輪崗制度的優(yōu)勢以及操作思路

1、輪崗制度的優(yōu)勢以及操作思路背景：目前，輪崗 制度在一些大型的高科技企 業(yè)和著名外企中 應 用的較為 廣泛，華為、西門子、 愛立信、柯達、海爾、聯想、明基、愛 普生(EPSON)等都在公司內部進行了成功的崗位輪換， 為企業(yè)培養(yǎng)了大批人才，有力的促 進了企業(yè)的蓬勃發(fā)展，彰顯了輪崗制度在企 業(yè)管理中旺盛 的生命力。輪崗制度的優(yōu)勢：企業(yè)內部輪崗制度，如今已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式，很多成功的公司都已 經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。內部輪崗之所以被越來越多的企業(yè) 采納，是因為它有以下優(yōu)勢：第一，企業(yè)內部輪崗制度能夠多方面培養(yǎng)人才。一個企業(yè)要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而

2、現實當中，各部門間因扯皮 產生內耗的現象在很多企業(yè)幾乎是家常便飯。輪崗則可以使輪崗者親身體驗一下其它部門 的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協作精神，更好地 把握公司總體戰(zhàn)略目標，進而成為戰(zhàn)略型人才。同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規(guī)定，經理人要有至少三次輪崗經 歷才有資格擔任 CEO所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關系、擴 大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備；而對于企業(yè)來說，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀 人才也是一大收獲。第二，企業(yè)內部輪崗制度能夠激勵員工，穩(wěn)定隊伍，留住人才。職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平化

3、，組織內部晉升的 路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能 激勵和留住人才呢？在企業(yè)內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以 用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也 是一種激勵。在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿 足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內容和范圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任， 得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會， 獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。第三，企業(yè)內部輪崗制度能夠節(jié)約招聘

4、成本，提高錄用信度。企業(yè)無論采用哪種面向外部人群的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘周期、 招聘準確率等問題或風險。從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，都需要付出一定的招聘成本，尤其獵頭服 務的費用更是高達被推薦者年薪的 20-30%；相反，如果建立了內部輪崗機制，則可以縮減 這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。從招聘周期來看，外部招聘耗時較長，從發(fā)布信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式 辦完入職手續(xù)，最后到基本的入職培訓結束，一般情況下至少也要二、三個月，有的甚至 更長；但是如果通過內部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達成了協議，就可 以大大地縮短招聘及入職培訓的時間。從招

5、聘的準確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業(yè)的評價中 心的考評，招聘的信度往往也達不到50%，還需要經過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達到企業(yè)要求，一旦達不到預定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招 聘；但是如果通過內部輪崗的形式選用人才，由于輪崗員工在企業(yè)的業(yè)績表現、工作能力 等方面都是人所共睹、有據可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。當然，實施內部輪崗，并不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內部輪崗人 才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，也可以在一定程度上降低了招聘的難度。第四，企業(yè)內部輪崗制度能夠促進部門溝通、提高辦事效率。現代企業(yè)管理中

6、，由于市場環(huán)境變化的加速，內部橫向縱向的溝通變得越來越重要， 而通過企業(yè)內部輪崗制度，將人才流動起來，企業(yè)的信息也就自然流動起來，信息的流動 和擴散對于促進溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解， 使得上游部門更加清楚自己提供的服務對于下游部門來說意味著什么，也使得下游部門更 好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地 換位思考，使溝通更加順暢，進而提高企業(yè)的辦事效率。第五，企業(yè)內部輪崗制度能夠控制風險、制約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間，都會積累很多資源，這就難免滋生 腐敗；而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)

7、避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成 的潛在危險。社會各種組織中也都在進行輪崗，很多時候也是出于這一目的。第六，企業(yè)內部輪崗制度能夠變相淘汰。一方面，對于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，可以通過輪崗的方式，看 他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。另一方面，對 于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不 接受輪崗或無法適應新崗位，企業(yè)則可順理成章地將其清除。輪崗制度潛在的風險：輪崗制作為一種先進的管理方法，在給企業(yè)帶來效益的同時，必然也要企業(yè)付出相應 的管理成本和承擔操作不當帶來的損失，一般來講，輪崗制潛在的風險主要如下：一

8、、增加企業(yè)成本。 啟用輪崗制，企業(yè)必然要增加成本支出，主要有以下幾個方面：首 先是增加被輪換者在新崗位上的學習成本，包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上 產生錯誤所帶來的成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本；再 次是增加各部門的運營成本及人員的管理成本，最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損二、降低短期工作效率。 崗位輪換時，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時間熟悉 新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設計不合理的企業(yè)，員工 輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時間內可能給企業(yè)的工作帶來混亂，到 了下一個輪崗周期，更容易出現員工等待觀望的現

9、象，影響企業(yè)正常運轉。三、惡性人才競爭。 優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或 沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，嚴重者會引起部門之間的激烈矛盾。輪崗制度操作的思路：輪崗制應當成為企業(yè)控制風險、培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才的一種非常好的管理 手段，其參與對象應為企業(yè)特定的部分員工，在實施過程中，應從以下幾個方面做好輪崗 工作，才能揚長避短，充分發(fā)揮輪崗制的作用：一、建立科學的輪崗制度。 企業(yè)必須首先明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年 限、輪崗比例、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題，才能全面支 撐輪崗工作的順利開展。制度建設中主要考慮

10、以下幾個問題：1、政策引導。 有些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足于現狀，不是很愿意 再去接受新的工作，還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大 的崗位。一方面，企業(yè)要在制度上引導員工積極主動的參與輪崗，比如，企業(yè)可以將輪崗 情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優(yōu)秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實做好耐 心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全面發(fā)展 的最好方法，激勵員工勇于挑戰(zhàn)新的事物。2、輪崗計劃。 要根據企業(yè)輪崗目標，制定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位， 擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規(guī)定，有目的、

11、有計劃、有步 驟的推動輪崗制度在企業(yè)中的穩(wěn)步發(fā)展。3、輪崗資格。 從企業(yè)輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工， 比如企業(yè)的采購、財務、審計、招聘、政府關系等崗位的員工，應該強制性參與輪崗；有 培養(yǎng)前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；在任職資格四級以上崗位連續(xù)工作三年以上 未得到晉升者可以參與輪崗；需要拓展工作技能的員工，個人申請經企業(yè)批準后可以參與 輪崗；需要與上下、左右工序密切協作配合的崗位，應短期到協作崗位進行輪崗。公司負 責人、高級財務人員、高級技術人員不適用輪崗制度；4、輪崗去向。 培養(yǎng)性輪崗可以根據企業(yè)需要和培養(yǎng)方向，將員工放置在特定的崗位上 進行輪換；其他崗位輪

12、換主要應在性質相同、相近的崗位或者上下流程之間進行，比如上 下級公司員工進行輪換、政策制定部門與實際操作部門員工進行輪換、上下左右工序的短 期輪換、同一專業(yè)的各個模塊進行輪換、相近專業(yè)的崗位進行輪換、業(yè)務員可在市場區(qū)域 和客戶分工中輪換等等。輪崗除特殊情況外應在平行職位級別人員間進行，輪崗后短期內 暫不要進行薪酬待遇的調整；部分高度機密性崗位和敏感崗位（如技術研發(fā)、董事長秘書、 人力資源）不進行經常性輪崗，有必要輪崗時也應保持較長周期（一年以上） ；5、輪崗比例。 為了避免因輪崗面積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現象， 應根據員工的不同職務和工作性質確定輪崗的比例。輪崗時人員分批進行

13、，一般控制在人 員總數的 5-10%比較適宜，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作 為原則。輪崗中堅持工作優(yōu)先原則，周期雖到但某項業(yè)務需要暫緩時應待工作完成后進行；6、輪崗年限。 培養(yǎng)性輪崗由企業(yè)靈活安排輪崗周期，其他輪崗針對崗位特點設置不同 的輪崗年限，輪換速度不宜過于頻繁，一般在3-5 年左右輪換一次，保證企業(yè)和員工隊伍的穩(wěn)定性。7、作業(yè)流程書； 一個員工在崗位上多年積累起來的業(yè)務和關系，有可能隨該員工的輪 崗而流失，這對企業(yè)是個損失。解決的辦法是規(guī)范工作流程，通過流程化、規(guī)范化的管理 把員工個人特有的作用最大限度的降低。企業(yè)把每一種工作都最大程度地流程化，將流程 細化、

14、量化到每一個細節(jié)，形成完備的崗位手冊。比如一個員工負責一項工作，該項工作 在一個工作周期內要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里尋找資源，都要寫清楚，來了 新員工，根據這個手冊，就能夠迅速進入角色。二、加強溝通交流。 為了讓員工從心里接受輪崗制，把輪崗落到實處，企業(yè)需要加強與 員工的溝通交流工作，對經充分溝通確實不愿調換崗位的一般不要強制進行（確實不適崗 或待淘汰人員除外） ；以下幾個問題需要處理：了解當事人對輪崗的意見或建議；了解當 事人職業(yè)生涯規(guī)劃；輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考核計 劃等；此次輪崗的目的等。三、做好工作交接。 工作交接可分為物品移交和工作移交。物品

15、移交相對比較簡單，通 過制作清單并點收就可完成；關鍵是工作移交，工作移交應包含三方面內容：完整的工作 文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等； 工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。四、做好輪崗培訓。 輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環(huán)境和業(yè)務有所了解，補充 新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務知識培訓外，還可 以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平 穩(wěn)過渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數據安全，采取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立 輪崗員工定期溝通協調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協助 解決。通過以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會出現 大的失誤。綜上所述，推行輪崗制度是從企業(yè)的長遠利益