劃控制部述職報告及工作規(guī)劃

1、劃控制部述職報告及工作規(guī)劃【會議前言】各位領(lǐng)導、各位評委、各位同事，上午好！感謝你們抽出時間出席今天的演講答辯會議。按照人事行政部的要求，下面我分別從自我評估、述職報告、工作規(guī)劃三個部分向大家做一次簡要的總結(jié)報告。【自我評估】我從XX年5月10日走出校園走進公司迄今已經(jīng)接近四個年頭，工作時間總計1417天，約46個月。從最初的訂單受理到運輸管理到計劃管理，從一個人努力拼搏完成本職工作到帶領(lǐng)一個團隊朝著部門工作目標奮斗，其間的心情酸甜苦辣都有，非常感謝公司提供了一個充分發(fā)揮個人潛力的舞臺。正是公司創(chuàng)造了一個可以不斷發(fā)展的空間，使我時刻面臨挑戰(zhàn)和機會，時刻不能停止學習，時刻不能停止思考，時刻不能停

2、止創(chuàng)新?！敖鉀Q問題的能力比文憑學歷更重要”，“能者上，庸者下”的用人機制是壓力也是動力；“標準化、程序化、規(guī)范化、責任到人”的經(jīng)營管理理念一直是我工作追求的目標。因為伴隨公司的高速發(fā)展品嘗過成功的豐碩果實，也體驗過觸礁的震蕩和凄涼，所以對于公司的發(fā)展前景充滿信心，也對于自己作為企業(yè)管理人員所必須具備的成熟和膽識信心十足。在開展工作的過程中，在與各部門同事的日常溝通協(xié)調(diào)中，碰到問題我總是盡量站在對方的立場去思考，并盡可能從全局的角度去分析問題、解決問題，但有時也會表現(xiàn)得激動，甚至也會產(chǎn)生一些激烈的語言。然而每一次激動過后我總是能積極地自我反?。阂驗榇蠹叶际菫榱斯ぷ?，因為大家都在“同一條船上”，因

3、為大家最終的目標都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，只是彼此的思維方式和看問題的角度不同而已，所以每一次無論和誰爭辯過后，我總是很容易便心平氣和地繼續(xù)工作。我一直做的主要是企業(yè)內(nèi)部物流管理方面的工作，是大量的與人溝通和協(xié)調(diào)的工作。有人說：“物流這碗飯不好吃，因為前面沒有路”，也有人說：“物流這碗飯很好吃，因為可以參與修路”，而我就是一個喜歡參與“修路”的人?！臼雎殘蟾妗恳弧⒙毮芎喪觯骸坝媱澘刂撇俊睂嶋H上是各物流環(huán)節(jié)的中樞部門，通過對訂貨、庫存、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)刃畔⑦M行收集匯總、綜合分析，從而有效、及時地制定主生產(chǎn)計劃（mPS）、物料需求計劃（mRP）、發(fā)貨計劃，再將采購、生產(chǎn)、銷售等部門實際執(zhí)行進度及執(zhí)

4、行結(jié)果進行分析，與相關(guān)部門保持及時溝通并對相關(guān)計劃進行適時適度調(diào)整。、部門本職：統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、銷售一體化。2、直接責任：A、負責日常銷售訂單的接收、受理跟進和答復。B、負責編制生產(chǎn)規(guī)劃，編制主生產(chǎn)計劃，并對生產(chǎn)進度計劃進行跟進和適度調(diào)整。c、負責編制采購規(guī)劃，編制請購單，并對采購進度計劃進行跟進和適度調(diào)整。D、負責對原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨周轉(zhuǎn)率進行分析。E、負責對原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨進行管理控制。F、負責ERP軟件“銷售管理系統(tǒng)”模塊的實施、操作和資料維護。G、負責產(chǎn)成品生產(chǎn)批次的統(tǒng)籌管理控制。H、負責產(chǎn)成品退貨處理管理，對積壓包裝物、原輔料、產(chǎn)成品進行統(tǒng)籌

5、處理。I、負責牽頭理順采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售等物流過程中部門間的協(xié)調(diào)。3、核心工作流程圖（注：流程圖無法正常顯示，略）（主要涉及：銷售訂單、采購計劃、采購入庫、mPS運算、mRP運算、生產(chǎn)預測、生產(chǎn)任務、生產(chǎn)領(lǐng)料）4、組織架構(gòu)設(shè)置圖（注：設(shè)置圖無法正常顯示，略）（主要涉及：總部廠部接口部門、北京分廠接口部門、各分銷機構(gòu)、采購部、運輸部、倉庫部、車隊）二、立項回顧：“計劃控制部”從無到有，成立過程實際上是一個工作項目的導入，涉及到業(yè)務流程再造，涉及到各部門的工作習慣，涉及到各部門員工的思維習慣，涉及到原始資料的積累和整合，涉及到各部門的溝通協(xié)調(diào)問題。如同ERP項目的導入一樣，必須有公司高層

6、領(lǐng)導的高度重視和實際行動支持，必須有各職能部門的高度配合和協(xié)作支持，否則難以有真正的工作成果。下面就“計劃控制部”立項成立過程做一次總結(jié)回顧。、原來工作背景：各分銷機構(gòu)日常銷售訂單由運輸部接收受理跟進，主生產(chǎn)計劃由運輸部編制；生產(chǎn)計劃進度表由原廠部計控部編制，物料需求計劃表、原輔料請購單由原廠部計控部編制并負責跟進、催促到位；包裝物采購計劃由采購部自行編制。各項計劃相輔相承，互相制約。由于各職能部門各自所掌握的信息不足，致使運輸部無法直接及時答復訂單較確切的供貨時間；采購部無法直接編制出較合理、經(jīng)濟的采購計劃；廠部在安排生產(chǎn)時出現(xiàn)異常情況（如包裝物料在計劃時間內(nèi)無法送達等）或在生產(chǎn)過程出現(xiàn)異常

7、情況（如機器故障或生產(chǎn)環(huán)境變化等）難以迅速調(diào)整主生產(chǎn)計劃，由此產(chǎn)生了一系列職能部門間的協(xié)調(diào)問題。企業(yè)內(nèi)部物流相關(guān)信息分散，物流活動整體運作效率受到嚴重影響。2、原來工作背景存在因素及具體表現(xiàn)：A、市場變化快，使得預測困難。銷售部門訂貨預測準確度較差，且訂貨周期短、批量少、訂單下達頻繁，為生產(chǎn)安排、物料計劃增加了困難。B、受市場變化影響，主生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進度計劃需經(jīng)常進行適度調(diào)整，但市場信息首先傳遞給運輸部，運輸部再傳遞給原廠部計控部，原廠部計控部分解物料需求計劃后傳遞給采購部，等待反饋后再下達到生產(chǎn)部，中間環(huán)節(jié)多，加上部門間的協(xié)調(diào)溝通時間，大部份時候最終演變成臨時的頻繁插單行為，生產(chǎn)作業(yè)經(jīng)常須

8、做大范圍的緊急調(diào)整，造成生產(chǎn)資源浪費；另外，生產(chǎn)安排時物料短缺或生產(chǎn)執(zhí)行過程中機器產(chǎn)生故障或生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生變化等異常情況需調(diào)整生產(chǎn)計劃時，由原廠部計控部重新反饋給運輸部，由運輸部與各分銷機構(gòu)溝通協(xié)調(diào)后再反饋給原廠部計控部，原廠部計控部分解物料需求后與采購部再協(xié)調(diào)，中間環(huán)節(jié)所花費的溝通協(xié)調(diào)時間往往造成短時的等待指令而停產(chǎn)現(xiàn)象。c、客戶要求的交貨期短，企業(yè)必須進行快速反應。采購、生產(chǎn)、運輸、銷售各環(huán)節(jié)如何有效、協(xié)調(diào)地運行比較困難，各環(huán)節(jié)各部門之間經(jīng)常互相埋怨。3、第一次集體討論結(jié)果：由總經(jīng)理室牽頭，經(jīng)各相關(guān)部門（總經(jīng)理室、廠部、采購部、運輸部、倉庫部）主要負責人集體討論，統(tǒng)一意見如下：廠部生產(chǎn)進度計

9、劃和物料需求計劃請購等工作內(nèi)容集中移交到物流控制部，物流控制部增設(shè)計劃控制部，計劃控制部應提升到一定的級別并給予相應的權(quán)限，負責統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、運輸、銷售一體化。4、人事行政部在XX年6月28日發(fā)出正式書面通知，公告內(nèi)容如下：“茲因廠部生產(chǎn)和物料計劃工作的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)需要，我司物流控制部特設(shè)立分支機構(gòu)：計劃控制部，主要負責統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程的工作，使采購、生產(chǎn)、運輸、銷售一體化，以便適應激烈的市場競爭需求。經(jīng)研究決定由現(xiàn)運輸部主管許偉龍兼任計劃控制部負責人，視工作開展情況，予以考核晉升。”三、工作開展進度回顧：自公司發(fā)出正式公告宣布“計劃控制部”成立迄今約9個月，273天（包

10、含節(jié)假日）。下面分四個階段就計劃控制部工作開展進度做一次總結(jié)回顧。、第一階段（*XX年：6月28日至7月31日）：A、蛋黃派項目相關(guān)工作資料的交接和整理；B、對各相關(guān)部門詳細工作程序進行了解和調(diào)研；c、擬制計劃控制部各崗位操作人員招聘申請。2、第二階段（*XX年：8月1日至9月15日）：8月份開始，也即是月餅戰(zhàn)役開始，工作量劇增，人力資源不足。由此不得不根據(jù)計劃控制部和運輸部的基本工作職能和具體工作內(nèi)容對當時人員的工作安排進行臨時調(diào)整增加工作量，運輸部員工普遍心態(tài)疲軟，工作局面十分被動，只能勉強應付日常業(yè)務的開展和訂單的答復。幸得當時公司高層領(lǐng)導決定：對于季節(jié)性極強的月餅項目相關(guān)的生產(chǎn)進度計劃

11、和原輔料請購等工作暫緩移交。9月份開始，計劃控制部各崗位操作人員逐漸招聘到位?？偟恼f來，這一階段的工作可以說是疲于奔命，但計劃控制工作的進展基本處于停滯。3、第三階段（*XX年：9月16日至12月15日）：A、根據(jù)計劃控制部和運輸部的部門職能及直接責任對全部員工進行全面重新分工，定員定編，并明確了兩個部門邊緣交接業(yè)務的責任界定。B、在業(yè)務工作開展過程中由于計劃控制部新進員工對工作跟進、溝通、反饋不到位致使第一次因計劃問題產(chǎn)生臨時停產(chǎn)事件；同時隨著工作的開展深入與廠部原有作業(yè)流程磨擦日益加劇，廠部個別領(lǐng)導對計劃控制部產(chǎn)生分岐意見和抵制，由此上演了一系列頻繁的激烈爭辯，公司高層領(lǐng)導甚至也開始對“計

12、劃控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程產(chǎn)生了懷疑。10月20日仍然由總經(jīng)理室牽頭開會，各相關(guān)部門負責人就“計劃控制部的成立及其職能和流程”展開了第二次集體討論，結(jié)果再一次論證同意了第一次集體討論的意見。c、由于停產(chǎn)事件的產(chǎn)生及日常溝通協(xié)調(diào)過程中的工作壓力使計劃控制部全體成員（包括我自已）士氣嚴重受挫，但隨著第二次集體會議討論形成的意見又使大家迅速走出了陰影，并逐漸找回了繼續(xù)開展工作的更大信心。D、進一步整理編制各種產(chǎn)品的包裝物分解表，取得相應的原輔料分解表；進一步調(diào)研整理各種物料相應的采購周期、訂量基本單位、最少采購量等基礎(chǔ)資料。E、完成了年貨項目相關(guān)工作資料（原輔料分解表、工廠產(chǎn)能分析

13、、包裝物料分解等）的交接和整理；并編制完成了年貨生產(chǎn)計劃、排產(chǎn)計劃、采購計劃、包裝物料到貨計劃和發(fā)貨計劃等工作。4、第四階段（*XX年：12月16日至今日）：A、流程及相關(guān)規(guī)定的形成，制定和完善：包括計劃管理控制程序、訂單受理過程管理控制程序、原料請購過程管理控制程序、包材請購過程管理控制程序、積倉、退貨成品管理控制程序、積倉原料管理控制程序、積倉包材管理控制程序、訂單答復過程管理規(guī)定、員工崗位說明書等。B、發(fā)貨短信服務：即當確認訂單貨款到帳時，由訂單受理專員集中庫存、生產(chǎn)、運輸?shù)雀鞣矫嫘畔?，將預計發(fā)貨時間和預計運輸?shù)竭_時間，當日以手機短信形式給予指定對象（相應客戶和所屬業(yè)務員）發(fā)出信息。c、

14、計劃控制部數(shù)據(jù)資源庫初步建立，部門日常運作相關(guān)工作資料建立在同一個共享電腦平臺，使整體運作更加條理，資料更加集中，形成共同操作環(huán)境，方便了對日常工作過程的檢查，并可以有效減少內(nèi)部因信息交換傳遞過程不充分帶來的工作重復。D、個性化、標準化地制定計劃控制部各員工每月工作報告報表的基本格式，并個性化的設(shè)定各崗位員工的分析控制內(nèi)容，使各崗位員工工作重點更加突出。這是朝著“標準化，程序化，表格化，責任到人”的方向又向前邁進了一大步，大大提高了各部屬分析報告的參考價值和各員工的崗位責任感。【工作規(guī)劃】“計劃控制部”目前正處于集合功能的組織化階段，綜合管理和運作企業(yè)內(nèi)部各物流事宜。但公司目前正處于高速發(fā)展時

15、期，物流管理也處于發(fā)展趨勢，仍有待進一步提高技術(shù)水平和管理水平。我個人將“計劃控制部”組織成立的成長過程分成三個遞進階段：第一是“綜合服務階段”；第二是“計劃管理階段”；第三是“規(guī)范控制階段”?！熬C合服務階段”是過去9個月走過的路；“計劃管理階段”是現(xiàn)在至今年年底9個月要走的路；“規(guī)范控制階段”是明年以至后年要走的路。（說明：“綜合服務階段”是計劃控制部的初級階段，主要是將原各部門相關(guān)資料、業(yè)務操作流程和工作方法綜合集中到計劃控制部處理，將原先各相關(guān)環(huán)節(jié)的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度?！坝媱澒芾黼A段”主要職責是鞏固并完善新的工作流程和制度，同時進一步調(diào)研并建立各項工作的明細指標，

16、提高員工的業(yè)務操作技能和綜合業(yè)務素質(zhì)，全面導入并借助電子技術(shù)建立條理的“共同操作環(huán)境”系統(tǒng)和“信息查詢分析”系統(tǒng)?！耙?guī)范控制階段”是計劃控制部工作開展的高級階段，涉及部門的權(quán)限設(shè)定等問題，規(guī)范控制的內(nèi)容和標準須進一步與各相關(guān)部門負責人充分探討并共同制定。）下面我重點介紹一下計劃控制部XX年4月份至12月份的工作思路和目標規(guī)劃（即“計劃管理階段”）。一、加強庫存周轉(zhuǎn)目標的計劃和控制存貨問題是公司內(nèi)部不同職能部門產(chǎn)生矛盾的根源，矛盾的根源是由于不同職能部門在涉及存貨管理問題上負有不同責任而引起：銷售部門希望（成品）存貨盡量高些，因為如果總是缺貨或者無足夠的品種，難于向商場或經(jīng)銷商交待；廠部希望每個

17、單品均可以持續(xù)大批量生產(chǎn)以降低單位生產(chǎn)成本，并且希望（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以避免缺料影響到生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)和連續(xù)作業(yè)；采購部門希望每次采購貨物均可大批量運作，（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以降低單位采購成本并可省去很多與供應商溝通聯(lián)系的麻煩；財務部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，以免占用太多的流動資金；倉庫部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，因為倉庫已經(jīng)沒有貨位了。所以一方面要減少資金占用，降低物資的儲備成本，另一方面又要充分配合生產(chǎn)、銷售的需要，巧妙地設(shè)置好周轉(zhuǎn)存貨量，便成了計劃控制部必須重點權(quán)衡的問題。公司新產(chǎn)品推出頻繁，而且目前采購供應商并不能達到可以持續(xù)

18、供應無缺陷物料的水平，供貨渠道不穩(wěn)定。所以除了按常規(guī)理論如根據(jù)物料使用量和物料價值、物料保質(zhì)期、物料占用空間等因素實行“ABc存貨分類控制”之外，各計劃分析人員與采購員必須保持非常充分的溝通。二、加強信息傳遞過程的管理和積累信息是計劃控制部工作的基礎(chǔ)，計劃控制部工作的過程實際上是對企業(yè)內(nèi)部物流信息進行持續(xù)處理的過程。主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、發(fā)貨計劃的編制必須有銷售信息、生產(chǎn)信息、存貨信息、采購信息等的支持才能得以實現(xiàn)，所以通?？梢詮挠媱澘刂撇苛私獾玫礁飨嚓P(guān)部門的工作效率和工作效果。如果銷售準確度較差，如果廠部提供的原料投放數(shù)據(jù)與實際生產(chǎn)消耗不符，如果倉庫報表數(shù)據(jù)出錯，或者提交反饋的時間延遲，或者物料命名不統(tǒng)一等，都將會影響到整個物流系統(tǒng)的運作效率和成績，并且產(chǎn)生的錯誤將最早被計劃控制部發(fā)現(xiàn)。自計劃控制部成立正常開展工作以來，各相關(guān)部門在以上羅列的工作內(nèi)容中都有了不同程度的改善，當然目前離理想狀態(tài)還較遠。下來重點做好兩方面的工作：A、按照有序推進的原則，充分啟用目前金碟k3的閑置資源，使各個系統(tǒng)的信息鏈接起來，并養(yǎng)成從金碟k3獲取信息資源的習慣，逐步取締部份電子表格的內(nèi)容，使金碟k3系統(tǒng)真正成為企業(yè)的支撐技術(shù)，我本人也在努力學習k3的操作內(nèi)容。B、按照整體設(shè)計、統(tǒng)一標準的原則逐步完善“計劃控制部數(shù)據(jù)資源庫”的內(nèi)容，使信息資源及時互通共享，并集中積累數(shù)據(jù)，通過實施事后評價和持