從技術走向管理-研發(fā)經(jīng)理的領導力與執(zhí)行力(英盛

1、從技術走向管理研發(fā)經(jīng)理的領導力與執(zhí)行力（英盛）學習對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員等 課程目標1、總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題2、掌握實現(xiàn)從技術走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉變3、 了解從技術走向管理的五個好習慣4、掌握與領導溝通的方法技巧5、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能6、了解成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變 的幾個關鍵要素課程內(nèi)容一、案例分析1、討論：技術走向管理的煩惱二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換1、為什么要從技術

2、走向管理（背景、原因）2、管理人員的角色定位和素質模型3、有哪些技術管理職位4、技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）5、技術人員與管理人員的特質6、研發(fā)人員的特點7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同8、角色轉換過程中常見的問題分析1）自己解決問題到推動他人解決問題2）剛性和彈性的掌握3）從管事到管人與事的轉變；4）從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉變；5）從好人到壞人的轉變；9、角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）10、演練與問題討論三、從技術走向管理必備的好習慣1、習慣的價

3、值與培養(yǎng)2、習慣與原則3、習慣之一：成果導向1）過程和結果的關系2）不同研發(fā)職位應完成的結果3）追求過程的快樂還是成果的快樂4）成果導向對研發(fā)管理者的要求5）研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？6）點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）4、習慣之二：綜觀全局1）對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）3）建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化4）研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突5）解決這個沖突的思路6）團隊游戲規(guī)則的建立7）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？8）案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對

4、什么？9）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？10）研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）11）研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）5、習慣之三：聚焦重點1）研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析2）研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理3）問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？4）討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點6、習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢1）不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢2）是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點3）發(fā)揮優(yōu)勢要

5、求我們做到什么4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢7、習慣之五：集思廣益1）怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化2）研發(fā)團隊合作的5種方式3）因為差異（四個層次）所以要集思廣益4）差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系5）研發(fā)沖突的原因6）為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突7）沖突的破壞性和建設性8）沖突的狀況與組織績效9）看錄象中的沖突進行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關系）10）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）四、研發(fā)管理者如何與領導溝通1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？3、與領導溝通的重要性4、無

6、數(shù)“革命先烈”的教訓分享5、領導的溝通類型6、領導的溝通類型對溝通的影響7、與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）8、與領導溝通的要點9、高層領導喜歡的溝通方式10、與領導溝通的方式、方法與技巧11、與領導溝通謹慎換位思考12、向領導匯報方式和工具13、匯報會上領導常問的問題分類14、為什么領導在會上總是不斷追著問？15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示16、分辨領導的真正需求17、要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬18、如何做個成功的下屬19、研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：

7、目標與計劃1、目標對我們的影響2、個人目標和團隊目標的關系3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標4、研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人5、如何幫助下屬制定工作目標6、目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）7、研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART8、為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)11、研發(fā)流程與計劃的關系12、研發(fā)項目計劃制定的流程13、PERT、關鍵路徑和GANNT14、為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖15、產(chǎn)品開發(fā)計

8、劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）16、演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作1、活動演練 30 分鐘：撲克游戲上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點4、如何對研發(fā)工作進行分解5、給研發(fā)人員分派工作的原則6、給研發(fā)人員分派工作的步驟7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容9、溝通的目的與功能10、溝通的種類與方式11、有效溝通的障礙/約哈里窗12、面對面溝通避免的小動作13、如何給其它

9、部門分派研發(fā)工作14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服15、給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途16、案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？17、案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？18、案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？19、案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦20、案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏1、研發(fā)工作為什么難以控制2、研發(fā)工作的問題管理與風險管理3、研發(fā)工作追蹤的步驟4、研發(fā)工作控制方法之一

10、：會議（具體操作與模板）5、研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）6、研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）8、研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板）10、研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）12、研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）13、關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）14、關于研發(fā)執(zhí)行力八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵1、研發(fā)領導權威力

11、的來源2、研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導4、討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣5、研發(fā)領導如何授權6、研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法1）白金法則2）如何管理你團隊性格特征不同的下屬3）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？4）尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法5）案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？8、研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）1）建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法2）定性與定量考核法；3）有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；4）關鍵績效指標考核法

12、（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習5）平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例6）個人業(yè)務承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習7）考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析8）末位淘汰法9）各層次技術人員考核要求及關鍵內(nèi)容9、研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理1）研發(fā)技術型人才的素質模型與特點2）培育部屬（輔導的7步結構、研發(fā)技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才）3）任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展）4）基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系5）專業(yè)技術人才

13、和專業(yè)技術管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制資源池10、研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法1）研發(fā)技術型人才的需要2）案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？3）案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？4）案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？5）管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）6）案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？7）案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？8）案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？9）案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？10）研發(fā)技術型人員的物質型激勵：薪酬包

14、組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、11）資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例12）技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工11、演練與討論九、成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵1、成功的實現(xiàn)角色換位2、管理技能的培養(yǎng)3、個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）4、組織的融合和團隊的打造5、給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影師資力量朱光輝 英盛培訓網(wǎng)高級講師、中國培訓網(wǎng)高級講師；研發(fā)咨詢資深顧問 PDMA會員。PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊中文版主譯 清華大學研發(fā)管理特聘教授。朱老師 十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐，典型的在企業(yè)實踐中從技術走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng) 總體設計總工）參與過多個小型、大型項目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，承擔過多個項目的管理工作，擔任過研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術管理 部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化 建設的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司 級IT規(guī)劃項目，同時兼任該公司高級講師，負責企業(yè)文化建設在研發(fā)的推