績(jī)效管理手冊(cè)

1、中國(guó)民族國(guó)際信托投資公司業(yè)務(wù)流程體系管理手冊(cè)第三部分績(jī)效管理體系實(shí)施手冊(cè)（草案討論稿）安達(dá)信公司二二年一月目錄第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系模型5第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系5第二節(jié)績(jī)效管理的概念62.1績(jī)效管理的定義62.2績(jī)效管理的目的62.3績(jī)效管理的作用7第二章績(jī)效管理的流程8第一節(jié)部門績(jī)效管理流程81.1主要控制點(diǎn)81.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的職責(zé)分工81.3部門績(jī)效管理流程圖101.4部門績(jī)效管理的流程說(shuō)明111.5部門績(jī)效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工131.6績(jī)效考核總體時(shí)間表16第二節(jié)績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程172.1主要控制點(diǎn)172.2涉及部門172.3績(jī)

2、效管理體系審閱調(diào)整流程圖172.4績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程說(shuō)明17第三章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源19第一節(jié)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)191.1產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的定義191.2產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源19第二節(jié)流程績(jī)效指標(biāo)202.1流程績(jī)效指標(biāo)的定義202.2流程績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源20第四章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選與整理21第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡211.1平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法212 / 431.2人員發(fā)展、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)211.3四大類指標(biāo)的相互關(guān)系23第二節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選252.1單個(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試252.2CQT 平衡性測(cè)試262.3指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試26第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善283.1平衡分?jǐn)?shù)卡的制作2

3、83.2平衡分?jǐn)?shù)卡表格28第五章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定30第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法301.1小組評(píng)分法的確立301.2評(píng)分小組的組成30第二節(jié)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)數(shù)312.1確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要程度312.2確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重312.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表格31第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正33第一節(jié)目標(biāo)值制定的方法331.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值331.2目標(biāo)值制定的方法33第二節(jié)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值342.1確定目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)的來(lái)源342.2獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐借鑒信息342.3獲取以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)352.4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的制定352.5逐級(jí)交流關(guān)鍵績(jī)效指

4、標(biāo)目標(biāo)值352.6將目標(biāo)值逐級(jí)下發(fā)36第三節(jié)目標(biāo)值的調(diào)整373.1相關(guān)部門的職責(zé)373.2填表說(shuō)明373 / 43第七章績(jī)效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集和分值計(jì)算38第一節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集381.1部門績(jī)效考核原始數(shù)據(jù)來(lái)源381.2相關(guān)部門的職責(zé)38第二節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的分值計(jì)算392.1績(jī)效考核結(jié)果的分值計(jì)算方法392.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核定得分計(jì)算的規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論）402.3平衡分?jǐn)?shù)卡的計(jì)分規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論）402.4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核定的得分計(jì)算的實(shí)例412.5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中否決項(xiàng)目的評(píng)分方法：42第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的年度審閱434 / 43第一章戰(zhàn)略

5、規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系模型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：反饋修正管理行動(dòng)方案管理評(píng)估全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行管理報(bào)告?zhèn)€人績(jī)效體系發(fā)展戰(zhàn)略年度運(yùn)作計(jì)劃業(yè)務(wù)部門報(bào)告頻率戰(zhàn)略行動(dòng)規(guī)劃公司收入預(yù)算每周費(fèi)用預(yù)算每月部門管理部門每季度費(fèi)用預(yù)算每年公司匯總預(yù)算報(bào)告對(duì)象資金預(yù)算公司領(lǐng)導(dǎo)利潤(rùn)預(yù)算部門領(lǐng)導(dǎo)公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI報(bào)告內(nèi)容財(cái)務(wù)分析部門非財(cái)務(wù)類KPI平衡分?jǐn)?shù)卡圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個(gè)部分組成：1. 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)

6、略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的確定；5 / 43精品文檔，值得擁有3. 根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；4. 企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡

7、的評(píng)估結(jié)果；5. 在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過(guò)程中，績(jī)效管理正是起到了及時(shí)向公司管理層提供經(jīng)營(yíng)信息、督促預(yù)算實(shí)施和評(píng)估個(gè)人績(jī)效的重要作用。第二節(jié)績(jī)效管理的概念2.1績(jī)效管理的定義績(jī)效管

8、理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期管理內(nèi)容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理必不可分的組成部分，針對(duì)流程內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)或流程的產(chǎn)出特定目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)予以量化；績(jī)效評(píng)估指標(biāo)建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結(jié)2.2績(jī)效管理的目的績(jī)效管理體系的實(shí)施目的是將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)，從而督促和確保部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮帶動(dòng)公司發(fā)展的功用6 / 43精品文檔，值得擁有2.3績(jī)效管理的作用績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理：

9、有效的績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的距離，使公司層面關(guān)心的問(wèn)題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問(wèn)題相一致；績(jī)效管理與運(yùn)作計(jì)劃：企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體運(yùn)作計(jì)劃，并逐層分解；制定部門運(yùn)作計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映運(yùn)作計(jì)劃的執(zhí)行情況績(jī)效管理與預(yù)算：預(yù)算是公司財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的標(biāo)竿。公司和部門通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值，導(dǎo)致目標(biāo)值的修正7 / 43精品文檔，值得擁有第二章績(jī)效管理的流程第一節(jié)部門績(jī)效管理流程1.1主要控

10、制點(diǎn)總裁辦公會(huì)審閱部門績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值總裁辦公會(huì)審議年中目標(biāo)值修改的申請(qǐng)總裁辦公會(huì)審閱部門提出的修改目標(biāo)值的提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改1.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的職責(zé)分工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是一個(gè)由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個(gè)部門和機(jī)構(gòu)在其中的職責(zé)分工是不同的。根據(jù)考評(píng)流程，涉及考核的部門和機(jī)構(gòu)可分為三類：1.2.1領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)：作為公司績(jī)效管理的最高機(jī)構(gòu)，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績(jī)效管理激勵(lì)方向。研究討論并確定公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，確定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值。民族證券新的組織架構(gòu)中，績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)是薪酬與考核委員會(huì)和總裁辦公會(huì)；1.2.1.1薪酬與考核委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)全面績(jī)效考核工作的開(kāi)展指

11、導(dǎo)人力資源部開(kāi)展工作會(huì)同常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定各項(xiàng)考核與權(quán)重審核上年度的考核指標(biāo)與權(quán)重監(jiān)督和考核各部門績(jī)效考核的執(zhí)行向董事會(huì)提供公司整體的績(jī)效考核方法、目標(biāo)值和結(jié)果1.2.1.2總裁辦公會(huì)8 / 43精品文檔，值得擁有不參與績(jī)效管理體系的審核與維護(hù)工作確定部門績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改1.2.2執(zhí)行部門和機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)整個(gè)績(jī)效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核、數(shù)據(jù)的計(jì)算、平衡分?jǐn)?shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對(duì)各部門的獎(jiǎng)懲制度等。民族證券新的組織架構(gòu)中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部等執(zhí)行部門；1.2.2.1人力資源部負(fù)責(zé)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作和維護(hù)，組

12、織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)。人力資源部必須保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的挑選和指標(biāo)體系建立的公正性，并且使該指標(biāo)體系為大家所接受和理解在完成平衡分?jǐn)?shù)卡的制作后，應(yīng)把這套指標(biāo)體系交與各方面人員討論修改，聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，對(duì)該指標(biāo)體系作進(jìn)一步改進(jìn)，并報(bào)薪酬與考核委員會(huì)審核批準(zhǔn)，最終完善并確定一套完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，調(diào)整關(guān)鍵考核指標(biāo)、以及這些指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考核體系中的權(quán)重，以加強(qiáng)對(duì)發(fā)展重點(diǎn)環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會(huì)匯報(bào)本年度績(jī)效考核的具體指標(biāo)和權(quán)重，經(jīng)薪酬與考核委員會(huì)審核批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行根

13、據(jù)平衡分?jǐn)?shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門的績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部績(jī)效管理文化的建設(shè)，培訓(xùn)公司部門和員工績(jī)效管理的概念和方法總結(jié)本年度各部門的績(jī)效表現(xiàn)、主要的進(jìn)展提高和存在的問(wèn)題不足，并對(duì)全年績(jī)效管理工作情況進(jìn)行小結(jié)，編制部門績(jī)效管理報(bào)告，提出加強(qiáng)績(jī)效管理的意見(jiàn)和措施，向薪酬與考核委員會(huì)匯報(bào)9 / 43精品文檔，值得擁有1.2.2.2財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部支持人力資源部的績(jī)效管理工作，提供預(yù)算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際數(shù)據(jù)（具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分?jǐn)?shù)卡中）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部必須保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性1.2.2.3稽核與法律部監(jiān)督內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況，編寫和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門內(nèi)部規(guī)章制度遵守

14、和執(zhí)行情況表，在考核時(shí)根據(jù)執(zhí)行情況表對(duì)部門進(jìn)行打分，并將得分結(jié)果提交人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算和填寫人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡得分稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度1.2.3被考評(píng)部門：主要指采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核的公司各部門完成對(duì)原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性按時(shí)填制考核報(bào)告提供其他考評(píng)所需的支持文件協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復(fù)核工作1.3部門績(jī)效管理流程圖參見(jiàn)附件一中的部門績(jī)效管理流程圖（PM-FL-1）10 / 43精品文檔，值得擁有1.4部門績(jī)效管理的流程說(shuō)明步驟涉及部門步驟說(shuō)明1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部組織相關(guān)部門，統(tǒng)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標(biāo)值，為部門制定目標(biāo)值提供依據(jù)2人力資源部每年

15、12 月初，組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，提供參考目標(biāo)值3被評(píng)估部門根據(jù)參考目標(biāo)值，部門總經(jīng)理提出下一年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值4總裁辦公會(huì)審議部門提交的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值，如果需要修改，則與相關(guān)部門討論后確定；如果不需要修改，則進(jìn)入步驟 55人力資源部準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估相關(guān)表格，并分發(fā)所有參與績(jī)效評(píng)估的部門6人力資源部召開(kāi)部門績(jī)效管理年度會(huì)議，公司所有部門都需要參加7總裁辦公會(huì)與各部門簽訂部門目標(biāo)協(xié)議8人力資源部組織收集、復(fù)核、計(jì)算和填寫各部門月度的費(fèi)用與平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值數(shù)據(jù)，將該報(bào)表提供給公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表由稽核與

16、法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報(bào)表中收集關(guān)11 / 43精品文檔，值得擁有步驟涉及部門步驟說(shuō)明鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時(shí)的目標(biāo)值差異很大，則可以提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)；如果完成情況正?；蛴捎诓块T經(jīng)營(yíng)不善造成的差異，則不能進(jìn)行調(diào)整，直接進(jìn)入步驟 1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標(biāo)值申請(qǐng)和相關(guān)的證明材料，提交總裁辦公會(huì)審閱12總裁辦公會(huì)審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改13人力資源部下達(dá)總裁辦公會(huì)的審閱意見(jiàn)，并調(diào)整績(jī)效評(píng)估表格中的目標(biāo)值數(shù)值14人力資源部

17、第二年 1 月份啟動(dòng)并組織年度部門績(jī)效評(píng)估工作15人力資源部匯總、計(jì)算并制作部門平衡分?jǐn)?shù)卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，存檔并提交總裁辦公會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)17總裁辦公會(huì)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果分配部門獎(jiǎng)金18薪酬與考核委審閱年度平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整下員會(huì)一年度的績(jī)效考核體系12 / 43精品文檔，值得擁有1.5部門績(jī)效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工編制文件名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率人員公司戰(zhàn)略行動(dòng)董事會(huì)戰(zhàn)略決策總裁辦公會(huì)8 月 1 日前的每年一次計(jì)劃委員會(huì)最后一個(gè)工作日公司年度運(yùn)作總裁辦公會(huì)總裁辦公各營(yíng)業(yè)部及總9 月 1 日前的每年一次計(jì)劃會(huì)部各業(yè)

18、務(wù)部門最后一個(gè)工作日各營(yíng)業(yè)部及總各營(yíng)業(yè)部及各營(yíng)業(yè)總部各職能部10 月 1 日前的每年一次部各業(yè)務(wù)部門總部各業(yè)務(wù)部及總門最后一個(gè)工作全年運(yùn)作計(jì)劃部門部各業(yè)日務(wù)部門總經(jīng)理總部各職能部總部各職能總部各總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)門全年運(yùn)作計(jì)部門職能部部劃門總經(jīng)理總部各業(yè)務(wù)部總部各業(yè)務(wù)總部各總部辦公室、門收入及明細(xì)部門業(yè)務(wù)部人力資源部、預(yù)算表 1、費(fèi)門部門電腦部、財(cái)會(huì)用明細(xì)預(yù)算表總經(jīng)理部、稽核部等1相關(guān)職能部門10 月 15 日前每年一次的最后一個(gè)工作日10 月 1 日前的每年一次最后一個(gè)工作日13 / 43精品文檔，值得擁有編制文件名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率人員總部各職能部總部各職能總部各總部辦公室、10

19、 月 15 日前每年一次門費(fèi)用明細(xì)預(yù)部門職能部人力資源部、的最后一個(gè)工算表 1門部門電腦部、財(cái)會(huì)作日總經(jīng)理部、稽核部等相關(guān)職能部門總部各業(yè)務(wù)部總部各業(yè)總部各總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)11月 1 日前的每年一次門收入及明細(xì)務(wù)、職能部業(yè)務(wù)、部最后一個(gè)工作預(yù)算表 2、費(fèi)門職能部日用明細(xì)預(yù)算表門總經(jīng)2；總部各職能理部門費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表 1各營(yíng)業(yè)部收入各營(yíng)業(yè)部各營(yíng)業(yè)部總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)11月 1 日前的每年一次及明細(xì)預(yù)算財(cái)務(wù)經(jīng)理部最后一個(gè)工作表、費(fèi)用明細(xì)日預(yù)算表匯總的部門全總部財(cái)務(wù)會(huì)總部財(cái)務(wù)總裁辦公會(huì)11月 15 日后每年一次年運(yùn)作計(jì)劃、計(jì)部會(huì)計(jì)部總的第一個(gè)工作匯總的收入及經(jīng)理日明細(xì)預(yù)算表、資金營(yíng)運(yùn)部12月 1 前的最匯總的

20、費(fèi)用明后一個(gè)工作日細(xì)預(yù)算表部門平衡分?jǐn)?shù)人力資源部人力資源人力資源部12月 1 日后的每年一次14 / 43精品文檔，值得擁有編制文件名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率人員卡部總經(jīng)理第一個(gè)工作日薪酬與考核委12 月 15 前的員會(huì)最后一個(gè)工作日績(jī)效考核目標(biāo)人力資源部績(jī)效考核人力資源部總12 月 15 日前每年一次值所需數(shù)據(jù)來(lái)專員經(jīng)理的最后一個(gè)工源匯總表作日關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人力資源部績(jī)效考核各部門1 月 1 日后的每年一次目標(biāo)值設(shè)定工專員第一個(gè)工作日作表1 月 15 日后的人力資源部第一個(gè)工作日關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)各部門部門總經(jīng)人力資源部7 月 15 日之前半年一次目標(biāo)值設(shè)定調(diào)理的最后一個(gè)工整表作日總裁辦公

21、會(huì)7 月 20 日之前的最后一個(gè)工作日各部門7 月 31 日前的最后一個(gè)工作日15 / 43精品文檔，值得擁有文件名稱編制部門編制提交部門提交時(shí)限提交頻率人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人力資源部人力資源總裁辦公會(huì)7 月 31 日前的半年考核考核表部總經(jīng)理最后一個(gè)工作日1 月 31 日前的年度考核最后一個(gè)工作日1.6績(jī)效考核總體時(shí)間表JunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarAprMayJun3131313031303131283130313111、公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃2 、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃2 、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃33、公司及部門預(yù)算44、下一年度部門績(jī)效效體體系系設(shè)設(shè)定定55、預(yù)算半

22、年度調(diào)整66、半半年年度度考考核核7、考核目標(biāo)值半年度調(diào)整7、考核目標(biāo)值半年度調(diào)整8、年終考核816 / 43精品文檔，值得擁有第二節(jié)績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程2.1主要控制點(diǎn)薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)公司調(diào)整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績(jī)效管理報(bào)告和部門的提議，決定是否需要調(diào)整績(jī)效管理體系董事會(huì)審閱薪酬與考核委員會(huì)提交的績(jī)效管理體系調(diào)整草案2.2涉及部門董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)人力資源部被考評(píng)部門2.3績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程圖參見(jiàn)附件一中的部門績(jī)效管理流程圖（PM-FL-2）2.4績(jī)效管理體系審閱調(diào)整流程說(shuō)明步驟涉及部門步驟說(shuō)明1薪酬與考核委薪酬與考核委員會(huì)依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗員會(huì)位職責(zé)等的

23、更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。以 3 4 年為一個(gè)周期，12 月 1 日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績(jī)效管理體系1.1薪酬與考核委如果周期過(guò)短，審閱和調(diào)整過(guò)于頻繁，造成的影響除員會(huì)了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績(jī)效管理體系操作的公司人17 / 43精品文檔，值得擁有步驟涉及部門步驟說(shuō)明員對(duì)其無(wú)所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過(guò)長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過(guò)于陳舊，無(wú)法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來(lái)的意義。因此專家

24、討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束1.2薪酬與考核委如果討論后，決定調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，則進(jìn)入步員會(huì)驟 22人力資源部組織實(shí)施績(jī)效管理體系的調(diào)整3被考評(píng)部門提出部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的修改意見(jiàn)4人力資源部匯總部門修改意見(jiàn)并提交薪酬與考核委員會(huì)5薪酬與考核委討論并調(diào)整現(xiàn)有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并組織調(diào)整相關(guān)指標(biāo)員會(huì)的權(quán)重，形成績(jī)效管理體系調(diào)整草案6董事會(huì)審閱并討論績(jī)效管理體系調(diào)整草案，如果討論通過(guò)，則進(jìn)入步驟 7；如果討論不通過(guò)，則由薪酬與考核委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)行修改7薪酬與考核委將績(jī)效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部員會(huì)門，并組織實(shí)施新的績(jī)效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照

25、新的績(jī)效管理體系實(shí)施18 / 43精品文檔，值得擁有第三章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價(jià)值?？?jī)效指標(biāo)可以通過(guò)收集現(xiàn)有的評(píng)估指標(biāo)或其他公司評(píng)價(jià)指標(biāo)，也可設(shè)計(jì)新的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)的種類包括產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)與流程績(jī)效指標(biāo)。第一節(jié)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)1.1產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的定義產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)是顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，計(jì)算產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)是為了評(píng)判關(guān)鍵流程的運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)到了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略有針對(duì)性地設(shè)定出績(jī)效指標(biāo)來(lái)揭

26、示關(guān)鍵流程的結(jié)果。此外注意設(shè)定指標(biāo)時(shí)要兼顧正向指標(biāo)與反向指標(biāo)，絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)等多方面的平衡。產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)是比較傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，由于它們是考察流程運(yùn)作結(jié)果的，所以一般會(huì)將它們用于事后控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1.2產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源戰(zhàn)略及行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)首先對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與歸納，明確提出戰(zhàn)略目標(biāo)用以確定公司整體的產(chǎn)出指標(biāo)，改善財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)狀況及控制風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算預(yù)算數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值制定的標(biāo)竿。公司和部門通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況；預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的修正19 / 43精品文檔，值得擁有第二節(jié)流程績(jī)效指標(biāo)2.1流程績(jī)效指標(biāo)

27、的定義流程績(jī)效指標(biāo)是為了控制流程的進(jìn)行并預(yù)防流程中問(wèn)題的發(fā)生，來(lái)反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的的實(shí)際狀況，激勵(lì)員工并控制流程的運(yùn)作。流程績(jī)效指標(biāo)則要針對(duì)公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制定，企業(yè)能籍由流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)預(yù)測(cè)并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，并以其來(lái)控制流程之運(yùn)作，像是周期時(shí)間、技能數(shù)據(jù)及客戶反應(yīng)時(shí)間等，實(shí)體或非財(cái)務(wù)性的流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。流程績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該反映出水平的觀點(diǎn)，例如由客戶開(kāi)戶、交易、提供增值服務(wù)等作業(yè)活動(dòng)所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過(guò)數(shù)個(gè)部門。像是客戶服務(wù)等績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，不可能由一個(gè)部門獨(dú)立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求

28、。流程績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)該像流程本身一樣，具有水平的觀點(diǎn)。2.2流程績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源戰(zhàn)略及行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)衡量流程的重要性，結(jié)合訪談中了解到的流程風(fēng)險(xiǎn)，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否的關(guān)鍵流程，進(jìn)而設(shè)立相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。部門年度運(yùn)作計(jì)劃根據(jù)部門年度運(yùn)作計(jì)劃中的項(xiàng)目和目標(biāo)，設(shè)計(jì)新的流程或者改進(jìn)原有流程，重新分析流程中的風(fēng)險(xiǎn)，從而得出新的流程績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)訪談與對(duì)訪談的分析，確認(rèn)流程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。如果認(rèn)為流程中有一問(wèn)題會(huì)影響到該流程的結(jié)果，使之無(wú)法達(dá)到戰(zhàn)略的要求時(shí)，就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)其為風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)集思廣益，設(shè)計(jì)可以暴露所確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的流程績(jī)效指標(biāo)。一般，當(dāng)認(rèn)為某一個(gè)績(jī)效指標(biāo)的改善可以反映出一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的減

29、少或消除時(shí)，該指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)作為初步的流程績(jī)效指標(biāo)被取得。20 / 43精品文檔，值得擁有第四章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選與整理第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可測(cè)量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略的本身能根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，本章中的平衡分?jǐn)?shù)卡可以進(jìn)一步解釋如下問(wèn)題：如何從眾多的績(jī)效指標(biāo)中取得本年度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，納入本年度的考核體系？如何運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)來(lái)平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績(jī)？1.1平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標(biāo)，必須從四個(gè)方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡

30、分?jǐn)?shù)卡經(jīng)典的指標(biāo)分類法：財(cái)務(wù)：我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為了確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？客戶市場(chǎng)：我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？人員發(fā)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？1.2人員發(fā)展、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶市場(chǎng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)平衡分?jǐn)?shù)卡的四方面分類方法為民族證券的戰(zhàn)略實(shí)施提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重點(diǎn)，通過(guò)激勵(lì)的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在民族證券的公司平衡分21 / 43精品文檔，值得擁有數(shù)卡中，我們?cè)O(shè)計(jì)

31、了人員發(fā)展指標(biāo)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、客戶市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)來(lái)反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)。四類指標(biāo)的含義分別如下：人員發(fā)展指標(biāo)：民族證券的戰(zhàn)略目標(biāo)建立一套科學(xué)有效的人力資源體系來(lái)吸引、挽留和發(fā)展人才把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點(diǎn)，在績(jī)效評(píng)估中，通過(guò)員工流動(dòng)率和員工對(duì)公司各項(xiàng)人事政策等方面的滿意程度兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估公司的表現(xiàn)、考察團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工隊(duì)伍素質(zhì)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)；內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)：民族證券的戰(zhàn)略目標(biāo)建立責(zé)權(quán)利明晰、合理制約的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化公司的風(fēng)險(xiǎn)管理將加強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益作為

32、公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。遵循規(guī)范經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內(nèi)部營(yíng)運(yùn)同樣是部門績(jī)效評(píng)估的核心內(nèi)容之一。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的評(píng)估內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：一是一些部門對(duì)國(guó)家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會(huì)等外部機(jī)構(gòu)制定的各項(xiàng)制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對(duì)民族證券內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國(guó)家法律法規(guī)和證監(jiān)會(huì)等外部機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定的強(qiáng)制性和嚴(yán)肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴(yán)重性，在對(duì)部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實(shí)行單項(xiàng)否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個(gè)部門的績(jī)效評(píng)估得零分；客戶市場(chǎng)指標(biāo)：民族證券的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)建完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強(qiáng)并突出民族品牌形象將滿足客戶

33、和市場(chǎng)的要求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的原動(dòng)力。我們?cè)诳?jī)效指標(biāo)體系中所指的客戶是一個(gè)比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來(lái)收入的外部客戶，也包括民族內(nèi)部的各個(gè)部門。因?yàn)閺墓緝?nèi)部客戶服務(wù)市場(chǎng)的角度講，部門之間互為對(duì)方的客戶。22 / 43精品文檔，值得擁有公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務(wù)聲譽(yù)及未來(lái)的發(fā)展，因此我們通過(guò)客戶滿意度調(diào)查來(lái)評(píng)估各部門的客戶服務(wù)情況。市場(chǎng)占有率是體現(xiàn)券商綜合實(shí)力的重要指標(biāo)之一，也是行業(yè)對(duì)券商進(jìn)行各項(xiàng)排名的重要依據(jù)，它從另外一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了客戶對(duì)公司服務(wù)的認(rèn)同程度，所以我們也在有關(guān)部門納入了相應(yīng)的市場(chǎng)占有率指標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部客戶來(lái)說(shuō)，為了加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司

34、的整體產(chǎn)出，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，為各部門設(shè)立了部門協(xié)作滿意度的指標(biāo)。作為協(xié)調(diào)管理公司各項(xiàng)內(nèi)部事務(wù)、支持業(yè)務(wù)部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評(píng)估內(nèi)容；財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)：民族證券的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務(wù)組合，重組經(jīng)紀(jì)人體制將創(chuàng)造收入、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標(biāo)。因此，對(duì)于以創(chuàng)收為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部門而言，利潤(rùn)收入的評(píng)估是其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要內(nèi)容之一?？紤]到中國(guó)市場(chǎng)的波動(dòng)性，將實(shí)際利潤(rùn)收入與預(yù)算相比較來(lái)衡量該部門當(dāng)年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)考核部門費(fèi)用節(jié)約率來(lái)考察業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用情況。針對(duì)某些投資部門，則采用投資報(bào)酬率這一指標(biāo)對(duì)它們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于非業(yè)務(wù)部門，我們以預(yù)

35、算為基準(zhǔn)來(lái)管理和控制各部門和眾多分支機(jī)構(gòu)的可控費(fèi)用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用非常直接有效的手段，也是進(jìn)一步提高公司利潤(rùn)水平的途徑之一。公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)計(jì)中，我們將部門的考核指標(biāo)也分為與公司考核相同的四個(gè)方面，以保證公司績(jī)效考核指標(biāo)的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行1.3四大類指標(biāo)的相互關(guān)系人員發(fā)展指標(biāo)是整個(gè)指標(biāo)體系中所有指標(biāo)的基礎(chǔ)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和提高員工素質(zhì)，員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對(duì)公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)量的提高、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率的增加等，從而帶動(dòng)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)成績(jī)的提高；由此，在客戶23 / 43精品文檔，值得擁有市

36、場(chǎng)方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強(qiáng)；而在最終的財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)上的體現(xiàn)為達(dá)到或超過(guò)既定目標(biāo)的收入、利潤(rùn)和健康的財(cái)務(wù)狀況。24 / 43精品文檔，值得擁有第二節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的篩選從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源初步確定了績(jī)效指標(biāo)體系后，需要對(duì)其進(jìn)行完整的評(píng)估測(cè)試，以評(píng)判單個(gè)指標(biāo)的有效性以及整個(gè)指標(biāo)體系的平衡性和一致性。有效性測(cè)試包括三個(gè)依次的步驟：?jiǎn)蝹€(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試、 CQT平衡性測(cè)試、指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試。每個(gè)指標(biāo)和一組指標(biāo)必須達(dá)到每一步驟的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)后才能進(jìn)入下一個(gè)步驟，而指標(biāo)體系只有通過(guò)整個(gè)測(cè)試過(guò)程才能被認(rèn)為是平衡、一致和有效的績(jī)效指標(biāo)體系2.1單個(gè)指標(biāo)的特性測(cè)試作為績(jī)效指標(biāo)體系測(cè)試過(guò)程的第一步，單個(gè)指標(biāo)的

37、特性測(cè)試著重于單個(gè)指標(biāo)的有效性，其中包括：可衡量性 我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來(lái)衡量的抽象的績(jī)效指標(biāo)不能為管理績(jī)效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)；及時(shí)性 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)；相關(guān)性 我們必須確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來(lái)交付的績(jī)效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)；重要性 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過(guò)識(shí)別和評(píng)估來(lái)達(dá)到。比如，對(duì)公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本

38、，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；可控性 最終，績(jī)效指標(biāo)必須是可控的。根據(jù)定義，如果績(jī)效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績(jī)效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)上述需要滿足的有效性，我們需要從八個(gè)方面對(duì)指標(biāo)進(jìn)行特性的測(cè)試，如果有一個(gè)被測(cè)試為“否”，則該指標(biāo)需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進(jìn)行測(cè)試；如25 / 43精品文檔，值得擁有果全部測(cè)試體系皆被測(cè)試為“是”，說(shuō)明該指標(biāo)可行。完成了一個(gè)指標(biāo)體系中全部單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的測(cè)試后，才可以進(jìn)行第二步 :該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是

39、否可低成本獲??？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系一致？2.2CQT平衡性測(cè)試當(dāng)指標(biāo)體系中的所有績(jī)效指標(biāo)都通過(guò)特性測(cè)試后，需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行平衡性測(cè)試。本步驟的目的是為了讓績(jī)效考核者在成本、質(zhì)量與時(shí)間等方面取得平衡的績(jī)效指標(biāo)數(shù)量。在本步驟的任意一點(diǎn)上，都有可能必須增刪績(jī)效指標(biāo)而改變整個(gè)績(jī)效管理體系。如果發(fā)生改變，任何增加的績(jī)效指標(biāo)都必須通過(guò)單個(gè)指標(biāo)特性測(cè)試，然后整個(gè)指標(biāo)體系再通過(guò)本步驟C、 Q、T 分別是成本、質(zhì)量、時(shí)間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本；質(zhì)量是指產(chǎn)品、服務(wù)滿足和超越客戶需求及期望的程度；時(shí)間是指流程將產(chǎn)品、服務(wù)提供給客戶的

40、效率。對(duì)成本、質(zhì)量、時(shí)間的同時(shí)關(guān)注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績(jī)效2.3指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試在完成測(cè)試的以上兩個(gè)步驟以后，有必要考察一下一個(gè)指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)系。測(cè)試一個(gè)指標(biāo)與體系中的其他指標(biāo)之間是相容、矛盾還是無(wú)關(guān)，從而完成測(cè)試的最后一步。26 / 43精品文檔，值得擁有負(fù)相關(guān)如果采取一種行動(dòng)可以對(duì)一指標(biāo)有正面的影響而對(duì)另一指標(biāo)有負(fù)面的影響，則兩者負(fù)相關(guān)；正相關(guān)采取一種行動(dòng)可以對(duì)一指標(biāo)有正面的影響而對(duì)另一指標(biāo)也有正面、支持的影響，則兩者正相關(guān)；不相關(guān)如果對(duì)一指標(biāo)有正面影響的行動(dòng)對(duì)另一指標(biāo)并無(wú)影響，則兩指標(biāo)不相關(guān)。在指標(biāo)體系中，平衡指標(biāo)間的關(guān)系需要遵循以下的原則：應(yīng)盡量避免指標(biāo)間的沖突和矛盾，

41、使負(fù)相關(guān)的指標(biāo)之間能夠互動(dòng)。比如：銷售收入和銷售費(fèi)用是兩個(gè)負(fù)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)避免該兩項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)出現(xiàn)，而可以根據(jù)實(shí)際情況采用“銷售費(fèi)用與銷售收入的比率”、“銷售利潤(rùn)率”等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，若“銷售收入”的目標(biāo)值有所調(diào)整，則“銷售費(fèi)用”的目標(biāo)值也應(yīng)隨之調(diào)整對(duì)于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采取何種行動(dòng)會(huì)對(duì)正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)來(lái)重復(fù)的考核和評(píng)估該項(xiàng)活動(dòng)。如果該項(xiàng)活動(dòng)是公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，需要從不同角度考評(píng)，則保留該組正項(xiàng)指標(biāo)；如果正相關(guān)指標(biāo)考核的該項(xiàng)活動(dòng)并不是非常關(guān)鍵的控制點(diǎn)，而且改組正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置會(huì)使該項(xiàng)活動(dòng)的考核在部門的考核中占的比重?cái)U(kuò)大，則需要?jiǎng)h去一個(gè)正相關(guān)指標(biāo)。27 / 43精品文檔，值得擁有第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善3.1平衡分?jǐn)?shù)卡的制作在所有績(jī)效指標(biāo)都通過(guò)上述的平衡分?jǐn)?shù)卡經(jīng)過(guò)分類篩選后，應(yīng)將通過(guò)測(cè)試的指標(biāo)定義清楚，一旦完整的指標(biāo)體系建立起來(lái)以后，就非常有必要對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范化的記錄。這一步驟對(duì)于利用績(jī)效指標(biāo)對(duì)公司進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控是十分關(guān)鍵的。此時(shí)應(yīng)建立平衡分?jǐn)?shù)卡，這不僅可