海爾集團(tuán)發(fā)展史21頁

1、“海爾集團(tuán)”的發(fā)展史 一、 海爾集團(tuán)初始成立中國海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。（一）、集團(tuán)前身海爾集團(tuán)總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺(tái)，銷售收入348萬元，固定資產(chǎn)500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動(dòng)生

2、產(chǎn)率4200元，出口為零。青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個(gè)手工業(yè)生產(chǎn)合作社。1959年，隨國民經(jīng)濟(jì)的改組和調(diào)整，過渡為合作工廠青島電機(jī)廠（后改名為東風(fēng)電機(jī)廠），主要生產(chǎn)交直流電動(dòng)機(jī)、電葫蘆。在研制成功民用吹風(fēng)機(jī)、小臺(tái)風(fēng)扇后跨入家電行業(yè)。1979年先后研制出單缸洗衣機(jī)和滾筒洗衣機(jī)。為此，在1980年3月經(jīng)青島市二輕局批準(zhǔn)，青島東風(fēng)電機(jī)廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。19791983年，青島日用電器廠共生產(chǎn)了“白鶴”牌洗衣機(jī)5.8萬多臺(tái)。1983年，產(chǎn)品因質(zhì)量問題被淘汰。此時(shí)企業(yè)基本是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下進(jìn)行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產(chǎn)和經(jīng)營。 1983年10月，根據(jù)部、省、市的指示

3、精神，青島日用電器廠著手進(jìn)行電冰箱生產(chǎn)技術(shù)方面的國內(nèi)市場(chǎng)考察和生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。1984年1月1日，經(jīng)青島市經(jīng)委的批準(zhǔn)，企業(yè)正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對(duì)市場(chǎng)考察的基礎(chǔ)之上，企業(yè)決定引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術(shù)合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準(zhǔn)的我國最后一批電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)。 1984年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國生產(chǎn)電冰箱的廠家已有近100家，國外產(chǎn)品蜂擁而入，各種牌號(hào)的電冰箱充斥市場(chǎng)，其中不乏有“部?jī)?yōu)”“省優(yōu)”產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)。 （二）、發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段(1984年12月199

4、1年12月) 這一階段既是海爾經(jīng)營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時(shí)也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)中國家電名牌的高速發(fā)展階段。在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下，海爾逐漸把一個(gè)區(qū)域性的品牌作成了一個(gè)全國性的品牌?！百|(zhì)量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取得經(jīng)營理念。 1984年，青島電冰箱總廠從極低點(diǎn)起步，首先對(duì)當(dāng)時(shí)的國內(nèi)家電市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查和分析，認(rèn)為當(dāng)時(shí)雖有l(wèi)00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場(chǎng)，但沒有最優(yōu)秀、具有導(dǎo)向性、引導(dǎo)消費(fèi)的名牌電冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領(lǐng) 整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的名牌龍頭產(chǎn)品。因此企業(yè)做出了第一個(gè)重大決策實(shí)施名牌戰(zhàn)略，把產(chǎn)品目標(biāo)、經(jīng)營管 理和市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略定位在出

5、名牌產(chǎn)品上，這一品牌定位，確立了海爾現(xiàn)在以至未來發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，也是它后來者居上的成功基石。 7年間，青島電冰箱總廠通過轉(zhuǎn)變觀念、大膽改革、銳意進(jìn)取，樹立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營意識(shí)和觀念，其核心目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量。從提高產(chǎn)品質(zhì)量人手，建立了新的管理體制和強(qiáng)化了OEC基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，使海爾實(shí)現(xiàn)了由產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。經(jīng)過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產(chǎn)，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經(jīng)過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現(xiàn) 化管理經(jīng)驗(yàn)和理念，積聚了寶貴的無形資產(chǎn)，造就了一支具有海爾文化精神

6、的員工隊(duì)伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 超常發(fā)展階段(1991年12月1997年9月) 在這一階段，海爾以資本營運(yùn)為核心內(nèi)容進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，走集約化經(jīng)營之路，形成了集團(tuán)式的管理框架。這一階段是海爾以產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為基礎(chǔ)，構(gòu)造大、優(yōu)、強(qiáng)名牌企業(yè)集團(tuán)的超常發(fā)展時(shí)期。 在1991年12月20日，以琴島海爾集團(tuán)公司成立為標(biāo)志，海爾完成了由單一生產(chǎn)型企業(yè)到生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，開始從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營。1993年9月，琴島海爾集團(tuán)更名為海爾集團(tuán)，更改商標(biāo)為“海爾”，所屬企業(yè)名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業(yè)園的建設(shè)。通過上述活動(dòng)

7、，海爾集團(tuán)對(duì)外完成了全面有效的轉(zhuǎn)軌并制，對(duì)內(nèi)實(shí)行了內(nèi)部改造，在戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、資源配置、科技開發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)手段、文化道德方面進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的調(diào)整、重組合進(jìn)一步完善。在這一階段中，海爾集團(tuán)采用了“聯(lián)合艦隊(duì)”集團(tuán)運(yùn)作模式，使資本集聚和資本培植向集團(tuán)化的方向發(fā)展，資本營運(yùn)成為集團(tuán)發(fā)展的主旋律?？鐕?jīng)營階段(1997年10月以后) 在這一階段，海爾提出10年規(guī)劃，確定了進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)。把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定為創(chuàng)出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。 1995年5月22日，海爾集團(tuán)的海爾中心大樓落成，以集團(tuán)總部東遷海爾工業(yè)園為標(biāo)志，海爾進(jìn)行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，開始了跨國經(jīng)營、創(chuàng)世界

8、名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達(dá)正式成立為標(biāo)志，海爾集團(tuán)已成功地實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團(tuán)人數(shù)、出口創(chuàng)匯、資本增值能力和勞動(dòng)生產(chǎn)率方面與前兩個(gè)階段相比都有了質(zhì)和量的飛躍，在產(chǎn)品、技術(shù)和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質(zhì)。海爾提出從現(xiàn)在至2010年，要向成為世界500強(qiáng)的跨國公司的宏偉目標(biāo)沖擊，創(chuàng)出世界名牌產(chǎn)品和國際著名跨國公司。在今后的10年中，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程。在家電業(yè)方面不再做大的投入。今后，要使電器行業(yè)銷售收入占集團(tuán)總銷售收人的1/3；信息行業(yè)銷售收入占1

9、/2生物工程行業(yè)占1/6的比例。在貿(mào)易方面，要向綜合商社方向發(fā)展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險(xiǎn)公司、財(cái)務(wù)咨詢公司等等。從1999年開始要重點(diǎn)建設(shè)海外市場(chǎng)。二、海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，是組織職能要解決的核心問題之一。通過組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以直觀地了解組織中各部門的設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部的分工和各部門之間上下級(jí)的隸屬關(guān)系等。本文將以“海爾集團(tuán)”為例，通過對(duì)其基本情況的了解，從繪制它的組織結(jié)構(gòu)圖入手，重點(diǎn)分析研究近幾年來“海爾集團(tuán)”在組織結(jié)構(gòu)變革方面取得的成果。 （一）、海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)概況管理幅度與管理層次的劃分、部門化、職權(quán)劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三

10、大基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制、事業(yè)部制等；現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式有：矩陣制、項(xiàng)目制、多維立體結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)型組織、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、無邊界組織等。目前，最常用的部門化形式有：產(chǎn)品部門化、職能部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化等，未來企業(yè)部門化的趨勢(shì)是跨職能團(tuán)隊(duì)、顧客部門化等。海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)張而發(fā)展起來的一個(gè)以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)行和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，

11、海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。 （二）、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新 第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（見圖）。事業(yè)部制，又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或分公司。集團(tuán)公司總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各事業(yè)部的資金運(yùn)用統(tǒng)貸統(tǒng)還，對(duì)兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標(biāo)的權(quán)力，決定事業(yè)部部長(zhǎng)的人選，副部長(zhǎng)由部長(zhǎng)推薦，集團(tuán)考察并任命。集團(tuán)下屬的事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制比較完善的稱為事業(yè)本部，

12、未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部。對(duì)各事業(yè)部兼并的各種類型的企業(yè)，集團(tuán)有最終的決策權(quán)，集團(tuán)主要是一個(gè)運(yùn)營和戰(zhàn)略決策中心。各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。事業(yè)部既是在總公司控制下獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。經(jīng)過調(diào)整，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系相當(dāng)明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制 雖然經(jīng)過第一調(diào)整，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平型號(hào)的，但對(duì)于

13、冰箱本部而言，仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型。這種結(jié)構(gòu)類型對(duì)以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對(duì)于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率，暴露出諸多問題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長(zhǎng)均由本部長(zhǎng)兼任，三個(gè)分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)，造成本部長(zhǎng)管理幅度過大，無暇考慮公司大的經(jīng)營決策；二是十幾個(gè)生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，組織運(yùn)作效率不高；三是職責(zé)不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團(tuán)其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類似的情況。 為了適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的迫切需要，海爾集團(tuán)于年初，又對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新的改進(jìn)和調(diào)整（見圖）：集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體

14、的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部和生產(chǎn)工廠，各產(chǎn)品銷售公司和進(jìn)出口公司從屬于事業(yè)本部，相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、銷售等職能處室，同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它與事業(yè)部下屬的職能處室構(gòu)成傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。這樣，海爾集團(tuán)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成了四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部的高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部的高度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)和管理

15、者把這種組織模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。海爾集團(tuán)把聯(lián)合艦隊(duì)的組織模式延伸到整個(gè)營銷體系的建立中，各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷售公司和進(jìn)出口公司，各自負(fù)責(zé)自己本部的產(chǎn)品銷售以及出口和海外建廠工作，在市場(chǎng)開拓中行使銷售部的職能。集團(tuán)總部設(shè)有營銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，并舉辦各種集團(tuán)性的整體營銷活動(dòng)，在市場(chǎng)開拓中行使市場(chǎng)部的職能。在營銷過程中既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出品公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進(jìn)攻。第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造 經(jīng)過前兩次的調(diào)整，海爾有了較大的發(fā)展，隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，海爾再次進(jìn)行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：把

16、原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程（&研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），和支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在基礎(chǔ)支持流程

17、支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源找尋全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)（即時(shí)即時(shí)采購、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流）定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和、等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)

18、形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個(gè)開放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用。 （三）、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要成效與啟示海爾組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，尤其是國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的逐步完善，大大地促進(jìn)了企業(yè)對(duì)國內(nèi)、國際兩個(gè)市場(chǎng)和兩種資源的利用，有力地推動(dòng)了海爾國際化經(jīng)營的發(fā)展。2000年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元（是1984年的1.16萬倍），擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的1萬多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的

19、品牌價(jià)值已達(dá)330億元。在海外，海爾建立了14家工廠和工業(yè)園，56個(gè)貿(mào)易中心，15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營銷網(wǎng)點(diǎn)38000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷往世界160多個(gè)國家和地區(qū)，并均成為當(dāng)?shù)卣J(rèn)同的知名品牌。2000年出口創(chuàng)匯2.8億美元。 深入分析海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展，其主要成效具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）改善了信息傳遞與溝通，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度和應(yīng)變能力。海爾集團(tuán)在國外建立的由3萬多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)組成的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)又是海外市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)。海爾集團(tuán)之所以能夠很快進(jìn)入一些發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，并能取得較大的市場(chǎng)份額，無疑這是一個(gè)很重要的因素。特別是海爾集團(tuán)將縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)改造為

20、橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)后，進(jìn)一步提高了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，產(chǎn)品交貨期、新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的開發(fā)周期大大縮短，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。 （2）促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分趨向合理，提高了企業(yè)動(dòng)作效率。如海爾集團(tuán)冰箱事業(yè)本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)侵權(quán)”的扁平型，業(yè)務(wù)潛能得到了充分發(fā)揮，1996年冰箱事業(yè)本部銷售收入僅為26億元，1998年則快速上升到近60億元。將直線職能式組織結(jié)構(gòu)改造為扁平式網(wǎng)絡(luò)后，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金利用率、減人增效等方面取得了前所未有的好效果。僅以資金流為例；改造前的1999年，海爾銷售資金占用率為5.6%，2000年則降為1.72%。 （3）節(jié)約了企業(yè)國際化經(jīng)營成本。海爾集

21、團(tuán)利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和渠道，建立其海外營銷體系，與其他企業(yè)簡(jiǎn)單地把自己人派出去建外設(shè)機(jī)構(gòu)相比，由于不需要花費(fèi)買房子、買車和人員工資支出等固定開支，以及自己職工初到國外，不熟悉當(dāng)?shù)貒椋虝r(shí)間內(nèi)可能找不到產(chǎn)品銷售突破口而造成潛在的效益損失，經(jīng)營成本大大降低。 （4）較好地利用了企業(yè)外部資源，促進(jìn)了企業(yè)國際化經(jīng)營形式的高級(jí)化。海爾集團(tuán)海外營銷網(wǎng)絡(luò)的建立，利用外商現(xiàn)成的經(jīng)銷渠道，起到了“借助外力，為我所用”之功效。第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，海爾集團(tuán)各事業(yè)本部成為經(jīng)營決策中心，使其能夠在產(chǎn)品出口達(dá)到一定規(guī)模后，及時(shí)從單純的產(chǎn)品輸出，轉(zhuǎn)向技術(shù)輸出階段，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源配置進(jìn)行生產(chǎn)銷售，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體國際

22、化經(jīng)營方式的高級(jí)化，即由產(chǎn)品貿(mào)易的國際經(jīng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)的國際化階段。而業(yè)務(wù)流程改造構(gòu)筑起了海爾更具競(jìng)爭(zhēng)力的國際化企業(yè)發(fā)展框架。海爾“本土設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體”的國際化經(jīng)營模式已經(jīng)取得明顯成效，全球營銷網(wǎng)絡(luò)已初步形成，海爾“三融一創(chuàng)”（當(dāng)?shù)厝谥?、?dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谖幕瑒?chuàng)海爾世界名牌）的國際化經(jīng)營目標(biāo)正在逐步實(shí)現(xiàn)。 （四）、海爾的啟示海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的過程，實(shí)質(zhì)上是對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式不斷進(jìn)行選擇的過程。這個(gè)過程不僅從實(shí)踐的角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對(duì)企業(yè)國際化經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響，也為我國其他企業(yè)國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益的啟示。 （1） 組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織

23、結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對(duì)企業(yè)的國際化經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。 （2） 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要?jiǎng)討B(tài)化。 （3）組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補(bǔ)自身不足，盡管海爾集團(tuán)在前兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從整體上并沒有突破傳統(tǒng)層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)的框架，但在建立和發(fā)展國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)過程中，已經(jīng)吸收借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。假如海爾集團(tuán)在建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)過程中，繼續(xù)沿用過去我國企業(yè)的通常做法直接派人出去建外設(shè)機(jī)構(gòu)，勢(shì)必也難以克服自身的許多不足以及因此帶來的一些弊端。 （4）集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+12還是1+12，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。海爾集團(tuán)在處理集團(tuán)總

24、部與各事業(yè)本部的關(guān)系以及建立營銷組織中推行“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，通話各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，在集團(tuán)內(nèi)部高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，在集團(tuán)外部則是高度的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，使每一個(gè)加入到海爾集團(tuán)的單位都成為具有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的市場(chǎng)效應(yīng)。在國際市場(chǎng)的開拓中，既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進(jìn)攻。針對(duì)以前我國許多企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中普遍存在“一收就死，一放不亂”的問題，海爾集團(tuán)處理集權(quán)與分權(quán)的思路和做法是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。 （5） 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢(shì)。海爾CEO張瑞敏曾對(duì)海爾的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了中肯

25、而獨(dú)到的分析：“和著名跨國公司相比，論資金、技術(shù)、規(guī)模，海爾都沒有優(yōu)勢(shì)，但海爾有比較優(yōu)勢(shì)，那就是速度。經(jīng)銷商們提出一個(gè)要求時(shí)，我們會(huì)比那些老牌跨國大公司更快的速度滿足他們的要求。”正是為了不斷強(qiáng)化這一優(yōu)勢(shì)，通過滿足用戶需求的速度取勝，海爾集團(tuán)才對(duì)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次又一次的調(diào)整和創(chuàng)新。海爾集團(tuán)在國內(nèi)外成立許多信息站、研究開發(fā)和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷優(yōu)化海外營銷網(wǎng)絡(luò)。其目的也在于掌握國際市場(chǎng)信息，跟蹤和分析研究與海爾密切相關(guān)的超前技術(shù)，快速開發(fā)能夠滿足用戶需求的產(chǎn)品，以保持自己在國內(nèi)外市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前海爾每天都有1.3個(gè)新產(chǎn)品問世，每天申報(bào)專利2.5項(xiàng)，蠶食至今已推出1萬余種新產(chǎn)品。保持和發(fā)揮

26、自身核心優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的關(guān)鍵。三、海爾的籌資、投資案例 （一）、海爾集團(tuán)的籌資案例KKR注資青島海爾2013年9月29日，青島海爾發(fā)布公告稱，KKR擬通過現(xiàn)金認(rèn)購青島海爾發(fā)行的10%股份成為公司戰(zhàn)略股東，本次募集資金總額33.82億元全部用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。借助此次股權(quán)投資合作，海爾成功募集巨額資金降低資產(chǎn)負(fù)債率，并為后續(xù)擴(kuò)大規(guī)模和搭建網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)完成資金儲(chǔ)備，除此之外，通過與KKR開展戰(zhàn)略合作，撬動(dòng)其全球研發(fā)和渠道資源，有助于海爾擴(kuò)充戰(zhàn)略資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。KKR全球合伙人兼大中華區(qū)總裁劉海峰先生在談到該合作時(shí)表示，“我們期待通過戰(zhàn)略投資合作，充分利用KKR全球資源和本土經(jīng)驗(yàn)

27、來支持海爾的更好地把握中國快速的城鎮(zhèn)化進(jìn)程和持續(xù)的消費(fèi)升級(jí)所帶來的機(jī)遇，并加速青島海爾的國際化步伐。” （二）、海爾集團(tuán)的投資案例變頻洗衣機(jī)作為全球化品牌，海爾敏銳把握住低碳經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型這一全球大勢(shì)。2011年3月，海爾宣布開啟海爾全球家電綠色元年。同時(shí)宣布，整合全球資源，與美國陶氏、歐洲BEST、新西蘭斐雪派克三大國際巨頭簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同研發(fā)世界領(lǐng)先的綠色家電解決方案，努力成為全球消費(fèi)者美好住居生活解決方案的提供商，帶頭踐行綠色發(fā)展理念。海爾集團(tuán)立足行業(yè)高峰，對(duì)于洗衣機(jī)企業(yè)來說，需要通過技術(shù)、產(chǎn)品升級(jí)實(shí)現(xiàn)綠色轉(zhuǎn)型；對(duì)于洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)，需要打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)全流程的低碳化經(jīng)營。低碳經(jīng)濟(jì)帶來的

28、“綠金效應(yīng)”激發(fā)了洗衣機(jī)這一傳統(tǒng)行業(yè)新的活力。對(duì)于城鎮(zhèn)家庭保有量超過90%的洗衣機(jī)來說，創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值、提升溢價(jià)能力是破解產(chǎn)業(yè)瓶頸的唯一途徑，洗衣機(jī)的低碳化之路已箭在弦上，而實(shí)現(xiàn)洗衣機(jī)低碳化的關(guān)鍵就是變頻。繼變頻空調(diào)、變頻冰箱之后，變頻洗衣機(jī)因其節(jié)能靜音的技術(shù)優(yōu)越性，受到了越來越多追求高品位生活的消費(fèi)者的青睞。四、海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí) （一）海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制海爾財(cái)務(wù)公司成立之初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出“財(cái)務(wù)公司應(yīng)成為集團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī)?！背闪⑵吣暌詠?，財(cái)務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團(tuán)，通過創(chuàng)新的思路、創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機(jī)制與流程支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。海爾財(cái)務(wù)

29、公司始終承接集團(tuán)戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個(gè)中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團(tuán)化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1、集約化金融服務(wù)-“司庫型”集團(tuán)資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率最佳的資金管控模式。從發(fā)達(dá)國家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；

30、集約化經(jīng)營管理是大企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，“Cash pooling”的現(xiàn)金管理模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并應(yīng)用。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團(tuán)Cash Pooling 的最佳載體。海爾財(cái)務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團(tuán)本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對(duì)集團(tuán)資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺(tái)的建立、外匯資金集中管理項(xiàng)目的實(shí)施等；另一方面根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團(tuán)外部融資規(guī)模降為0，使集團(tuán)

31、資金集中度達(dá)100%，為全國財(cái)務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的”的定位。實(shí)踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開戶問題的關(guān)鍵不是依賴于集團(tuán)行政命令或紅頭文件，而是源于財(cái)務(wù)公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。為此我們探索并設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)力模型，包括一個(gè)目標(biāo)、三項(xiàng)素質(zhì)和六項(xiàng)能力，目標(biāo)是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案，三項(xiàng)素質(zhì)是主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱忱敬業(yè)、誠實(shí)可信，六項(xiàng)能力是追求卓越、客戶為尊、目標(biāo)導(dǎo)向、思形結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層面、十四項(xiàng)發(fā)展主題、十八項(xiàng)管理目標(biāo)、三十項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)體系。在資金實(shí)現(xiàn)100%管控目標(biāo)后，財(cái)務(wù)

32、公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)分析，通過合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對(duì)改善集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見?，F(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議，最優(yōu)的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展提供了市場(chǎng)支持。2、集團(tuán)化金融管理-“一個(gè)賬戶”“票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成本，加強(qiáng)了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力，并提高了財(cái)務(wù)信息的透明度。根據(jù)06年修訂的新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法中對(duì)于財(cái)務(wù)公司行業(yè)“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”的定位，海爾財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部率先提出“一個(gè)賬戶”和

33、“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場(chǎng)效果。目前，財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)全球500多家公司逾1500多個(gè)賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”即財(cái)務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個(gè)賬戶“進(jìn)”、一個(gè)賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)一歸集于財(cái)務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司平臺(tái)使資金不落地的循環(huán)增值運(yùn)作。不僅如此，在財(cái)務(wù)公司的推進(jìn)下，集團(tuán)資金集中管理已實(shí)現(xiàn)了四個(gè)飛躍，即：由本地集中向全國集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集

34、中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團(tuán)全球外匯資金集合管理項(xiàng)目的獲準(zhǔn)實(shí)施，標(biāo)志著以財(cái)務(wù)公司為核心的海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立。（1）集團(tuán)化外匯資金集中管理。該項(xiàng)目的成功運(yùn)作在提高我集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管控匯率風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。特別是07年-08年國內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻，人民幣不斷升值，金融危機(jī)席卷全球經(jīng)濟(jì)，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團(tuán)開展外匯資金集中管理項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)公司眾多，各成員單位獨(dú)立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團(tuán)大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的劣勢(shì)，外匯集中管理

35、項(xiàng)目極大地弱化了集團(tuán)外匯資產(chǎn)離散性的特點(diǎn)，為海爾集團(tuán)建立了內(nèi)部交易對(duì)沖的匯率風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提供了強(qiáng)有力的資金支持。截至目前，該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計(jì)為集團(tuán)外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達(dá)數(shù)億元人民幣。（2）集團(tuán)化票據(jù)池管理。為提高集團(tuán)資金存量，海爾財(cái)務(wù)公司對(duì)外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺(tái)，將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團(tuán)日均沉淀資金幾十億元。同時(shí)，海爾財(cái)務(wù)公司搭上首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將會(huì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通

36、過人行平臺(tái)社會(huì)化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機(jī)時(shí)代的融資替代品。 3、集成化金融支持以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持。（1）創(chuàng)新商業(yè)模式拉動(dòng)產(chǎn)品與客戶營銷。買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較小。09年海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出了“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機(jī)制創(chuàng)新”三個(gè)創(chuàng)新思路，財(cái)務(wù)公司積極貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略，也堅(jiān)定的邁出了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的步伐，通過新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實(shí)現(xiàn)可觀收益。 協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項(xiàng)目。集團(tuán)提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位為財(cái)務(wù)公司的商業(yè)模

37、式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一的海爾住宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進(jìn)屢屢受挫，市場(chǎng)拓展的“頑癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財(cái)務(wù)公司“通過金融服務(wù)賣產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家居獲取了項(xiàng)目訂單，而且比原來的意向訂單額增長(zhǎng)好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)這也給財(cái)務(wù)公司開拓業(yè)務(wù)進(jìn)一步指明了方向，下大力氣拓展可進(jìn)行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速復(fù)制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。 協(xié)同經(jīng)銷商，拉動(dòng)海爾產(chǎn)品銷售。海爾集團(tuán)擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬家，但是在日常經(jīng)營中，“四店”經(jīng)常會(huì)遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴(kuò)展。

38、針對(duì)此，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式，提供多種擔(dān)保方式，如對(duì)某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉單質(zhì)押的擔(dān)保方式，滿足了該店的資金需求，同時(shí)做到了風(fēng)險(xiǎn)可控，并迅速復(fù)制推開收到了成效，突破了影響海爾產(chǎn)品銷售的瓶頸。總之，“金融+產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團(tuán)銷售不可或缺的手段，使集團(tuán)提出變“促銷”為“營銷”的市場(chǎng)拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（2）拓展個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，支持終端銷售。目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場(chǎng)的家電產(chǎn)品消費(fèi)信貸滲透率已達(dá)到10%以上，家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸市場(chǎng)空間是非常廣闊的。通過家電銷售多年的

39、經(jīng)營，海爾集團(tuán)建立了一個(gè)非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全國，覆蓋一、二線到三、四線城市?！皩?shí)體店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬家，同時(shí)“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在大力拓展中，這代表著一個(gè)極為龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)給海爾財(cái)務(wù)公司發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)提供了豐富的客戶來源支持，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對(duì)象、產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。首先，立足于集團(tuán)內(nèi)部龐大的消費(fèi)群體，內(nèi)部員工由于風(fēng)險(xiǎn)可控，在審批手續(xù)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化，在服務(wù)上全流程跟進(jìn)，內(nèi)部員工只要一個(gè)電話，剩

40、下的手續(xù)由財(cái)務(wù)公司消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹立了美譽(yù)度，通過集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的開展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、評(píng)分卡設(shè)計(jì)等，使方案更易于被消費(fèi)者接受。 其次，在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū)專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動(dòng)了海爾產(chǎn)品的銷售。同時(shí)針對(duì)海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺(tái)合作，設(shè)計(jì)了便捷的流程，配合網(wǎng)上商城的營銷共同推出。財(cái)務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團(tuán)家電產(chǎn)業(yè)的金融營銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。 （二）海爾集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)公司作為家電行業(yè)的龍頭公司之一,業(yè)績(jī)?cè)?/p>

41、長(zhǎng)穩(wěn)定,下行風(fēng)險(xiǎn)小,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步向高端產(chǎn)品優(yōu)化,且在智慧家居領(lǐng)域布局領(lǐng)先,與KRR的戰(zhàn)略合作更是帶來管理改善和收購預(yù)期。預(yù)計(jì)公司2014、2015年分別實(shí)現(xiàn)凈利潤51.73億元(YOY+24.10%),52.84億元(YOY+21.49%),對(duì)應(yīng)EPS為1.71、2.07元,當(dāng)前股價(jià)對(duì)應(yīng)14、15年P(guān)E分別為11X、9X,我們看好公司資產(chǎn)整合帶來的盈利規(guī)模提升,維持“買入”的投資建議,目標(biāo)價(jià)22.00元(對(duì)應(yīng)15年12PX)。業(yè)績(jī)下行風(fēng)險(xiǎn)小,向上彈性大:公司是冰洗行業(yè)的絕對(duì)龍頭,1-8月份冰箱市占率為21.63%,洗衣機(jī)市占率為25.45%,穩(wěn)居行業(yè)首位,且中高端產(chǎn)品占比提升,帶動(dòng)毛利率提升,

42、上半年冰箱毛利率為30.35%,洗衣機(jī)毛利率為27.37%。海爾空調(diào)累計(jì)總銷量的市占率雖僅為8.52%,但增長(zhǎng)勁頭十足,1-8月累計(jì)總銷量增速為14.77%,遠(yuǎn)高于格力的1.33%、美的的9.44%。管道綜合業(yè)務(wù)也在公司的大力開拓下得到迅猛的發(fā)展,上半年?duì)I收同比增長(zhǎng)了19.58%。我們預(yù)計(jì)14、15年公司冰箱業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營收256億、269億,YOY+1%、+5%,空調(diào)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營收204億、245億,YOY+14%、+20%,洗衣機(jī)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營收147億、158億,YOY+4%、+7%,管道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營收196億、245億,YOY+20%、+25%。引進(jìn)KKR,開展戰(zhàn)略合作:公

43、司于2013年9月通過非公開發(fā)行的方式引入KKR,以股權(quán)投資為紐帶,在全球家電領(lǐng)域內(nèi)開展戰(zhàn)略合作。在KKR的保駕護(hù)航下,公司的治理能力、整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都有望得到明顯提升。并且,公司表示將建立股票回購的長(zhǎng)效機(jī)制(2014-2016年),適時(shí)推出相關(guān)回購預(yù)案,以公司上一年度歸母凈利潤的20%為回購金額上限。本次回購將增厚每股收益,提高股東回報(bào),同時(shí)彰顯了公司管理層對(duì)未來經(jīng)營的信心。集團(tuán)家電資產(chǎn)整合進(jìn)度加快:今年10月份公司發(fā)布公告稱擬以19億現(xiàn)金收購四家控股子公司少數(shù)股東權(quán)益的預(yù)案,分別是海爾電冰箱25%、特種電冰箱25%、空調(diào)電子25%以及特種電冰柜41.55%,已獲股東大會(huì)通過,據(jù)估算,本次收購

44、將使2015年歸屬于母公司的凈利潤增加8億左右。根據(jù)控股股東的承諾,2016年2月前將集團(tuán)白色家電資產(chǎn)、黑電等業(yè)務(wù)注入青島海爾(29.98,0.820,2.81%),且作為公司與KKR的戰(zhàn)略合作內(nèi)容之一,在后者入主公司后,資產(chǎn)整合、海外并購的步伐有望得到不斷地推進(jìn),公司盈利規(guī)模將進(jìn)一步提升。盈利預(yù)測(cè)與投資建議:預(yù)計(jì)公司2014、2015年分別實(shí)現(xiàn)凈利潤51.73億元(YOY+24.10%),52.84億元(YOY+21.49%),對(duì)應(yīng)EPS為1.71、2.07元,當(dāng)前股價(jià)對(duì)應(yīng)14、15年P(guān)E分別為11X、9X,我們看好公司資產(chǎn)整合帶來的盈利規(guī)模提升,維持“買入”的投資建議,目標(biāo)價(jià)24.00元(

45、對(duì)應(yīng)15年12PX)。五 未來展望“整合資源，最大化發(fā)揮現(xiàn)有資源的效用和價(jià)值；革故創(chuàng)新，縱向深度挖掘產(chǎn)品效能；攜資本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行資本擴(kuò)張與輸出?！边@應(yīng)是海爾經(jīng)十?dāng)?shù)載創(chuàng)新、奮斗，發(fā)展成一個(gè)規(guī)?；a(chǎn)，多元化經(jīng)營、具國際品牌的大企業(yè)集團(tuán)，下一步應(yīng)重點(diǎn)把握和發(fā)展的方向。 海爾進(jìn)軍物流產(chǎn)業(yè)，建立“第三方物流配送中心”，可看作是利用“生產(chǎn)范圍經(jīng)濟(jì)”理論，高效整合現(xiàn)有資源，發(fā)揮資源的效用和價(jià)值最大化，順應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)和國際化發(fā)展需要，最具潛力、最有附加價(jià)值的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 （一）、對(duì)海爾進(jìn)軍物流產(chǎn)業(yè)，建立第三方物流配送中心，進(jìn)行SWOT分析：1、海爾進(jìn)軍物流業(yè)面臨的機(jī)會(huì)分析： (1)物流業(yè)企業(yè)的第三利潤源泉 物

46、流產(chǎn)業(yè)被視為未來企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，物流領(lǐng)域更被人看作經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是降低資源消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率之后的“第三利潤源泉”。 物流配送制是目前發(fā)達(dá)國家普遍采用的一種先進(jìn)科學(xué)的社會(huì)化流通體制和一種最為合理高效的現(xiàn)代化物流方式。其基本含義就是流通主體單位按照生產(chǎn)企業(yè)的要求和生產(chǎn)進(jìn)程，在流通據(jù)點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)所需物資的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行配置、加工、備齊，并按最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式定點(diǎn)、定時(shí)、定量送交生產(chǎn)企業(yè)。目的在于最大限度地壓縮流通時(shí)間、降低流通費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)少庫存甚至零庫存，以降低社會(huì)生產(chǎn)的總成本。據(jù)悉，在不少發(fā)達(dá)國家物流業(yè)都已發(fā)展為大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。商品從生產(chǎn)到最終

47、用戶處所需時(shí)間中的95%要用于物流環(huán)節(jié)。因此可以有效降低物流成本、提高物流效率的現(xiàn)代物流已成為社會(huì)和企業(yè)快速發(fā)展的必然選擇。 (2)第三方物流一塊誘人的蛋糕 據(jù)權(quán)威部門預(yù)測(cè)，中國目前企業(yè)物流成本占銷售額的535，按每年工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品銷售總額為1萬億計(jì)算，全年物流業(yè)的市場(chǎng)空間為近1000億。這是一塊多么誘人的大蛋糕。 再據(jù)中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)組織的一次全國性調(diào)查顯示，獨(dú)立于商品供給方和需求方之外的第三方物流發(fā)展空間非常大。根據(jù)這項(xiàng)對(duì)全國2000家企業(yè)的調(diào)查，我國企業(yè)對(duì)物流市場(chǎng)的需求正逐年上升。預(yù)計(jì)今年生產(chǎn)企業(yè)的原料和成品物流量會(huì)有10%-20%的增長(zhǎng)，商業(yè)企業(yè)也有12%的增長(zhǎng)。從現(xiàn)狀來看，第三方物流在我國雖

48、已有所發(fā)展，但仍然比較弱小。例如，生產(chǎn)企業(yè)原材料物流的執(zhí)行主體主要是供貨方，占71%，第三方只占21%；成品銷售物流中，43%的執(zhí)行主體是企業(yè)自身，21%是第三方，其余為兩者結(jié)合。商業(yè)企業(yè)的物流執(zhí)行主體中，74%為供貨方，13%為企業(yè)自己，第三方只占13%。顯然，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，交由第三方執(zhí)行物流的比例都不高。而在一些發(fā)達(dá)國家，第三方物流是物流市場(chǎng)的絕對(duì)主導(dǎo)，日本這一比例達(dá)到80%，美國為57%。我國第三方物流的巨大發(fā)展空間可見一斑。 (3)分散粗放式的物流格局亟待重組變革 分散的多元化物流格局，導(dǎo)致社會(huì)化大生產(chǎn)、專業(yè)化流通的集約化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，規(guī)模經(jīng)營、規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)，設(shè)施

49、利用率低，布局不合理，重復(fù)建設(shè)，資金浪費(fèi)嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年底，列入國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)的182萬家獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品庫存6094億元，占其全部產(chǎn)品銷售收入的96；加上應(yīng)收賬款，兩項(xiàng)資金占用為產(chǎn)品銷售收入的291。同年這182萬家企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為141次。另一方面，從運(yùn)輸成本看，我國運(yùn)輸成本占國民經(jīng)濟(jì)總成本的30，而發(fā)達(dá)國家僅為10。 綜上分析 ，海爾建立“第三方物流配送中心”，是對(duì)其服務(wù)理念和服務(wù)模式的升華，更是其現(xiàn)有資源的高效整合、資源的優(yōu)化配置和價(jià)值的極大發(fā)揮。海爾進(jìn)軍物流業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境極為有利，機(jī)會(huì)大于威脅；海爾自身擁有的資源和優(yōu)勢(shì)，又為其進(jìn)軍物流業(yè)，并取得良好的戰(zhàn)績(jī)，奠定了

50、堅(jiān)石的贏利基礎(chǔ)和可靠的技術(shù)、人才保障。海爾第三方物流的實(shí)施將使其獲得新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)，并先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，獲得后工業(yè)時(shí)代和信息時(shí)代的制勝權(quán)。 （二）、海爾建立“第三方物流配送中心”的基本構(gòu)想： 1、采用INTERNET技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)，呼叫中心（Call Center）構(gòu)建一個(gè)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化、全開放、立體交叉的第三方物流配送服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)電子化供應(yīng)鏈優(yōu)化管理（即對(duì)協(xié)作開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)管理、訂單處理、銷售渠道、客戶服務(wù)等在內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息化管理，其中包括信息投遞和資源配置的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的再造，價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作等。）。 2、通過信息流、物流的多向快速傳遞，鏈接產(chǎn)、供、銷三方，實(shí)現(xiàn)高效率客戶反應(yīng)（EOR）。將供應(yīng)配送和銷售配送有機(jī)結(jié)合，既保證生產(chǎn)廠的原材料的配送供應(yīng)，又負(fù)責(zé)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品銷售。 3、通過自動(dòng)化、智能化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理，調(diào)度社