周三多管理學(xué)第14章激勵PPT課件

1、第十四章 激 勵,第一節(jié) 激勵的性質(zhì) 第二節(jié) 激勵的理論 第三節(jié) 激勵的實務(wù),2,激勵的性質(zhì) 激勵與行為 內(nèi)因與外因 激勵的理論 激勵的實務(wù),激勵的定義： 一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài) 激勵與行為： 人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求 未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為 行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求 行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為,激勵與行為,3,激勵的性質(zhì) 激勵與行為 內(nèi)因與外因 激勵的理論 激勵的實務(wù),激勵的過程：,激勵與行為（續(xù)）,

2、4,激勵的性質(zhì) 激勵與行為 內(nèi)因與外因 激勵的理論 激勵的實務(wù),未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值 效價：個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度 期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性 激勵力、效價以及期望值之間的相互關(guān)系 激勵力某一行動結(jié)果的效價期望值,激勵與行為（續(xù)）,5,激勵的性質(zhì) 激勵與行為 內(nèi)因與外因 激勵的理論 激勵的實務(wù),人的運動形式主要分兩大類：生命運動和思維運動 環(huán)境是人運動的條件（外因） 自身條件是人運動的根據(jù)（內(nèi)因） 環(huán)境

3、對人的運動有影響作用，但必須通過人的自身條件才能起作用 人的行為（）是其自身特點（）及其所處環(huán)境（）的函數(shù) 即f(P,E),外因與內(nèi)因,6,激勵的性質(zhì) 激勵與行為 內(nèi)因與外因 激勵的理論 激勵的實務(wù),盧因的力場理論：,外因與內(nèi)因（續(xù)）,7,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),需要是對員工在工作中的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)的前提 人的各種行為都是由一定動機引起的，而動機又產(chǎn)生于人們本身存在的需要 人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo) 人都是為達(dá)到一定目標(biāo)而行動的 達(dá)到目標(biāo)，得到滿足后又會產(chǎn)生新的需要 需要既是這個過程的起點，也是這個過程的

4、終點，是人的行為的基礎(chǔ),需要層次理論,8,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點： 人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn) 馬斯洛將需要劃分為五級 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要,需要層次理論（續(xù)）,9,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),生理的需要： 衣、食、住、行等 是人類最基本的需要 安全的需要： 對現(xiàn)在

5、安全的需要 對未來安全的需要 社交的需要 人們希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬 這種需要多半是的非正式組織中得到的,需要層次理論（續(xù)）,10,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),尊重的需要： 自尊：在自己取得成功時有自豪感 受別人尊重：當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時，能得到他人的承認(rèn) 自我實現(xiàn)的需要： 希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù) 勝任感方面 成就感方面,需要層次理論（續(xù)）,11,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),人類需要的特征

6、： 需要的多樣性 一個人在不同的時期可有多種不同的需要 在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要 不同的人對各種需要的認(rèn)知和迫切性差別更大 需要的層次性,需要層次理論（續(xù)）,12,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),人類需要的特征： 需要的潛在性 需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一 有許多需要是以潛在的形式存在著。 需要的可變性 需要的可變性是指需要的迫切性、需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的 需要改變的原因 原來迫切需要的已經(jīng)得到滿足 環(huán)境的變化,需要層次理論（續(xù)）,13,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論

7、 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為 根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷： 努力：績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平？達(dá)到這一績效水平的概率多大？ 績效：獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞？ 獎賞：個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？吸引力有多大？,期望理論,14,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),期望理論的基礎(chǔ) 自我利益它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足 期望理論的核心 雙

8、向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞 期望理論的假設(shè) 管理者知道什么對員工最有吸引力 期望理論的員工判斷依據(jù) 員工個人的感覺，與實際情況不相關(guān),期望理論（續(xù)）,15,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論 這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響 人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性： 橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性 縱向比較：自己目前與過去的比較,公平理論,16,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需

9、要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),1、橫向比較,公平理論（續(xù)）,？,Qp：自己對所獲報酬的感覺； Ox：自己對他人所獲報酬的感覺 Ip：自己對付出的感覺 Ix：自己對他人的付出的感覺,17,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),2、縱向比較,公平理論（續(xù)）,？,Qpp自己目前所獲的報酬 Qpl自己過去所獲報酬 Ipp自己目前的投入量 Ipl自己過去的投入量,案例分析,某公司的一個工作人員發(fā)明了生產(chǎn)選擇型打字機零部件的更好的方式，在公司的同意下，他開始自己經(jīng)營一家小公司，為該公司供應(yīng)零部件。10年內(nèi)，這家公司發(fā)展很

10、快，但是，公司的主人發(fā)現(xiàn)自己處在棘手的局面，每年的生活費用上漲，迫使他提高薪水去吸收新雇員，但他沒有相應(yīng)提高原有雇員的薪水。這樣，隨著情況的發(fā)展，一些新雇員實際所得比已經(jīng)在公司工作了10年的雇員所得還多?？墒牵驗楣椭饔斜Ｊ孛孛艿囊?guī)定，原有的雇員不知道這種情況。,一天，公司的主人讀了一篇行為科學(xué)家的文章，該文章主張，如果薪水處于保密狀態(tài)，就不可能激勵雇員改善他們的表現(xiàn)。公司的主人便把雇員的薪水公布在咖啡屋外面的布告欄里，第一次休息后的一小時內(nèi)，沒有人重新工作，他們爭吵不休，甚至有兩個雇員吵起架來。 問題 1.如果你是公司的主人，你應(yīng)該如何對待新老雇員? 2.在雇員的薪水被公布在布告欄后，雇員們

11、為什么會爭吵不休? 3.該案例說明了什么問題?,20,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),強化理論由美國心理學(xué)家斯金納首先提出 該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù) 如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn) 若對他不利，這種行為會減弱直至消失 根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型 正強化 負(fù)強化,強化理論,正強化,正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強以至重復(fù)出現(xiàn)的刺激 。 如：表揚、獎勵、認(rèn)可、贊賞、改善工作關(guān)系或提升,正強化案例,海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：“我又沒受過高等教育，

12、當(dāng)個小工人算什么人才？”但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。,正強化激勵的手段,1、以“冠名”來激勵員工 以員工的“名字”明明一個小發(fā)明、小工具、一個作業(yè)程序，或一個優(yōu)秀幾臺、生產(chǎn)線段，如“某某工作法”、“某某作業(yè)程序”、“某某換模

13、支架”，對員工的激勵作用是很大的。 2、以“認(rèn)同”方式激勵員工 新員工加入時舉辦相應(yīng)的歡迎儀式，員工考核晉升時舉辦相應(yīng)的“發(fā)證”儀式，以及員工的生日，員工結(jié)婚、得子，各級領(lǐng)導(dǎo)給予相應(yīng)的表揚、肯定，甚至一個贊許的目光，伸出大拇指，都能夠成為對員工的鼓舞和動力。,負(fù)強化,1.負(fù)強化是通過是通過懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。 2.如：批評、處分、罰款、扣分、降級,負(fù)強化案例,科學(xué)家把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上面掛有一串香蕉。實驗人員裝了一個自動裝置，每當(dāng)猴子去拿香蕉時，馬上就會有冷水噴向籠子，這五只猴子全會被淋濕。 起初有一只猴子想去拿香

14、蕉，水柱立即就噴了出來，那只猴子再也不敢上前了。后來其他的猴子也都上前嘗試，結(jié)果同樣被淋得一身濕。于是猴子們得到一個教訓(xùn):千萬不要去拿香蕉，因為會有水柱噴出來。,后來實驗人員把其中的一只猴子抓出來，換了一只新猴子。這只猴子看到香蕉，想要去拿，結(jié)果馬上被其他四只老猴子阻攔。其他四只猴子告訴新猴子，如果去拿香蕉將會被水淋濕。那只新猴子不聽勸告，結(jié)果被其他四只猴子打得全身是傷。 后來實驗人員再把一只老猴子換掉，換另一只新猴子，這只猴子看到香蕉，當(dāng)然馬上要去拿，結(jié)果也是被其他四只猴子 揍了一頓，上次剛來的那只猴子打得最有力。新猴子試了幾次總是被打得很慘，最后只好作罷。 后來所有的老猴子都陸續(xù)被換成了新

15、猴子， 但是大家都不敢動那串香蕉，他們都不知道為什么，只知道拿香蕉會被揍。,經(jīng)典強化理論案例,一個老人退休后住在一個小區(qū)里面，有一段時間他遇到了一個問題，每到中午他睡意正濃的時候總有一幫孩子在樓下用腳踢垃圾桶玩耍，這種聲音非常刺耳，連續(xù)幾天都攪了他的好夢，他開始意識到要找個辦法解決這個問題了。一天中午，他專門在樓下等著那群孩子，當(dāng)他們準(zhǔn)備開始踢垃圾桶時老人說：“孩子們，你們辛苦了，你們踢垃圾桶的聲音治好了我的失眠，沒有這種聲音我真的不知道如何入睡，為了獎勵你們的行為，踢完垃圾桶后我給每人發(fā)一塊錢。希望你們天天來?！?孩子們聽到老人因為他們踢垃圾桶的行為而發(fā)錢，踢的越發(fā)起勁了，事后老人果然兌現(xiàn)了

16、自己的諾言。以后幾天每天都是如此，在孩子們踢完垃圾桶后，老人給每人發(fā)一塊錢。但是幾天以后的某天，當(dāng)孩子們踢完垃圾桶后領(lǐng)錢時，老人很沮喪的說：“孩子們，由于我的退休金沒有及時發(fā)放，所以今天只能一人發(fā)五毛錢了，非常不好意思，我希望你們能繼續(xù)你們的工作?！焙⒆觽円豢村X變少了，踢垃圾桶的興致大減，草草踢了幾腳了事。又過了幾天，老人很無奈的對孩子說：“孩子們，我的退休金依然沒有到賬，五毛錢我也支付不起了，但是我還是請求你們繼續(xù)踢垃圾桶以幫助我睡眠?！焙⒆觽兌己軞鈶崳骸皯{什么讓我們在這里幫你踢垃圾桶而不給我們報酬，我們罷工不干了?！焙⒆觽円缓宥?，老人至此以后可以睡個安穩(wěn)覺了。,29,激勵的性質(zhì) 激勵的理

17、論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),激勵模式,波特和勞勒的激勵模式,30,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論 強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),波特和勞勒激勵模式的五個基本點： 1、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響 2、個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響 3、個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素,激勵模式（續(xù)）,31,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 需要層次理論 期望理論 公平理論

18、強化理論 激勵模式 激勵的實務(wù),波特和勞勒激勵模式的五個基本點： 4、個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺 5、個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中,激勵模式（續(xù)）,32,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 激勵的實務(wù),1、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好 根據(jù)人的特長來安排工作 工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 把任務(wù)交給略低于要求的人去做,激勵實務(wù),33,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 激勵的實務(wù),2、正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán) 正確評價工作成果必須首先正確設(shè)定評價指標(biāo)體

19、系 通過評價指標(biāo)體系將向有關(guān)員工傳遞明確的信息 根據(jù)對工作成果的評價，必須給予報酬 為了使報酬能對工作形成良性循環(huán)，必須按照“法、理、情”的原則去做,激勵實務(wù)（續(xù)）,34,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 激勵的實務(wù),3、掌握批評武器，化消極為積極 明確批評目的 了解錯誤的事實 注意批評方法 要注意對事不對人 要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z 選擇適當(dāng)?shù)膱龊?注意選擇適當(dāng)?shù)呐u時間 注意批評的效果,激勵實務(wù)（續(xù)）,35,激勵的性質(zhì) 激勵的理論 激勵的實務(wù),4、加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進(jìn)取精神 通過提高思想品德調(diào)動職工積極性，是我國企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須在新形勢下發(fā)揚光大 培養(yǎng)和啟動職工的自我激勵機制，還要

20、注意專業(yè)知識和技術(shù)能力的培訓(xùn),激勵實務(wù)（續(xù)）,案例分析,比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。,多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目

21、標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。,據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理