薪酬管理優(yōu)秀課件

1、薪酬管理 Compensation Management 薪酬管理 薪酬是什么？ n薪酬是每月支付給員工的工資嗎？ n薪酬是提供給員工的加班費嗎？ n薪酬是獎金嗎？ n薪酬是單位為員工提供的免費午餐嗎？ 答案：是，又不是 薪酬是組織對員工為組織所做的 工作的回報或答謝。 薪酬管理 薪酬的重要性薪酬的重要性 n身份身份 n地位地位 n業(yè)績業(yè)績 n能力能力 n前景前景 金錢以外，薪酬還代表著 薪酬管理 n薪酬的含義 n薪酬的構(gòu)成 n影響薪酬的因素 薪酬管理 n個人參與社會勞動從組織中得到的各種酬 勞的總和。既包括經(jīng)濟性報酬，也包括非 經(jīng)濟性報酬。 注：工資只是薪酬的一部分。 薪酬管理 n經(jīng)濟報酬

2、：以貨幣形式支付給 員工的勞動報酬；可以轉(zhuǎn)化為 貨幣形式的勞動報酬 。 n非經(jīng)濟報償 ：工作本身帶給員 工個人的機會和滿足感；以及 工作環(huán)境帶給員工的滿意、方 便、舒適和愉悅 。 薪酬管理 n基本薪酬基本薪酬 n輔助薪酬輔助薪酬 n獎金 n津貼 n補貼 n紅利 n酬金 n福利福利 間接薪酬間接薪酬 n （經(jīng)濟報酬與非經(jīng)濟報酬）（經(jīng)濟報酬與非經(jīng)濟報酬） 直接薪酬（經(jīng)濟報酬）直接薪酬（經(jīng)濟報酬） 薪酬管理 基本薪酬是以一定的貨幣定期支基本薪酬是以一定的貨幣定期支 付給員工的勞動報酬，以員工勞付給員工的勞動報酬，以員工勞 動的熟練程度、復雜程度、責任動的熟練程度、復雜程度、責任 大小及勞動強度為基準

3、，按照員大小及勞動強度為基準，按照員 工實際完成的勞動定額或工作時工實際完成的勞動定額或工作時 間進行支付。通常由基本工資間進行支付。通常由基本工資+ 年功工資年功工資+職位工資職位工資+技能工資技能工資 等組成。等組成。 薪酬管理 薪酬包括： n基本工資基本工資通常依據(jù)所在職位的工作量及本人的資歷條 件計付。企業(yè)的基本工資一般包括：最低工資、崗位工資、 技能工資、年功工資。 n獎金 是針對員工的優(yōu)異表現(xiàn)所給予的效率工資，目的是 為了獎勵和激勵員工更加努力工作，提高工作效率，更有 效地實現(xiàn)組織目標。包括：經(jīng)常性工作獎勵、年終獎、勞 動分紅、特殊貢獻獎等。 n津貼津貼 是對員工在特殊情況下工作，

4、或?qū)τ晒ぷ鞫鸬?額外生活開支需要補償所給予的附加工資，包括：崗位性 津貼、地區(qū)性津貼、生活保障性津貼。 n補貼補貼 是為了保證員工實際工資和生活水平的不下降或鼓 勵員工長期在本組織工作而設置的補助性工資。如：物價 補貼、地區(qū)補貼等。 薪酬管理 獎 金 n獎勵的形式應與工作的性質(zhì)、特點相 適應，同時，獎金形式的選擇應考慮 它對組織其他工作指標的影響，否則， 就會對組織工作的完成產(chǎn)生負作用。 n獎金的考核指標應科學、合理。 n獎金的標準應合理、適度。 n獎金的發(fā)放應公平合理及時。 n創(chuàng)造良好的組織文化。 薪酬管理 津 貼 n津貼與工作者的勞動數(shù)量和質(zhì)量不發(fā)生直接 關系，其發(fā)放的主要依據(jù)是工作環(huán)

5、境的優(yōu)劣 n每種津貼都有特定的補償目標，具有單一性、 針對性的特點。津貼的發(fā)放條件、范圍、對 象、標準一般都有明確具體的規(guī)定 n津貼具有均等分配的特點，即在同一工作環(huán) 境下工作的員工，不論其貢獻大小，均享受 同等津貼待遇 薪酬管理 例：公務員的工資構(gòu)成 n基礎工資：基礎工資所有人都一樣 n職務工資：是按公務員的職務高低、責任 輕重和工作難易程度確定工資標準，每一 職務檔次設若干工資檔次，少則3檔，多 則8檔。 n級別工資：按照級別的高低分別劃分為若 干個檔次，根據(jù)每人的情況對號入座 n工齡工資：每年1元 薪酬管理 常見的工資制度有哪些？ n技術(shù)等級工資制 n職務工資制 n職等工資制 n結(jié)構(gòu)工資

6、制 n職務級別工資制 n崗位技能工資制 薪酬管理 技術(shù)等級工資制 n是將勞動技術(shù)和復雜程度等因素劃分成不同的等 級，并規(guī)定相應的工資標準，然后再對員工的技 術(shù)水平、熟練程度進行評定，確定其工資水平的 一種工資制度。 n適用技術(shù)復雜程度比較高，工人勞動差別較大， 分工較粗及工作物不固定的工種。 薪酬管理 職務工資制 n根據(jù)職務的工作特點與工作價值來決定 工資標準的一種工資制度，具體講，就 是依據(jù)該職務對人員的知識、技能需求 和工作復雜程度、責任大小及工作環(huán)境 等因素來確定工資標準。 薪酬管理 職等工資制 n在按照工作性質(zhì)、繁簡程度、資歷條件和 工作環(huán)境等因素進行職位分類的基礎上， 給每一職等和職

7、級配以不同的工資標準， 工資由職位決定，并依年資和考績結(jié)果決 定晉升。 薪酬管理 結(jié)構(gòu)工資制 n按照工資的各種職能將其分為相應的幾個 組成部分，分別確定工資額的一種工資制 度。（按工資的不同職能分基礎工資、職務工資、工 齡津貼和獎勵工資四個組成部分 ） n19851993，我國國家機關事業(yè)單位統(tǒng) 一實行結(jié)構(gòu)工資制（公務員工資制度的演變經(jīng)歷 了1956、1985、1993、2006年四次大的工資制度改革 ） 薪酬管理 職級工資制 n按不同職能將工資分為職務工資、級別 工資、基礎工資和工齡工資四個部分， 其中職務工資和級別工資是職級工資的 主體。 n1993年后我國機關工作人員（工勤人員 除外）所

8、實行的工資制度。 薪酬管理 崗位技能工資制 n以工作技能、責任、強度、工作環(huán) 境等因素為評價基礎，以崗位工資 和技能工資為主要單元的工資制度。 薪酬管理 n外在因素 n勞動力市場的供求變化與競爭狀況 n國家干預 n當?shù)氐纳钏较M品物價指數(shù) n集體談判 n內(nèi)在因素 n組織的薪酬政策（領先、跟蹤、落后策略） n工作價值 n員工的相對價值 n組織的支付能力 薪酬管理 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu)設計 薪酬分析與定薪 崗位分析與評價 制定薪酬政策 薪酬管理 1、薪酬政策符合的標準 n用書面的文字表達 n能夠規(guī)范企業(yè)的行為 n符合現(xiàn)有的法律規(guī)定 n具有核心的價值觀 n具有明確的方向性 2、薪酬政策具備的要素

9、n根據(jù)工作與技能水平而定的內(nèi)部 工資關系。 n外部競爭或一個組織相對于其競 爭對手的工資支付地位。 n鼓勵員工績效的政策。 n涉及到工資支付體系的政策。 薪酬管理 埃斯特拉一默克公司 n共同承擔目標和責任，倡導 團隊工作 n平衡即時與戰(zhàn)略性的利益 n認同工作績效 n鼓勵公平、簡單化 n具有市場競爭力：支付相當 于其競爭者 75的工資 惠普公司 n有助于惠普公司繼續(xù)吸引有 創(chuàng)造力的和熱情的員工，為 其成功作貢獻 n以工資激勵項目領導人 n反映團隊、部門、公司作出 的持續(xù)貢獻 n公開并可以理解 n確保公平對待 n具有創(chuàng)造力，競爭力，并且 是平等的 薪酬管理 薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系 企業(yè)成長

10、階段 薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略 迅速發(fā)展 階段 刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中、高等獎 金與津貼，中等福利 以投資促發(fā)展 正常發(fā)展 至成熟階 段 獎勵管理 技巧 平均的基本薪資，較高比例 的獎金與津貼，中等的福利 水平 保持利潤與保護 市場 無發(fā)展或 衰退階段 著重于成 本控制 較低的基本薪資，與成本控 制相結(jié)合的獎金，標準的福 利水平 收獲利潤并向別 處投資 薪酬管理 n工作評價的結(jié)果以具體的金額形式表 示每一職務對組織的相對價值，反映 了組織對各職務的任職者的要求。 n崗位分析 職位說明書 n崗位評價的方法 n工資曲線 薪酬管理 工資曲線 薪酬管理 比較范圍 比較基礎 整體工作 （非量化） 非整

11、體工作或因素 （量化） 工作與工作比較排序法因素比較法 工作與標準比較分類法評分法 薪酬管理 （1）概念 以工作說明書為基礎，把組織的所有工 作逐一配對比較，按各工作對組織的相對 價值或重要性排出順序。與績效考評中的 排序法非常相似，只不過工作評價關注的 是工作本身，而績效考評關注的是工作績 效。 薪酬管理 （2）步驟： 選擇需要評估的工作和評估者 進行工作分析或獲取評估工作所需要的 資料，主要是工作說明書 按照崗位的相對價值進行評價排序 綜合排序結(jié)果，構(gòu)成崗位等級結(jié)構(gòu) 薪酬管理 經(jīng)理助理程序員檔案員系統(tǒng)分析員排序 經(jīng)理助理-+-3 程序員+-2 檔案員-4 系統(tǒng)分析員+1 適用范圍：規(guī)模小，

12、結(jié)構(gòu)簡單，工作類型較少的小型組織適用范圍：規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，工作類型較少的小型組織 薪酬管理 序列等級年薪金水平（元） 總經(jīng)理60000 副總經(jīng)理40000 行政總監(jiān)35000 部門經(jīng)理25000 部門助理20000 部門主管12000 某飯店職位序列某飯店職位序列 薪酬管理 （3）優(yōu)缺點： 排序法把工作作為一個整體進行綜合考 察，優(yōu)點在于簡單，容易實行，因為沒有 復雜的量化技術(shù)，主管者可以自己操作。 缺點是，因為沒有詳細具體的評價標準， 主觀成分很大，尤其在評價復雜的工作崗 位時，更是如此。所以，一般只適用于規(guī) 模小、結(jié)構(gòu)簡單、工作類型較少的小型組 織。 薪酬管理 （1）概念 預先制定一套供

13、參照用的等級標準，將各種 待定等級的工作與等級標準相對照，確定該 工作的相應級別。它是簡單易行的一種工作 評價方法，它強調(diào)的是工作類別的差異，而 不是單個工作的差異。（類別是指工作性質(zhì) 的相似性，等級則是同類別中的工作復雜程 度的差異性。） 薪酬管理 （2）步驟： 確定工作類別的數(shù)目，一般包括515個 類別 為各個工作類別中的各個等級定義（如表 中所例示） 將各種工作與確定的標準進行比較，然后 確定工作的合適級別 薪酬管理 第一級 簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往 第二級 簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往 第三級 中度的復雜工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往 第四級 中度的復雜工

14、作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往 第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往 辦事員工作分類 適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員 薪酬管理 （3）優(yōu)缺點： 此法具有簡單明了、靈活性高的特點。（分類法在制 定標準時，通常是先將組織所有工作大體劃分為若干類 別，如管理類、科技人員類、銷售人員類、文科辦事員 類等,每類職務再分為若干等級。在每一類工作中挑選一 個有代表性的關鍵工作，附上相應的工作說明，這些關 鍵性工作及其相應說明構(gòu)成了供分類使用的標準）。 不足在于，在進行關鍵性工作分級和待定工作的對照時， 只對工作進行整體的綜合性評價，

15、不做因素分解，難于 進行精確評比，這也影響了分類法的廣泛應用。 薪酬管理 （1）概念 將待定工作與關鍵工作進行比較， 確定其相對價值和工作薪酬的方法， 此法要分析多個薪酬因素，并針對每 一薪酬因素進行排序，且對其賦以一 定的數(shù)值。 薪酬管理 （2）步驟： 在每一類工作中確定關鍵性工作。它應該是具有較 大的涵蓋面，能夠代表組織中各種類型的工作，而且 是員工比較熟悉、工資率相對公開的工作。 確定每個關鍵性工作的薪酬因素，包括責任、工作 環(huán)境、精力消耗、教育水平、技能和工作經(jīng)驗等。 確定各種關鍵性工作在各種薪酬因素上應該得到的 工資值。總和就是這項關鍵性工作的基本薪酬。 薪酬管理 （2）步驟： 將非

16、關鍵性工作同關鍵性工作的薪酬因 素逐個進行比較，確定各種非關鍵性工作在 各種薪酬因素上應該得到的薪酬金額，確保 各種工作之間的內(nèi)部公平性。 將非關鍵性工作在各種薪酬因素上應該 得到的薪酬加總，形成這些非關鍵性工作的 基本薪酬。 薪酬管理 工資率（元/小時）技能努力責任工作條件 0.50工作一 1.00工作一工作二 1.50工作二 2.00工作一工作X 2.50工作二工作三 3.00工作X 3.50工作X工作三工作X 4.00工作三 4.50工作二 5.00工作三工作一 因素比較法量表 薪酬管理 工資率（元）/小時技能努力責任工作條件 0、50 機械操作員 1、00 機械操作員 1、50 2、0

17、0 機械操作員工作X 2、50 倉庫管理員 3、00 工作X 3、50 工作X倉庫管理員工作X 4、00 倉庫管理員 4、50 5、00 倉庫管理員機械操作員 薪酬管理 （3）優(yōu)缺點： 從系統(tǒng)性的角度來看，因素比較法是比較完善的一 種方法，它可以直接從工作內(nèi)容求得其相應的薪酬 額，省去了評分法中從工作評價到薪酬轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。 然而，由于此法在實際操作中難度較大，過程較為 復雜，通常要由專業(yè)人士進行，成本較大，而且員 工不易理解，加之在操作中可能受到主觀成分的影 響，所以，在實際工作評價中不如評分法用得廣泛。 薪酬管理 最為普遍的績效評價法最為普遍的績效評價法 (1)概念: 指導思想是:不進行工作

18、職務間的相互比較,而是首先 開發(fā)出一套適用于工作評價的評價標準;對所評價的 工作不進行總體評價,而是尋找工作中的支付薪酬的 因素,如學歷、職務、年資、承擔的責任、勞動條件 等，將這些不同類型的薪酬因素按等級賦值。 薪酬管理 最為普遍的績效評價法最為普遍的績效評價法 （2）步驟 進行工作分析 在工作分析的基礎上，確定工作的薪酬因素； 為各種薪酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表，確定各個等級 的點數(shù)。每一等級應該列舉工作崗位的若干實例， 以此作為比較標準。 將量化后的各個薪酬因素相加，求得某一工作的 總點數(shù)；各因素的點數(shù)之和一般為500，800或1000。 按照總點數(shù)確定組織各個工作的等級和等級結(jié)構(gòu)。 薪酬管理

19、 最為普遍的績效評價法最為普遍的績效評價法 工作因 素 權(quán) 重 因 素 等 級 12345 1.所受教 育 50%50100150200250 2.責任 30%3070110150 3.體能 12%1224364860 4.工作條 件 8%82440 工作因素等級評分工作因素等級評分 薪酬管理 最為普遍的績效評價法最為普遍的績效評價法 補償因素 一 二 三 四 五 技能 教育 經(jīng)驗 知識 努力 體力 精神 責任 組織政策 他人工作 公共關系 公司資金 工作條件 勞動條件 危險性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60

20、80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75 薪酬管理 工作等級點數(shù)分配表 等級點數(shù)等級點數(shù) 1300點以下5551600 23014506601650 34515007651700 45015508701點以上 適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織 優(yōu)缺點：評分法設計比較復雜，需要大量的時間調(diào)研，分值的確 定非常關鍵，但是在評分系統(tǒng)確定后，應

21、用評分法就十分方便。 薪酬管理 確定工資等級確定工資等級 薪點數(shù) 工資等級 580520 第9級 人力資源部副經(jīng)理：556 薪酬管理 n薪酬結(jié)構(gòu)是指一個組織的組織結(jié)構(gòu)中各項 職位的相對價值與其對應的實付薪酬間的 一種關系。（這種關系和規(guī)律通常以薪酬 曲線表示 n確定薪酬組成要素 n確定各要素的比例 薪酬管理 n個體激勵計劃 n集體激勵計劃 薪酬管理 v記件工資制 v記時工資制標準小時工資 v直接工資計劃 v直接傭金計劃 v工資與傭金聯(lián)合計劃 v利潤分享計劃 v持股計劃 v績效報酬增長 v一次總付績效 v利潤分享計劃 v持股計劃 薪酬管理 n銷售人員的獎勵 由于銷售人員的績效經(jīng)常受一些不可控 制

22、的因素影響，如經(jīng)濟或季節(jié)性波動、 需求變化及銷售的區(qū)域等，因此，不能 單以銷售額作為評價其績效的唯一標準。 薪酬管理 n對銷售人員的激勵薪酬主要有三種 （1）傭金制：收入完全源于傭金。 優(yōu)點：激勵業(yè)務人員，吸引高績效的銷售人 員，為激勵最佳方式。 缺點：易使業(yè)務人員只注重擴大銷售額，忽 視培養(yǎng)長期客戶，開發(fā)有潛力客戶，顧客的售 后服務也可能被忽視。由于經(jīng)濟周期的影響， 業(yè)務人員的收入波動較大。 薪酬管理 n對銷售人員的激勵薪酬主要有三種 （2）底薪制：銷售人員領取固定的薪水，有時也有紅利等獎勵， 較適合從事開發(fā)性工作（如尋找潛在客戶）的業(yè)務人員。 優(yōu)點： 業(yè)務人員預先知道自己的收入，組織預先確

23、定業(yè)務人事費用。 管理人員指派任務比較容易，有助于提高銷售人員對組織的忠 誠度。 可鼓勵業(yè)務人員開發(fā)長期客戶，而不是僅僅注重眼前的銷售成 績。 缺點：薪酬水平與工作績效無關，主要與資歷有聯(lián)系，對員工的 激勵不足。 薪酬管理 n對銷售人員的激勵薪酬主要有三種 （3）混合制：底薪制和傭金制的有機結(jié)合。 固定的底薪保障業(yè)務人員的家庭生活。 傭金部分激勵業(yè)務人員創(chuàng)造良好業(yè)績。 薪酬管理 n利潤分享計劃 n收益分享計劃斯坎倫計劃 n員工持股計劃 薪酬管理 利潤分享計劃 n用盈利狀況的變化衡量部門或整個組織的業(yè)績， 超過目標利潤的部分在部門或整個組織的全體員 工之間進行分配，通常是將這一部分以現(xiàn)金支付，

24、或存入員工的某一信托帳戶，讓員工退休后領取。 n著名的林肯激勵體系（俄亥俄州林肯電器公司創(chuàng) 立）：每年根據(jù)對員工績效的評價分配年度總利 潤（扣除稅額、6%的股東收益和資本）。 n日本：許多員工每隔半年得一定數(shù)額的紅利，總 額相當于員工56個月的工資。 薪酬管理 收益分享計劃 n將一個部門或整個組織在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或 者人工成本的節(jié)約與上期的相同指標進行比較， 然后把節(jié)約額度的某一個事先確定的比例在這一 部門或整個組織中的全體成員之間進行分配。 n常見的收益分享計劃有斯坎倫計劃：斯坎倫于19 世紀20年代末開發(fā)出來的一種致力于減少勞動成 本的員工參與計劃。典型的節(jié)約額分配比例：員 工50%，

25、組織25%，25%是應急基金。 薪酬管理 收益分享計劃 n區(qū)別： 利潤分享計劃：適用于整個組織范圍，以利 潤為基礎。 收益分享計劃：適用于業(yè)務單位，以生產(chǎn)率 因素的改善為基礎。 薪酬管理 員工持股計劃員工持股計劃 n員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans, 簡稱ESOP）是公司提 供給員工普通股票的整體獎勵計劃。 薪酬管理 員工持股計劃 n員工持有組織一定比例的股票，使員工能從組織 未來持續(xù)盈利中獲收益。 n做法：由組織把其一部分股票（或相當于同量股 票的現(xiàn)金）交給一個信托委員會，數(shù)額一般是員 工年工資的15%，信托委員會把股票存入員工的 個人帳戶，在員工退

26、休或不再工作時發(fā)還給他們。 n優(yōu)點：使員工享受組織發(fā)展帶來的額外收益，使 他們更加關注組織的經(jīng)營狀況，增加對組織的信 任。對組織來說，這種獎勵不需現(xiàn)金支付，實際 是一種籌資手段，使有限資金投入到再積累中去， 有利組織的發(fā)展。 薪酬管理 員工持股計劃的進展員工持股計劃的進展 n雇員認股方案二十世紀初在美國發(fā)展， 在二十年代達到高峰，當時職工所有制 成為人稱“新資本主義”的完全成熟的 運動。但是，由于1929年的股市暴跌， 大多數(shù)方案被中斷，因此，在五六十年 代，許多公眾公司引入認股方案，主要 當作一種雇員福利時，認股方案再次慢 慢贏得人們的歡迎。 薪酬管理 員工持股計劃的進展員工持股計劃的進展

27、n50年代，律師路易斯凱爾索(Louis Kelso)認為 以擁有股票形式擁有的財富過于集中，將最終 損害資本主義制度的政治合法性。主張所有雇 員不僅要有勞動收入，而且要有資本收入。 n1973年眾議院財政委員會主席眾議員拉塞爾朗 (Russell Long)喜歡凱爾索的觀點，并促成了立 法。 n1974年美國國會通過了雇員退休收入保障 法，該法對雇員所有制提供了強有力的稅賦 刺激。 薪酬管理 員工持股計劃的進展員工持股計劃的進展 n美國50個州中已經(jīng)有一半頒布了鼓勵員 工持股的立法。 n大約有17000家美國公司實施廣泛的員工 持股制度。 n大約有1500萬美國工人持有本公司的股 票。 n財

28、富500家公司中1/4實施ESOP計劃， 員工持有本公司至少10%的股份。 薪酬管理 員工持股計劃的進展員工持股計劃的進展 n日本1919年起有員工持股計劃。 n日本股票上市公司中90%以上建立了員 工持股制度。 n歐洲多數(shù)國家也都立法鼓勵員工持股制 度的實施。 薪酬管理 員工持股計劃的魅力員工持股計劃的魅力 n所有具有員工持股計劃的公司都宣稱，員 工喜歡這一計劃。 n75%的公司說，實行ESOP計劃以來，他們 的股票一直在上漲。 n實行ESOP的公司比對照公司的凈資產(chǎn)收益 率高2.7%。 n60%的公司在宣布實行ESOP計劃后兩天， 股票的價格有1.6%的上漲。 薪酬管理 標準職工持股計劃的

29、主要內(nèi)容標準職工持股計劃的主要內(nèi)容 n工作一年以上和年齡在工作一年以上和年齡在2121歲以上的職工均歲以上的職工均 可參加可參加 n股票的分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工股票的分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工 作業(yè)績作業(yè)績 n職工持有的股票由托管機構(gòu)負責管理職工持有的股票由托管機構(gòu)負責管理 n到了規(guī)定的時間和條件，職工持有的股票到了規(guī)定的時間和條件，職工持有的股票 有權(quán)出售，公司有責任收購有權(quán)出售，公司有責任收購 n政府給實行政府給實行ESOP的公司以稅收優(yōu)惠的公司以稅收優(yōu)惠 薪酬管理 美國西北航空公司的美國西北航空公司的ESOP n職工3萬多人，總資產(chǎn)約50億美元 n原油價格上漲、競爭激烈 n1

30、993年瀕臨破產(chǎn)邊緣 n3年以內(nèi)自動降低職工工資，來償還公司債務， 職工獲得公司3%的股權(quán) n年收入8萬美元以上的職工減低20%的工資； 年收入5-8萬的降低15%；3-5萬的降低10%； 1.5-3萬的降低5%；1.5萬以下的不降低 薪酬管理 美國西北航空公司的美國西北航空公司的ESOP n職工持有的為優(yōu)先股 n職工持股會的代表作為法人代表進入公司 董事會，參與公司日常經(jīng)營管理 n公司成本每年節(jié)約了1億美元，股票價格上 漲 n繼續(xù)實行員工持股，目前職工持股已達 55% n職工避免失業(yè)而且還增加了收入 薪酬管理 聯(lián)想集團的聯(lián)想集團的“分紅權(quán)分紅權(quán)”計劃計劃 n1994年曾經(jīng)首次進行 n1999

31、年繼續(xù)，是上一次的完善 n分掉35%的股份 n其中： 元老：第一批創(chuàng)業(yè)員工(15人)，獲得35% 骨干：1988年以前的老員工(160人)20% 骨干員工：共獲得45% 薪酬管理 員工持股計劃的效果員工持股計劃的效果 n員工間接薪酬的增加 n穩(wěn)定股東隊伍，防止公司被他人惡意收 購 n合法的納稅上的優(yōu)惠 n替代妨礙員工流動的退休金制度 n提高銀行向企業(yè)職工持股會貸款的積極 性 薪酬管理 n員工福利的含義 n福利的類型 n自助福利 薪酬管理 n員工福利是指組織為員工提 供的除工資和獎金之外的一 切物質(zhì)待遇。 薪酬管理 福利福利 lHP公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬 參

32、加。在某些分公司所在地附近買一塊參加。在某些分公司所在地附近買一塊 地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。 l在跨國大公司中，過去的在跨國大公司中，過去的50年中，工資年中，工資 增加了增加了40倍，而福利增加了倍，而福利增加了500倍。倍。 薪酬管理 福利的重要性福利的重要性 n吸引優(yōu)秀員工。 n提高員工的士氣。 n降低流動率。 n激勵員工。 n凝聚員工。 n更好地利用金錢。 薪酬管理 福利 n重要性重要性 : n從比重看，從不到5%（80年代初期）上升到38% （2000年美國的數(shù)據(jù)） n福利類型福利類型: n一是法定福利，一是企業(yè)補充福利 n不同的HR類

33、型當有不同的企業(yè)福利計劃。 n趨勢: 把福利當成一種重要的HR手段，而非支出 n福利的本質(zhì)福利的本質(zhì): n執(zhí)行法律的工具 n調(diào)控HR的重要手段 n兩個趨勢兩個趨勢 n西方的福利管理越來越專業(yè)化，有專門的人和部門 管理企業(yè)福利 n靈活性，員工可以選擇福利組合 薪酬管理 n法定福利法定福利 n醫(yī)療保險 n失業(yè)保險 n養(yǎng)老保險 n傷殘保險 n組織福利組織福利 n有償假期 n人壽保險 n辭退金 n退休計劃 n員工服務 薪酬管理 法定福利法定福利 我國的“四金”：住房公積金、 養(yǎng)老金、失業(yè)保險金和醫(yī)療保 險金為法定的福利。 薪酬管理 薪酬管理 n組織應向每位員工提供公共福利。 n根據(jù)員工的薪酬、年資等因

34、素確定每 位員工的福利限額及范圍。 n組織提供的員工福利與該員工應享受 的福利范圍不一致時，少于或多余的 部分用現(xiàn)金平衡。 薪酬管理 影響福利計劃的因素影響福利計劃的因素 1）外部： （1）國家政策和法律 （2）勞動力市場的供求狀況 （3）行業(yè)的競爭性 （4）工會的壓力 （5）工資的控制（所得稅的原因） 2）內(nèi)部： （1）組織本身的支付能力。 （2）工作本身的差別 （3）員工自身的差別 薪酬管理 福利的目標福利的目標 n必須符合企業(yè)長遠目標； n滿足員工的需求； n符合企業(yè)的報酬政策； n要考慮到員工眼前需要和長遠需要； n能激勵大部分員工； n企業(yè)能擔負得起； n符合政府法規(guī)政策。 薪酬管理

35、 福利的成本核算福利的成本核算 n通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的 福利總費用； n與外部福利標準進行比較，尤其是與競爭對手 的福利標準進行比較； n作出主要福利項目的預算； n確定每一個員工福利項目的成本； n制定相應的福利項目成本計劃； n盡可能在滿足福利目標的前提下降低成本。 薪酬管理 福利溝通方法福利溝通方法 n用問卷法了解員工對福利的需求； n用錄像帶介紹有關的福利項目； n找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型 員工的福利需求； n公布一些福利項目讓員工自己挑選； n利用各種內(nèi)部刊物或其他場合介紹有關的福利項 目； n收集員工對各種福利項目的反饋。 薪酬管理 福利的調(diào)查

36、福利的調(diào)查 n福利的調(diào)查對于福利管理來說十分必要，主要 涉及到三種調(diào)查： z制定福利項目前的調(diào)查，主要了解員工對某一福 利項目的態(tài)度、看法與需求。 z員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年 度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程 度如何。 z福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實 施的反應如何，是否需要進一步改進？是否要取消？ 薪酬管理 福利的實施福利的實施 n在福利實施中應注意以下幾點： z根據(jù)目標去實施； z預算要落實； z按照各個福利項目的計劃有步驟地實施； z有一定的靈活性； z防止漏洞產(chǎn)生； z定時檢查實施情況。 薪酬管理 法律關于工資、福利的相關規(guī)定法律關于工資、福利

37、的相關規(guī)定 n（一）最低工資（一）最低工資 所謂最低工資標準是指勞動者在法定工作所謂最低工資標準是指勞動者在法定工作 時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內(nèi)提時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內(nèi)提 供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的 最低勞動報酬。在運用最低工資標準管理企業(yè)時，最低勞動報酬。在運用最低工資標準管理企業(yè)時， 應注意以下幾點。應注意以下幾點。 1 1 最低工資標準的執(zhí)行范圍最低工資標準的執(zhí)行范圍 2 2 用人單位違反最低工資制度的后果用人單位違反最低工資制度的后果 3 3 最低工資的合理確定最低工資的合理確定 4 4 發(fā)放勞動

38、者工資時，企業(yè)應注意以下幾點發(fā)放勞動者工資時，企業(yè)應注意以下幾點 薪酬管理 n 職工的法定假期及依法參加社會活動的職工的法定假期及依法參加社會活動的 時間應視為提供了正常勞動；時間應視為提供了正常勞動； n 特殊費用不得計算在最低工資以內(nèi)；特殊費用不得計算在最低工資以內(nèi)； n 勞動者試用、見習期間，要執(zhí)行最低工勞動者試用、見習期間，要執(zhí)行最低工 資標準；資標準； n 企業(yè)因自身原因停工，支付職工工資不企業(yè)因自身原因停工，支付職工工資不 能低于最低工資標準；能低于最低工資標準； n 不受最低工資約束的特殊情況。不受最低工資約束的特殊情況。 法律關于工資、福利的相關規(guī)定法律關于工資、福利的相關規(guī)定

39、 薪酬管理 （二）加班工資（二）加班工資 n1 1 工作時間的規(guī)定工作時間的規(guī)定 n2 2 加班工資的規(guī)定加班工資的規(guī)定 n3 3 加班工資的計算加班工資的計算 薪酬管理 （三）個人所得稅（三）個人所得稅 個人所得稅是指在中國境內(nèi)有住所，或個人所得稅是指在中國境內(nèi)有住所，或 者雖無住所但在境內(nèi)居住滿一年，以及無住者雖無住所但在境內(nèi)居住滿一年，以及無住 所又不居住或居住不滿一年但有從中國境內(nèi)所又不居住或居住不滿一年但有從中國境內(nèi) 取得所得的個人，從中國境內(nèi)和境外取得的取得所得的個人，從中國境內(nèi)和境外取得的 所得，依照本法規(guī)定繳納個人所得稅。它是所得，依照本法規(guī)定繳納個人所得稅。它是 以個人（自然

40、人）取得的各項應稅所得為對以個人（自然人）取得的各項應稅所得為對 象征收的一種稅，其中的個人包括中國公民、象征收的一種稅，其中的個人包括中國公民、 個體工商戶、外籍個人等。個體工商戶、外籍個人等。 薪酬管理 1 1 下列各項個人所得，應納個人所得稅下列各項個人所得，應納個人所得稅 n 工資、薪金所得；工資、薪金所得； n 個體工商戶的生產(chǎn)、經(jīng)營所得；個體工商戶的生產(chǎn)、經(jīng)營所得； n 對企事業(yè)單位的承包經(jīng)營、承租經(jīng)營所得；對企事業(yè)單位的承包經(jīng)營、承租經(jīng)營所得； n 勞務報酬所得；勞務報酬所得； n 稿酬所得；稿酬所得； n 特許權(quán)使用費所得；特許權(quán)使用費所得； n 利息、股息、紅利所得；利息、股息、紅利所得； n 財產(chǎn)租賃所得；財產(chǎn)租賃所得； n 財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得；財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所