管理的方法。在戰(zhàn)略管理過程中，即pdca循環(huán)，p：戰(zhàn)略策劃是重中之重，戰(zhàn)略策劃主要包括企業(yè)宗旨與愿景的策劃、戰(zhàn)略重點(diǎn)（方向）與目標(biāo)的策劃、戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇

9、的策劃和戰(zhàn)略實(shí)施計劃的策劃；d與c是戰(zhàn)略實(shí)施與控制及戰(zhàn)略實(shí)施的評價，而a就是對戰(zhàn)略的調(diào)整與改進(jìn)。2、戰(zhàn)略管理的特征：1）、總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。2）、長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題。3）、指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。4）、現(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。5）、競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。6）、風(fēng)險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略

10、管理都伴隨有風(fēng)險。7）、創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。8）、穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。9）、戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)：戰(zhàn)略管理不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。10）、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會取得好的成績。三、 企業(yè)的使命 企業(yè)的使命就是企業(yè)生存的原由，是表明企業(yè)是誰？要做什么？做到什么程度？企業(yè)的使命一般包含企業(yè)的宗旨與愿景兩部分內(nèi)容。1、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向

11、、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。2、 企業(yè)愿景 企業(yè)愿景，是企業(yè)用文字描繪的未來圖景，他與企業(yè)宗旨一起，構(gòu)成企業(yè)的使命，解釋了企業(yè)存在的目的和理由。四、 戰(zhàn)略重點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略重點(diǎn)也成為戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略意圖，是解釋企業(yè)在經(jīng)營管理中，努力的方向與目的，是指企業(yè)在將自身的戰(zhàn)略行動與能力集中在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時所表現(xiàn)出來的長期性的理念；戰(zhàn)略目標(biāo)是指在戰(zhàn)略重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)如何做和做到什么程度，是企業(yè)在

12、其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。1、戰(zhàn)略目標(biāo)由四部分組成：1）、目的，這是企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志；2）、衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)；3）、企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)；4）、企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時間表。2、制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須遵循如下程序：（1） 根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的期望水平；（2） 預(yù)測企業(yè)未來的戰(zhàn)略績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平之間的差距；（3） 探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案；（4） 綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。五、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（1） 經(jīng)營范圍，是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相

13、互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。（2） 資源配置，是指企業(yè)過去及目前資源和技能配置的水平和模式。是霍佛和申德爾的觀點(diǎn)。（3） 競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。實(shí)際上，競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運(yùn)用。（4） 協(xié)同作用，是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。第二節(jié) *戰(zhàn)略管理內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)一、*戰(zhàn)略管理的層次公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)中心層戰(zhàn)略規(guī)劃和職能層戰(zhàn)略規(guī)劃。1）公司層戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作包含：公司宗旨、

14、愿景的制定、長期目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略重點(diǎn)方向。重點(diǎn)解決：公司做什么？要做到什么程度？；2）業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工作包含：業(yè)務(wù)中心的定位、經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)外部分析、目標(biāo)實(shí)施計劃。重點(diǎn)解決：業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃由誰來做？如何做？何時做？；3）職能層戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作包含：職能定位、職能發(fā)展重點(diǎn)、職能發(fā)展實(shí)施計劃。重點(diǎn)解決：能提供什么支持？如何提供？二、*戰(zhàn)略管理模式圖 明確公司宗旨和愿景外部環(huán)境分析組織架構(gòu)與管控設(shè)置內(nèi)部條件分析確定公司戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)戰(zhàn)略方案的評審與選擇職能、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配全面預(yù)算編制戰(zhàn)略實(shí)施控制、評價、改進(jìn)第三節(jié) *戰(zhàn)略規(guī)劃制定方案（第二、三章學(xué)習(xí)后講解）一、*戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)知識1、*的戰(zhàn)

15、略規(guī)劃內(nèi)容組成主要包含：公司的使命與愿景、公司的產(chǎn)品與服務(wù)、公司的價值定位、公司選擇的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)先順序、公司戰(zhàn)略發(fā)展階段（各產(chǎn)品、服務(wù)的生命周期定位）、公司價值實(shí)現(xiàn)的資源與能力獲得、戰(zhàn)略的實(shí)施計劃和風(fēng)險管理共八個方面，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是從這八個方面入手來確定。2、公司選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容主要解決：1）、公司使命（宗旨）、愿景；2）、戰(zhàn)略分析與選擇；3）、公司的戰(zhàn)略定位；4）、公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、5）、公司發(fā)展中的應(yīng)急預(yù)案、組織設(shè)計、資源配置、效果評價準(zhǔn)則。也就是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施后，可以讓公司明確：公司是誰？公司在那里？公司將要要去哪里？如何去？3、我們選擇戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的依據(jù)是以客戶為導(dǎo)

16、向，*的戰(zhàn)略規(guī)劃必須明確：1）、我們的服務(wù)切入點(diǎn)是什么？（顧客需求與期望的現(xiàn)狀）；2）、我們可以提供什么樣的服務(wù)？（我們選擇的客戶群體）；3）、我們的發(fā)展方向和重點(diǎn)是什么？（客戶需求與期望的未來預(yù)期）；4）、我們有什么能力保證？（客戶對我們的信心依據(jù)，即客戶忠誠度培養(yǎng)）。二、*戰(zhàn)略規(guī)劃制定的職責(zé)分配 1、各職能中心、業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃； 2、研究所負(fù)責(zé)制定公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃； 3、研究所負(fù)責(zé)匯總各職能中心、業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略規(guī)劃草案，并組織評審。 4、研究所負(fù)責(zé)公司整體戰(zhàn)略實(shí)施的管理，包括實(shí)施分析與控制、戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略改進(jìn)； 5、總裁負(fù)責(zé)公司各層級戰(zhàn)略規(guī)劃的審批。三、戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方法

17、*選擇的是由內(nèi)而外形成戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，主要依據(jù)公司的決策體系確定：-企業(yè)戰(zhàn)略定位：-管理哲學(xué)：基本信念/公司文化-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇：產(chǎn)業(yè)組合（進(jìn)入、退出？）、事業(yè)部間不同戰(zhàn)略目標(biāo)（成長、營收、現(xiàn)金流？）-職能戰(zhàn)略：1、*戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法1）戰(zhàn)略定位的制定方法戰(zhàn)略定位主要包括宗旨與愿景的確定，主要解決：公司是誰？公司將來會是什么？應(yīng)該是什么？公司的使命是公司存在的原因，愿景是公司發(fā)展的未來預(yù)期模樣，戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)使命愿景的方法和計劃。 因此戰(zhàn)略定位是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)和總要求。2）戰(zhàn)略分析的制定方法：a、外部分析我們選擇波特分析法（重點(diǎn)是行業(yè)分析與一般宏觀分析），即需要各部門找到：1）、我們的顧客是誰

18、？2）、我們的顧客需要什么？3）、我們的競爭對手是誰？4）、市場潛在的進(jìn)入者和替代服務(wù)對我們有什么影響？5）、我們的供應(yīng)方是誰？我們需要供應(yīng)方給我們什么支持？6）、相關(guān)法律法規(guī)的識別其中，業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)分析外部環(huán)境，特別是當(dāng)?shù)卣咭?guī)定的分析。b、內(nèi)部分析我們選擇大家非常熟悉swot分析法。 2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型選擇的方法：業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略類型選擇主要有以下幾種類型：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、競爭型戰(zhàn)略，*選擇戰(zhàn)略類型主要依據(jù)產(chǎn)品的生命周期位置，選擇合適類型。1）、產(chǎn)品生命周期的確定（如下圖所示）在產(chǎn)品初推與成長階段，適宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，來完善與鞏固產(chǎn)品的成熟度；在產(chǎn)品成熟階

19、段，適宜采用穩(wěn)定型、一體化或者競爭型戰(zhàn)略，一方面可以保護(hù)成熟產(chǎn)品的市場地位，另一方面也為因為的創(chuàng)新與延伸做鋪墊；在產(chǎn)品的終結(jié)階段，適宜采用收縮型戰(zhàn)略，保護(hù)已有果實(shí)，為產(chǎn)品轉(zhuǎn)型或換代服務(wù)。 利潤水平 產(chǎn)品成熟階段 產(chǎn)品終結(jié) 產(chǎn)品初推 產(chǎn)品成長 階段 盈虧平衡點(diǎn) 階段 階段 時間 產(chǎn)品生命周期圖示 以上戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法均為定量分析，實(shí)際上公司戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)包含3項主要的定性分析：1）戰(zhàn)略選擇的文化觀念企業(yè)文化為員工提供了一種認(rèn)同感，激勵員工為公司而不是只為他們自身利益工作并能夠增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性。2）政治因素。3）管理層的作用。 4、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包含職能目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)兩個方面

20、，職能目標(biāo)要確定職能部門可以提供服務(wù)支持的承諾與程度，業(yè)務(wù)目標(biāo)主要通過營業(yè)收入與利潤等指標(biāo)標(biāo)來體現(xiàn)。 各職能、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)分解公司整體目標(biāo)。 以鮮派為例：譬如公司確定鮮派的目標(biāo)如果是：提高市場覆蓋面，那么鮮派就應(yīng)該分解目標(biāo)，做到：目標(biāo)：提高市場覆蓋率建立發(fā)達(dá)的配送渠道低價戰(zhàn)略發(fā)展加盟降低成本勞動效率提升個性產(chǎn)品選擇采購渠道選擇合理物流規(guī)劃*戰(zhàn)略規(guī)劃分析表任務(wù)具體展開思考后得出的答案確定公司的使命和愿景使命：公司為什么存在？愿景：希望公司發(fā)展成什么樣？公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)滿足什么需求？滿足誰的需求？用什么滿足需求？未來需求與期望是什么？公司長期方向公司要發(fā)展到什么水平？實(shí)現(xiàn)什么總體競爭地位？我們有什

21、么能力保證戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)理念：公司發(fā)展堅持什么原則？設(shè)置目標(biāo)體系財務(wù)目標(biāo)體系營業(yè)收入利潤利潤增長率（扭虧率）職能目標(biāo)體系服務(wù)支持承諾服務(wù)支持提供其他制定具體的戰(zhàn)略分析產(chǎn)品生命周期，確定戰(zhàn)略選擇類型戰(zhàn)略分析外部分析1）、我們的顧客是誰？2）、我們的顧客需要什么？3）、我們的競爭對手是誰？4）、市場潛在的進(jìn)入者和替代服務(wù)對我們有什么影響？5）、我們的供應(yīng)方是誰？我們需要供應(yīng)方給我們什么支持？6）、相關(guān)法律法規(guī)的識別內(nèi)部分析優(yōu)勢分析劣勢分析機(jī)會分析危機(jī)分析戰(zhàn)略規(guī)劃方案總之戰(zhàn)略規(guī)劃是從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中主要采取一些定量的方法但并不是定量方法比較即能達(dá)到目標(biāo)，因為決策

22、過程會受文化、政治、管理層人為因素的影響。當(dāng)然戰(zhàn)略規(guī)劃制定結(jié)束之后關(guān)鍵還取決于戰(zhàn)略管理的實(shí)施和控制。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方法，可以通過下表的內(nèi)容來實(shí)施：第二章 戰(zhàn)略分析第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在深遠(yuǎn)和全面的范圍內(nèi)識別對企業(yè)具有決定勝負(fù)的因素和問題，并作出正確的應(yīng)對。在這些決定勝負(fù)的因素中，外部環(huán)境無疑是最重要的方面，因為對企業(yè)而言，外部環(huán)境的絕大部分因素是無法控制、難以左右的，是必須去適應(yīng)的因素。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)，這種適應(yīng)在很大程度上是對外部環(huán)境的適應(yīng)。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的形成初期到現(xiàn)在，分析并適應(yīng)外部環(huán)境始終是一個最重要的戰(zhàn)略課題。一、宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容宏觀環(huán)境分析，是指那些

23、給企業(yè)造成市場機(jī)會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其中，主要的因素：1、 政治和法律環(huán)境：是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。2、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。3、 科技環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。4、 社會文化環(huán)境，是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。其中，人口因素是一個極

24、為重要的因素，包括人口規(guī)模、地理分布、年齡分布、遷移等方面。5、 自然環(huán)境，是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。環(huán)境保護(hù)的要求對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著極為重要的影響。二、行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征與成功關(guān)鍵因素行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。一個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征和競爭環(huán)境，以及它們的變化趨勢，往往決定了該行業(yè)的未來利潤狀況。1、 行業(yè)組織，涉及企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為以及與市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種社會收益和成本。2、 行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)的關(guān)鍵特性、行業(yè)競爭的激烈程度、行業(yè)變

25、革的驅(qū)動因素、競爭對手的市場地位和戰(zhàn)略、行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素、行業(yè)未來的利潤前景等因素是直接決定該行業(yè)是否是一個有吸引力的投資方向的關(guān)鍵因素。企業(yè)在進(jìn)行行業(yè)及競爭分析時，首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特征：市場規(guī)模、競爭地域范圍、市場增長率、行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段、行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及其相對規(guī)模、顧客、縱向整合的程度、行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度、技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢、產(chǎn)品特性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗曲線效應(yīng)、行業(yè)的獲利能力、行業(yè)需求的穩(wěn)定性、行業(yè)增長的潛力、行業(yè)的演變。3、行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。成功關(guān)

26、鍵因素分析，就是通過識別各成功關(guān)鍵要素并比較其評價分值，考察研究范圍內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量的強(qiáng)弱，企業(yè)所面臨的機(jī)會與風(fēng)險的大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。分析的三個層次：（1） 企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素；（2） 行業(yè)分析，集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企業(yè)經(jīng)營績效具有重大影響的一些特定因素；（3） 超過了行業(yè)界限，要求永遠(yuǎn)注視可能提供企業(yè)或行業(yè)成功機(jī)會的經(jīng)濟(jì)、社會、政治等宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。行業(yè)分析的基本步驟是：（1） 識別行業(yè)或企業(yè)的成功關(guān)鍵因素；（2） 確定成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)；（3） 確定各成功關(guān)鍵因素的評價值；（4） 將各關(guān)鍵因素的評價值與相應(yīng)權(quán)數(shù)相乘并加總。二、 行業(yè)分析

27、的方法（波特五力模型）在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，它們彼此之間相互作用。1、潛在的進(jìn)入者進(jìn)入的障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資金的需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府政策。退出障礙：固定資產(chǎn)高度專業(yè)化、退出成本過高、協(xié)同關(guān)系密切程度、感情障礙、政府和社會的限制。2、替代品替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。3、購買者的討價還價能力當(dāng)具備以下條件時，購買集團(tuán)就會有較高的競爭能力：（1） 該集團(tuán)的購買力集中，或者對于企業(yè)來說是一筆很可觀的交易；（2） 該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品占該集團(tuán)全部

28、費(fèi)用或全部購買量的相當(dāng)大的一部分；（3） 該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者是沒有差別的；（4） 該集團(tuán)轉(zhuǎn)換成本不高；（5） 該集團(tuán)盈利低；（6） 購買者采用向后一體化，會威脅作為供應(yīng)者的企業(yè)；（7） 購買者掌握了充分的信息； 4、供應(yīng)者的討價還價能力供應(yīng)者加強(qiáng)自己競爭能力的方式有：（1） 少數(shù)幾家公司控制供應(yīng)者集團(tuán)；（2） 替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭；（3） 作為購買者的企業(yè)不是供應(yīng)者的重要主顧；（4） 供應(yīng)者的產(chǎn)品是購買者從事生產(chǎn)經(jīng)營的一項重要投入；（5） 供應(yīng)者集團(tuán)的產(chǎn)品存在差別化；（6） 供應(yīng)者集團(tuán)實(shí)行向前一體化。5、行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡產(chǎn)生抗衡的原因：（1） 行

29、業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手；（2） 行業(yè)發(fā)展緩慢；（3） 固定成本或庫存成本高；（4） 缺少產(chǎn)品差別化；（5） 生產(chǎn)能力大幅度提高；（6） 競爭戰(zhàn)略不同；（7） 退出障礙高。抗衡因素的變化：（1） 行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化；（2） 企業(yè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)革新；（3） 管理風(fēng)格發(fā)生變化；（4） 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的： 1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。五、外

30、部宏觀環(huán)境分析可以按照以下步驟逐次展開：1. 掃描即確定分析范圍。環(huán)境分析第一步的任務(wù)是對所研究問題的有關(guān)領(lǐng)域，進(jìn)行掃描式觀察，試圖發(fā)現(xiàn)可能影響到未來的變化征兆或事件。對一般環(huán)境因素的敏感性分析也屬于掃描的一項內(nèi)容。從時間的角度看，掃描的范圍不僅要包括近年來發(fā)生的變化，也應(yīng)該包括那些很早以前發(fā)生的、然而對今后還會發(fā)生影響的變化。2. 監(jiān)測即觀察分析過去和現(xiàn)在所發(fā)生的變化及其規(guī)律與趨勢。這一步驟的任務(wù)是對掃描分析中發(fā)現(xiàn)的變化進(jìn)行連續(xù)監(jiān)測，從中識別出變化的規(guī)律或是持續(xù)性的發(fā)展趨勢。3. 預(yù)測即對事物在未來可能的變化作出推斷。在人們已經(jīng)準(zhǔn)確地認(rèn)識到事物發(fā)展規(guī)律的前提下，描述出事物的未來形態(tài)不算困難，

31、只可惜這樣的情況并不多見。在更多的情況下，為制定戰(zhàn)略決策而進(jìn)行的預(yù)測是通過綜合各種專家意見得出的，預(yù)測的結(jié)果也并不唯一，而是要列舉出各種可能發(fā)生的變化，甚至包括一些沒有先例的變化。4. 評估在作出預(yù)測之后，還要評估事物未來的變化對企業(yè)會產(chǎn)生哪些影響。一般說來，任何事物對企業(yè)的影響都是雙重的，既有著有利的一面，也存在不利的一面。比如顧客需求的變化可能使企業(yè)的市場空間迅速擴(kuò)大，而這又會吸引更多的企業(yè)加入競爭者的行列。從某種意義上講，機(jī)遇和威脅只是同一事物的兩個方面，當(dāng)我們認(rèn)識到事物的全部影響時，威脅也會被轉(zhuǎn)化成為發(fā)展的機(jī)遇。如果只是片面地看到事物的變化的有利一面，那么機(jī)遇也不過是一個誘人的陷阱而已

32、。六、*宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容 *戰(zhàn)略分析主要依據(jù)公司的實(shí)際情況與行業(yè)發(fā)展水平，在充分理解社會上宏觀環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，形成的*的戰(zhàn)略分析理論，在外部分析我們選擇經(jīng)過我們改良的波特分析法（重點(diǎn)是行業(yè)分析與一般宏觀分析），也就是在波特五力的基礎(chǔ)上，選擇適合我們的分析與評價內(nèi)容，即需要各部門找到：1）、我們的顧客是誰？2）、我們的顧客需要什么？3）、我們的競爭對手是誰？4）、市場潛在的進(jìn)入者和替代服務(wù)對我們有什么影響？5）、我們的供應(yīng)方是誰？我們需要供應(yīng)方給我們什么支持？6）、相關(guān)法律法規(guī)的識別職能中心的戰(zhàn)略分析應(yīng)側(cè)重于職能服務(wù)提供，而業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)側(cè)重外部競爭環(huán)節(jié)分析，特別是當(dāng)?shù)睾暧^經(jīng)濟(jì)政策、

33、地方規(guī)章的分析。第二節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析主要是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，是對企業(yè)資源的內(nèi)部評價活動，從而明確和確保企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。其中企業(yè)資源的概念有三大類：即有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。一、企業(yè)的價值鏈1、企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互補(bǔ)相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)的過程，即價值鏈。價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為主體活動和支持活動。（1）主體活動，是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動，一般可以再細(xì)分為內(nèi)部后勤，營運(yùn)、外部后勤、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。對于服務(wù)業(yè)來說，服務(wù)提供是最重要的活動；（2）支持活動

34、，是指以支持主體活動、而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。其中，采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項的主體活動有著密切的聯(lián)系；企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)活動是支持整個價值鏈的運(yùn)行，不分別與每項主體發(fā)生直接的關(guān)系。與主體活動一樣，每一種支持活動又可依行業(yè)不同進(jìn)一步細(xì)分成若干項獨(dú)具特色的活動。2、構(gòu)造價值鏈企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性，將每一項活動進(jìn)一步分解。分解后的每一項子活動要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，即或者能使產(chǎn)品或服務(wù)具有高度差別化的潛力，或者能夠降低成本。價值鏈可以按照工藝流程

35、排序，也可以根據(jù)需要進(jìn)行排序。3、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系（1）內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式：最優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)需要大量的信息去認(rèn)識形式多樣的聯(lián)系。因而，企業(yè)有必要利用信息技術(shù)，建立自己的信息系統(tǒng)，創(chuàng)造與發(fā)展新的聯(lián)系，增強(qiáng)舊的聯(lián)系。2、價值鏈間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商或銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響

36、。二、企業(yè)內(nèi)部分析的方法 企業(yè)內(nèi)部分析常用的方法是swot分析法。swot分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，企業(yè)的外部機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。1、資源評估1）、企業(yè)在進(jìn)行資源評估時注意：第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。2）、資源評估的內(nèi)容 資源評估主要是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、資源使用效率、財務(wù)表現(xiàn)

37、三個方面實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部資源的評估的。2、核心競爭力分析核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。核心競爭能力的特征：獨(dú)特性 、擴(kuò)散性、增值性 、可變性。1）、對核心競爭力的管理（1）找出現(xiàn)有的核心競爭力（2）制定獲取核心競爭能力的計劃（3）培養(yǎng)新的核心競爭能力（4）核心競爭能力的部署（5）保持核心競爭能力3、swot法分析過程swot分析即分析識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths）和劣勢（weaknesses），分析識別企業(yè)外部的機(jī)遇（opportunities）和威脅（threats）。這種分析方法是關(guān)于整個外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析

38、方法，也是單獨(dú)發(fā)展起來的分析方法。其優(yōu)點(diǎn)是簡單明確，其缺點(diǎn)也是容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。因此，現(xiàn)在一般情況下也不單獨(dú)使用這種方法，而是作為一種分析表單或分析結(jié)果的表述形式，即在對一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分、深入分析的基礎(chǔ)上，以swot表單的形式表述分析結(jié)果。由于這種方法簡單、明確，因而對戰(zhàn)略分析的溝通特別有幫助。例如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門在向企業(yè)的高層管理者提交戰(zhàn)略分析和相應(yīng)的戰(zhàn)略方案時，就可以用swot表單簡明、扼要地說明內(nèi)外環(huán)境狀況和相應(yīng)的戰(zhàn)略。一般來說，swot分析按照下面步驟來實(shí)施：（1）建立外部因素評價（efe）矩陣（2）建立內(nèi)部因素評價矩陣（3）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)

39、果在swot分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力。（如下表所示）優(yōu)勢（strengths）1.2.劣勢weaknesses1.2.機(jī)會 opportunities1.2.so戰(zhàn)略選擇1.2.wo戰(zhàn)略選擇1.2.威脅 threats1.2.st戰(zhàn)略選擇1.2.wt戰(zhàn)略選擇1.2.其中：so戰(zhàn)略就是利用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略；wo戰(zhàn)略就是利用外部機(jī)會來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略；st戰(zhàn)略，就是利用企業(yè)的長處去避免或減輕外在威脅的打擊；wt戰(zhàn)略，就是克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。三、*內(nèi)部環(huán)境分析（一）內(nèi)部分析方法公司內(nèi)部環(huán)境分析通過大家熟悉的swot分析，確定公司是誰？公司在那里？公司將要要

40、去哪里？（二）*核心競爭力選擇在激烈的市場競爭中企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵在于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。所謂企業(yè)競爭力實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力、系統(tǒng)管理的能力等等。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值即顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處，而這種獨(dú)特性，競爭對手難以模仿或模仿需要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，

41、具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。一）、*的核心競爭力*核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：1*研發(fā)能力*研發(fā)是指利用從研究和實(shí)際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或從外部引進(jìn)技術(shù)，為*管理理論與模式、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、流程和作業(yè)環(huán)節(jié)等進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)工作。在激烈競爭中，只有研發(fā)能力可以保障*搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保*的競爭優(yōu)勢。2*的戰(zhàn)略決策能力*的戰(zhàn)略決策決定了*核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持*核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行*核心能力的調(diào)整。*決策后應(yīng)從*核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮*的戰(zhàn)略問題。3*的核心市場

42、營銷能力它涉及*營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運(yùn)用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點(diǎn)，有效利用廣告效應(yīng)，將*的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。4組織協(xié)調(diào)*各生產(chǎn)要素，形成綜合管理理論與模式以及有效內(nèi)控的能力面對不斷變化的市場，*要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到*的組織結(jié)構(gòu)、*戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機(jī)制和*文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。5市場應(yīng)變能力客觀環(huán)境時時都發(fā)生變化，*決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。二）、構(gòu)建*的核心競爭力具體來說，營造*競爭優(yōu)勢，

43、構(gòu)建*核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：1開發(fā)*核心競爭力構(gòu)建*核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的核心能力。核心競爭力作為*能力中最根本的能量，是*成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著*的戰(zhàn)略意圖，*在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定*的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確*核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實(shí)現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。*根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置*的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收*外部的可用資源

44、。再次，實(shí)行戰(zhàn)略實(shí)施。*根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實(shí)時控制。2維護(hù)和鞏固*核心競爭力核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心能力的喪失將給*帶來無法估量的損失。*必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固*的核心競爭力，確保*核心競爭力的健康成長。（1）實(shí)施*戰(zhàn)略管理。*通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為*保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。（2）加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時間的推移，*核心能力可能會演化為一般能力。這就要求*安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門

45、溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開*核心競爭力評價會，保持*核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。*在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自*內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為*競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。*更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固*核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓*核心競爭力永不削弱，*員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累*的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是*在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。3再創(chuàng)新的核心競爭力（1）增強(qiáng)*再研發(fā)能力。*要生存，就要不斷

46、開發(fā)新產(chǎn)品。這要求*不斷增強(qiáng)研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強(qiáng)研發(fā)能力是*核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，*再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。（2）尋找培育核心競爭力的新生長點(diǎn)。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點(diǎn)。并把生長點(diǎn)培育成*的核心競爭力。通過*管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本*產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點(diǎn)。（3）塑造優(yōu)秀的*文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高*集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。一個*能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新*核心競爭力，員工價值觀和

47、*經(jīng)營理念至關(guān)重要。第三章 戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 產(chǎn)品生命周期產(chǎn)的生命周期是指產(chǎn)品從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間周期。一般來說，產(chǎn)品生命周期主要包括四個階段:引人期,成長期,成熟期,衰退期。產(chǎn)品生命周期曲線從整個產(chǎn)品的角度考慮問題。產(chǎn)品生命周期一般以成熟期為界，劃為成熟前期和成熟后期。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)品都具有類似s形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)品長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)品；第二種類型是產(chǎn)品較快的進(jìn)入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)品。產(chǎn)品生命周期的圖形如圖所示。 利潤水平 產(chǎn)品成熟階段 產(chǎn)品終結(jié) 產(chǎn)品初推 產(chǎn)品成長 階段 盈虧平衡點(diǎn) 階段 階段 時

48、間 產(chǎn)品生命周期圖示1第一階段：引入期新產(chǎn)品投入市場，便進(jìn)入了引入期。此時顧客對產(chǎn)品還不了解，除了少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎沒有人實(shí)際購買該產(chǎn)品。在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利。 2第二階段：成長期當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入引入期，銷售取得成功之后，便進(jìn)入了成長期。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。3第三階段：成熟期 經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和，產(chǎn)品便進(jìn)入了成熟期階段。此時，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導(dǎo)致廣告費(fèi)用再度提高，利潤下降。4第四階段：衰退期隨

49、著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代晶的出現(xiàn)以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進(jìn)人了衰退期。產(chǎn)品的需求量和銷售量迅速下降，同時市場上出現(xiàn)替代品和新產(chǎn)品，使顧客的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變。此時成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場。 產(chǎn)品生命周期內(nèi)各個階段的表現(xiàn)，我們可以用下表予以表示： 生命周期項目導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為高收入購買者。買主遲疑，必須說服買主嘗試購買擴(kuò)大的買主群。消費(fèi)者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場，飽和。重復(fù)購買，在各種品牌間選購在各種品牌間選購。客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主產(chǎn)品及產(chǎn)品變化質(zhì)量

50、低劣，重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)，許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。頻繁設(shè)計變化、基本產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的差異性，復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性，競爭性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異，產(chǎn)品差異性不明顯，標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品變化不迅速，折價具有重要意義產(chǎn)品差異性小，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷策略很高的廣告/銷售額比例，高營銷成本廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低市場細(xì)分，努力延長生命周期，擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)、包裝很重要，廣告競爭穩(wěn)定或降低低廣告/銷售額比例，多采用其它營銷手段競爭競爭參與者少競爭開始加劇競爭激烈，價格競爭成為主導(dǎo)，淘汰出現(xiàn)退出增加，只留少數(shù)競爭者風(fēng)險高風(fēng)險增長大于風(fēng)險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)，風(fēng)險

51、加大利潤水平高價格，高毛利，低凈利高毛利、凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r格，抗蕭條能力高，較好的收購時機(jī)價格下降，凈利潤較低，市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng)低價格，低利潤，在衰退后期，價格可能上揚(yáng)戰(zhàn)略選擇適宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略宜采取發(fā)展型戰(zhàn)略，來完善與鞏固產(chǎn)品的成熟度；適宜采用穩(wěn)定型、一體化或者競爭型戰(zhàn)略成本控制是關(guān)鍵，適宜采用收縮型戰(zhàn)略第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容一、確定愿景與目標(biāo) （一）、公司愿景1、公司愿景的概念公司愿景也叫公司宗旨與使命，即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。絕大多數(shù)的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。注意：過于明確的

52、公司愿景會限制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程中的創(chuàng)造性，寬泛的公司愿景會給企業(yè)管理者留有細(xì)節(jié)填補(bǔ)及戰(zhàn)略調(diào)整的余地，從而使企業(yè)在適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化中有更大的彈性。公司愿景有狹義和廣義之分，狹義的公司愿景是產(chǎn)品導(dǎo)向的。例如，一家準(zhǔn)備進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司可以將其愿景定義為生產(chǎn)計算機(jī)。廣義的公司愿景是從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。前面提到的這家高新技術(shù)公司，如果將其公司愿景定義為“向顧客提供最先進(jìn)的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”，這一表述相對比較模糊，但為企業(yè)經(jīng)營活動指明了方向，就不會在未來計算機(jī)慘遭淘汰之時失去方向，失去經(jīng)營領(lǐng)域的連續(xù)性。公司愿景的市場定義比公司愿景的產(chǎn)品定義更為重要。企業(yè)經(jīng)營必須被看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。2、公司愿景包括以下三個方面的內(nèi)容：a、企業(yè)生存目的定位企業(yè)生存目的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。b、企業(yè)經(jīng)