耐克的競爭策略分析

1、1緒論耐克是總部位于美國俄勒岡州的世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)用品公司?，F(xiàn)今全球擁有23,000 名員工。我們將從耐克的競爭力、 競爭態(tài)勢、 營銷組合以及發(fā)展前景等等方面對于耐克在運(yùn)動(dòng)品牌這樣一個(gè)亂世爭霸而立于不敗之地的虎狼之師進(jìn)行全方位的競爭策略分析。1 1 選題的背景及意義短短三十幾年的發(fā)展，已然成為世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)用品公司，耐克公司想必可以作為各類企業(yè)效仿模擬的對象， 那么我們基于此， 開始對耐克公司做一個(gè)競爭策略的分析， 希望能夠從中對于耐克的經(jīng)營、銷售、市場競爭有一個(gè)全面的了解。1 2 相關(guān)的理論問題1 2 1 波特競爭五力模型：新進(jìn)入者威脅： 新競爭者的加入必然會(huì)打破市場平衡，引發(fā)有競爭者的競爭反

2、應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低。 替代品的威脅：市場上可替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力： 如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力， 他們一定會(huì)利用它。 這會(huì)減少你的利潤，其結(jié)果是影響收益率。供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。現(xiàn)有競爭者的競爭能力： 競爭會(huì)導(dǎo)致對市場營銷、 研究與開發(fā)的投入或降價(jià)， 結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤。1 2 2 SWOT分析法（態(tài)勢分析法）SWOT分析法是一種用于檢測公司運(yùn)營與公司環(huán)境的工具。這是編制計(jì)劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。S

3、WOT的每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢和劣勢是在要素，機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷；一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)；營業(yè)場所；質(zhì)量工序與品質(zhì)程序；其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面；劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化；營業(yè)場所；劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)；不良的聲譽(yù)；機(jī)會(huì)：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)；兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟；進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利；新興的國際市場；競爭對手退出的市場；威脅：競爭對手進(jìn)入本地市場；價(jià)格戰(zhàn)；競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)；競爭對手擁有更好的分銷渠道；政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅；1 2 3 BCG矩陣分析方法市場占有率問號犬類明星奶牛低高高現(xiàn)金流縱

4、軸行業(yè)增長率指的是：公司業(yè)務(wù)所在行業(yè)的發(fā)展前景。橫軸市場占有率指的是：公司該項(xiàng)業(yè)務(wù)在所處行業(yè)中占據(jù)的市場份額。1 2 4 4P 營銷組合市場營銷人員綜合運(yùn)用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實(shí)現(xiàn)其營銷目標(biāo)的活動(dòng)，可控因素即4P（產(chǎn)品 Product ；價(jià)格 Price;地點(diǎn) Place; 促銷 Promotion ）。1 3 本文的結(jié)構(gòu)2企業(yè)的現(xiàn)狀3耐克的競爭策略分析3 1 耐克的競爭態(tài)勢311 耐克在競爭中所體現(xiàn)出的優(yōu)勢首先耐克的優(yōu)勢在于它是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與 CEO菲爾奈特（ Phil Knight ）最常提及的一句話便是“ Business is war without bul

5、l ets ” （商場如戰(zhàn)場）。自其 1964 年創(chuàng)建依始，耐克的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，質(zhì)量，物流，經(jīng)營上問題不斷。自 70 年代慢跑運(yùn)動(dòng)在全世界的全面興起，耐克通過他相比競爭對手，諸如阿迪達(dá)斯所提出的特有理念以大眾顧客為服務(wù)中心。耐克逐漸地開始擁有了有自己獨(dú)立的人群成為忠實(shí)顧客。耐克根據(jù)不同階層，不同性質(zhì)的消費(fèi)者著手開始了幾乎涵蓋了所有運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的相關(guān)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的 VI 設(shè)計(jì)，并且?guī)缀踅咏昝?。在商品?jīng)濟(jì)大潮的背景下， 耐克另一成功的關(guān)鍵就在于它從不或者很少參與價(jià)格戰(zhàn)，即使降價(jià)，幅度也是控制在很小的圍之的。312 耐克所存在的劣勢耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，可以說它的品牌是趨于完美的。在全世界最成功的

6、運(yùn)動(dòng)組織之一的北美籃球聯(lián)盟（ NBA）中，耐克選擇了當(dāng)今最有影響力的籃壇巨星科比布萊恩特作為其品牌代言人。 影響力與號召力在現(xiàn)在看來甚至不遜于當(dāng)年喬丹的科比，為耐克帶來了相當(dāng)一大批籃球產(chǎn)品忠實(shí)消費(fèi)者。足球界，兩屆世界足球先生羅納爾迪尼奧與號稱未來的巨星的魯尼的代言， 也可以說是豪華的。在高爾夫，老虎伍茲是體育界身價(jià)最高的運(yùn)動(dòng)員?？梢赃@樣說，耐克不僅做到了誠邀體育各界最頂尖選手的加盟， 而且也確實(shí)把這些項(xiàng)目的相關(guān)產(chǎn)品做到了趨于最好， 但是，耐克的全面也就突顯出了它沒有重點(diǎn)，而這也恰恰成了阻礙其向完美方向繼續(xù)發(fā)展的一個(gè)桎梏。313 耐克在競爭中的機(jī)會(huì)耐克的新產(chǎn)品總是在不斷地研究和開發(fā)當(dāng)中， Nik

7、e Air Force 1 07 Low Players Edition2 就是今年耐克公司最新推出的板鞋新產(chǎn)品之一。運(yùn)動(dòng)市場在一定程度上屬于一個(gè)時(shí)尚市場， 消費(fèi)者口味變化很快， 訂單不穩(wěn)定， 對企業(yè)盈利的沖擊較大。 “輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式因?yàn)楣潭ǔ杀镜停?可以在一定程度上削減這種風(fēng)險(xiǎn)， 所以被耐克采用和其他公司仿效。 但是，即便是耐克自身， 也曾在 1987 和 1998 年兩次受到消費(fèi)者喜好變化、 延伸市場和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊， 這說明市場后進(jìn)入者仍然存在“超越”的機(jī)會(huì)。耐克在運(yùn)動(dòng)市場上的潛在機(jī)會(huì)將是永無止境。心有多高，夢就有多大；只有想不到的，沒有做不到的。313 耐克在競爭中受到的威脅耐

8、克在殘酷而且激烈的市場競爭中，受到的最大的威脅不是阿迪達(dá)斯，銳步等競爭對手所帶來的產(chǎn)品研發(fā)和市場廣域開拓等的問題。而是耐克始終受困于國際貿(mào)易。不是沒有錢賺，而是失去了或者說是暫時(shí)失去了銷售的渠道，特別是能為耐克公司帶來最大收益的國際市場的嚴(yán)重阻塞已經(jīng)嚴(yán)重地威脅到了耐克公司的發(fā)展。32 耐克的競爭力總的來說，耐克作為當(dāng)今世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，其競爭力是毋庸置疑的。它的成功或者失敗總是和阿迪達(dá)斯這一一同經(jīng)歷了幾十年的老對手息息相關(guān)的。首先回顧一下歷史，1928 年，當(dāng)公司創(chuàng)始人阿迪達(dá)斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員縫制第一雙運(yùn)動(dòng)鞋開始， 阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會(huì)緊密地聯(lián)系到一起了。至少有三次以上

9、，阿迪達(dá)斯作為奧運(yùn)官方供應(yīng)商亮相。正是奧運(yùn)會(huì)等國際體育比賽為阿迪達(dá)斯提供了展示產(chǎn)品品質(zhì)的最佳平臺，也正是這一營銷特色成就了后來的阿迪達(dá)斯。功能第一是公司的主旋律。 阿迪達(dá)斯勒和他的繼任者們只有一個(gè)信念： 要為運(yùn)動(dòng)員提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們成績更好。依靠這一套營銷模式，經(jīng)過二十年的創(chuàng)新發(fā)展，阿迪達(dá)斯在20 世紀(jì)60 年代和70 年代達(dá)到鼎盛時(shí)期。但是繁榮的背后也蘊(yùn)藏著危機(jī)。然后對二者進(jìn)行一下SWOT分析3 2 1 阿迪達(dá)斯的競爭力部優(yōu)勢作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達(dá)斯是市場的主導(dǎo)品牌，占有市場份額高達(dá)70，銷售面覆蓋全球。1、“阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋?！?/p>

10、換句話說， 就是阿迪達(dá)斯擁有不斷創(chuàng)新的理念， “尼龍鞋底和可更換鞋釘”等高質(zhì)量、 多樣化的革命性產(chǎn)品造就了阿迪達(dá)斯的輝煌。2、與奧運(yùn)會(huì)等重大國際賽事的長期合作互動(dòng)樹立了良好的品牌形象。3、阿迪達(dá)斯金字塔型的品牌營銷策略使阿迪達(dá)斯在70 年代之前取得重大成功。三層金字塔型首先通過技術(shù)領(lǐng)先吸引頂級運(yùn)動(dòng)員，以自身的技術(shù)革新支持選手們高水平的發(fā)揮；其次通過阿迪達(dá)斯在各大比賽隊(duì)員身上的表現(xiàn)激發(fā)運(yùn)動(dòng)員的需求；最后通過運(yùn)動(dòng)員的品牌效應(yīng)逐漸向普通消費(fèi)者滲透。簡而言之，其推廣重心始終放在專業(yè)運(yùn)動(dòng)員身上。這種戰(zhàn)略在70 年代以前，當(dāng)大量的運(yùn)動(dòng)鞋用戶都屬于專業(yè)或業(yè)余運(yùn)動(dòng)員時(shí)，使得阿迪達(dá)斯站在了市場的領(lǐng)先地位。但是大

11、眾慢跑運(yùn)動(dòng)的興起， 改變了市場的結(jié)構(gòu)， 阿迪達(dá)斯的金字塔營銷模式的中層與底層的偏好傳遞就出現(xiàn)了失靈現(xiàn)象。甚至未將慢跑者納入其金字塔中底層目標(biāo)消費(fèi)者群體。部劣勢1、阿迪達(dá)斯在很多方面看起來是屬于家族企業(yè)，管理層大都來自達(dá)斯勒家族，這樣的公司結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期具有極高的效率，有利于決策的實(shí)施。但是當(dāng)成長為大型的跨國企業(yè)后，家族式管理會(huì)變得低效率，不利于企業(yè)的迅速而有效的決策和重大的戰(zhàn)略調(diào)整。2、長時(shí)期的經(jīng)營模式非常成功，或多或少會(huì)造成管理層的自大心理，從而思維定式化，對新興市場的分析容易被條條框框所限制，抵御環(huán)境不確定性的能力下降。當(dāng)慢跑運(yùn)動(dòng)開始流行，阿迪達(dá)斯對于設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個(gè)外行， 甚至他

12、們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水平， 于是不理會(huì)市場風(fēng)向的變化， 繼續(xù)高高在上， 結(jié)果就是被耐克等競爭對手搶走了大面積市場份額。機(jī)遇70 年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)興起，人們對運(yùn)動(dòng)剎那間狂熱，運(yùn)動(dòng)鞋將在大眾市場流行起來。很明顯，這就是一種市場風(fēng)向轉(zhuǎn)變，而市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變就意味著新的細(xì)分市場已經(jīng)興起，商機(jī)明朗化， 誰先占領(lǐng)市場誰就是贏家。把握機(jī)遇是企業(yè)的成功之路，但阿迪達(dá)斯并沒有擴(kuò)大產(chǎn)品線，仍舊抓緊專業(yè)市場不放手，導(dǎo)致大眾市場被競爭者搶先進(jìn)入。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的異軍突起， 仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這都說明了阿迪達(dá)斯忽視市場風(fēng)向，應(yīng)變能力不足。威脅阿迪達(dá)斯相對僵化的決策體制及因

13、循守舊的技術(shù)研發(fā)模式， 成為其迎合市場消費(fèi)者偏好變化的重大阻礙。 競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向和競爭優(yōu)勢 （研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、 研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者 -300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）沒有引起阿迪達(dá)斯的關(guān)注。 當(dāng)耐克在慢跑市場迅速膨脹時(shí)， 阿迪達(dá)斯仍然覺得降低專業(yè)跑鞋的技術(shù)要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。 據(jù)說阿迪達(dá)斯最終設(shè)計(jì)出了一款新的慢跑鞋時(shí)， 給那雙鞋取個(gè)瘸子的外號，然后就棄之不顧了，因?yàn)橛X得人們穿上它就會(huì)瘸了腳。綜上所述，合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)，應(yīng)變的能力，切實(shí)的可行性，可靠的保證，符合市場的規(guī)律。 所以，造成阿迪達(dá)斯不良決策的原因在于沒有把握住市場

14、動(dòng)向， 對市場的不確定性錯(cuò)誤估計(jì)。不良決策的后果是致命的， 全盤的經(jīng)營失誤，市場份額的喪失， 甚至連年的虧損。阿迪達(dá)斯固步自封，沒有盯緊市場風(fēng)向，把握住機(jī)遇，從而成為市場的落伍者。 90 年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號， 阿迪達(dá)斯居然沒有及時(shí)總結(jié)， 反省自身的不足，沒有改變自己一成不變的老品牌形象， 不去嘗試開拓新的領(lǐng)域。 于是在耐克的強(qiáng)勢進(jìn)攻下，業(yè)績逐年下滑，市場份額被蠶食剩可憐的 4，一代巨頭進(jìn)入了最艱難的時(shí)期。3 1 2 耐克的競爭力。在阿迪達(dá)斯的光環(huán)下，耐克旗下品牌均未能產(chǎn)生重大影響。如果按照阿迪達(dá)斯的經(jīng)營模式，想在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域分一杯羹，是很困難的， 不僅研發(fā)能力不足以

15、與阿迪達(dá)斯抗衡，而且阿迪達(dá)斯已經(jīng)占領(lǐng)了幾乎整個(gè)專業(yè)市場，品牌形象已經(jīng)深深地植入人心。在這個(gè)時(shí)候， 耐克只能臥薪嘗膽， 等待時(shí)機(jī)。終于到70 年代，慢跑運(yùn)動(dòng)的日益興起，耐克迎來了歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時(shí)的耐克準(zhǔn)確地判斷出市場風(fēng)向開始由專業(yè)市場向大眾市場轉(zhuǎn)變，相對于專業(yè)領(lǐng)域少數(shù)人的利基市場，幾千萬人口的大眾市場將會(huì)成為市場的主導(dǎo)，在還沒有市場領(lǐng)袖的新興市場，這將是個(gè)大展拳腳的好機(jī)會(huì)。于是，耐克管理層制定了不同于阿迪達(dá)斯的品牌營銷模式阿迪達(dá)斯與耐克的策略對比阿迪達(dá)斯耐克產(chǎn)品策略針對競技體育的產(chǎn)品線針對廣大的普通消費(fèi)者的直接需求技術(shù)研發(fā)研究方向繼續(xù)偏重于競技運(yùn)動(dòng)科技與生活并舉擴(kuò)展產(chǎn)品類型以滿足各種類型消費(fèi)

16、者的需求廣告訴求側(cè)重新技術(shù)對運(yùn)動(dòng)成績的提高在技術(shù)化人性化情感化中宣揚(yáng)體育精神營銷模式 傳統(tǒng)營銷模式 傳統(tǒng)營銷耐克城模式期貨下單計(jì)劃因?yàn)槟涂素?cái)力有限， 不能將太多資源投入到代言人與運(yùn)動(dòng)員身上，所以它抓住了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，突出以大眾顧客需求為中心精心研究和開發(fā)新樣式是耐克公司在制鞋業(yè)中后來居上的重要原因。 耐克公司時(shí)時(shí)在設(shè)計(jì)不同的新式樣， 為大眾消費(fèi)者提供最大圍的選擇。 與之相反阿迪達(dá)斯仍然維持著高高在上的專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋商姿態(tài)。第二，產(chǎn)品的市場化，大眾化，人性化，情感化耐克的產(chǎn)品極其貼近消費(fèi)者， 在早期慢跑運(yùn)動(dòng)興起時(shí)， 耐克突出地表現(xiàn)了人們對自然和諧的向往和慢跑者堅(jiān)韌的品格， 喚

17、醒了人們的共鳴， 讓那些忠實(shí)慢跑者為之一振， 與高高在上的阿迪達(dá)斯形成了鮮明的對比。同時(shí)耐克準(zhǔn)確地把握住消費(fèi)者偏好和市場風(fēng)向， 八十年代的青少年是叛逆不羈的， 于是耐克將自己的品牌塑造成顛覆傳統(tǒng)的新生代形象， 尋找的代言運(yùn)動(dòng)員都特立獨(dú)行， 個(gè)性強(qiáng)烈， 甚至脾氣暴躁，富于攻擊性。這樣的品牌形象與阿迪達(dá)斯相比對青少年更有吸引力。綜上所述， 耐克選擇了新興的市場，對市場不確定性的正確把握，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場，這些都保證了耐克決策的成功。3 3 耐克的市場營銷這里在討論耐克營銷的問題上，我們依然從傳統(tǒng)的4P 營銷組合來進(jìn)行闡述，不過我們更為注重的是一種被稱做文化理念的東西。3 3 1 營銷戰(zhàn)略

18、創(chuàng)新的動(dòng)力來自文化理念的創(chuàng)新塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為， 青少年的模仿能力極強(qiáng)， 對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像。現(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá) 40 億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。 ”奈特自己也認(rèn)

19、為： “當(dāng)你的家業(yè)越來越大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉?！痹诿绹?， 雖然每賣出的 3 雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)， 耐克公司最重要的， 有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個(gè)國家的 經(jīng)濟(jì) 卻不怎么景氣。體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克， 錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。 奈特起家時(shí)， 耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動(dòng)又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)

20、干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中， 當(dāng)他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時(shí)， 耐克公司碰過壁， 經(jīng)過 6 年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40 億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。3 3 2 進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營銷新策略為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動(dòng)鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大戴克主管的資金達(dá)2 億美元的房租外運(yùn)動(dòng)品部門。運(yùn)動(dòng)鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實(shí)力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了1 倍，利潤也高出1

21、倍數(shù)。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996 年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5 億美元。同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客， 但耐克公司能否通過運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣， 這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們， 同時(shí)， 為了回?fù)艄妼δ涂斯镜睦涑盁嶂S，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動(dòng)。 1994 年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥 White Sox 的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。在策劃企業(yè)形象的同時(shí)， 還有一項(xiàng)

22、重要的是： 存貨控制體系， 但公司卻常常忽視了它。 這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。3 3 3 營銷中的跨文化問題這就是我們在上文所提到的耐克公司所受到的最大威脅是在于起國際貿(mào)易受阻，然而國際貿(mào)易之所以受阻的原因就在于其營銷中的跨文化問題?？缥幕瘑栴}是每一個(gè)跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。 德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。 歐洲人出于本能， 偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。 阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大攻勢。此外， 耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá) 80 200 美元，使一些歐洲人難以接受。 針對這點(diǎn)， 耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。 比如法

23、國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25 歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25 歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對待。歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。為了改變這種情況， 耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)， 以期獲得更多的控制權(quán)， 總裁奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？在俄勒岡洲， 耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報(bào)道鼓勵(lì)人們?nèi)ベI那些運(yùn)動(dòng)鞋，雖然這些售出的運(yùn)動(dòng)鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館，一位運(yùn)動(dòng)鞋營銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對體育

24、懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！弊詈?，我要說的是由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同， 公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時(shí)就應(yīng)當(dāng)十分重視這個(gè)問題。3 4 BCG矩陣分析耐克公司的發(fā)展前景我們知道耐克公司在各個(gè)領(lǐng)域，包括銷售預(yù)測、市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、信息資料的收集、以及廣告投入等等方面的投資是十分巨大的。而且在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品這樣的一個(gè)領(lǐng)域，市場份額已經(jīng)基本上接近飽和，但是隨著全世界，特別是發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，其實(shí)它還是有一定的空間的， 特別是專注于女性運(yùn)動(dòng)品牌的研發(fā)和銷售。 鑒于此， 我們能夠初步斷定耐克公司現(xiàn)在正處于明星型產(chǎn)業(yè)向金牛型產(chǎn)業(yè)過渡的時(shí)期。近日，耐克公司就公布了其未來五年的一個(gè)發(fā)展目標(biāo)。旨在繼續(xù)保持耐克品牌及其它子公司品牌在全球增長和市場領(lǐng)先地位的長期戰(zhàn)略。 在品牌組合成長的效應(yīng)下， 耐克 2011 財(cái)年的營業(yè)額增長目標(biāo)為 230 億美元， 相比 2006 財(cái)年 150 億美元的營業(yè)額有大幅度上升。耐克預(yù)計(jì)未來 5 年在核心消費(fèi)品戰(zhàn)略的推動(dòng)下，營業(yè)額目標(biāo)的75%產(chǎn)生于耐克品牌。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和零售規(guī)模拓展的力度，