分而不亂的摩托羅拉公司

1、案例 分而不亂的摩托羅拉公司 摩托羅拉公司是一個(gè) 由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán) ，一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底 下又分成很多部門。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有 一個(gè)不足 30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚 人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。 實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)勞勃蓋爾文的 父親在 1928 年創(chuàng)立的。 勞勃蓋爾文的父親是一個(gè)徹頭徹尾的個(gè)人主義者， 他創(chuàng)立摩托羅拉公司時(shí)，資本很少，一共只有565 美元，

2、一直到 1930 年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機(jī)， 到 1967 年摩托羅拉的營(yíng)業(yè)額也僅為 45 億美元。 勞勃蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。1968年， 該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特何根跳槽到加州一家對(duì)立公司而出任總裁。當(dāng)時(shí)，李斯特何根帶 走了 8名重要職員。大約一個(gè)月以后，前前后后一共走了 20個(gè)人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有 80 名 員工跑去投效何根， 主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。 盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個(gè)公 司。他補(bǔ)充說：“

3、一旦一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候， 一定會(huì)有很多人覺得自己也不得不另謀出路。 ” 這次背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到 經(jīng)營(yíng)管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散 。 1970 年蓋 爾文讓位于威廉衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。 威廉衛(wèi)斯茲接任了公司董事長(zhǎng)兼營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保 持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)階層?！彼€說：“當(dāng)然， 我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰 傷?！睆拇耍ν辛_拉公司 致力于把權(quán)力分散到各盈利單位 ?，F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對(duì)資源分派及預(yù)

4、算編列 方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時(shí)，他們也有權(quán)力決定加入或退出那些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。 根據(jù)史蒂芬李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí) 職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢(shì)，要把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來處理。他說：“一直到 最近，說老實(shí)話，我們都 沒有一個(gè)明顯而確定的整體政策， 你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且， 他也絕對(duì)不可能從不同的人的描述中去猜測(cè)它究竟是些什么東西。 ”。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí) 由于它仍然保留家族經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰

5、式的暗流存在 。公司 愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺到自己就是老板。 基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個(gè)公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都 分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采取三頭馬車制， 由威廉、勞勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加 起來，在該公司整整做了 89 年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成 的三頭馬車報(bào)告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個(gè)巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事 務(wù)，在這些事務(wù)方面，

6、他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有 決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。 衛(wèi)斯茲說： “通常，我不會(huì)越權(quán)去管波比及約翰在他們 的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也常毫不猶豫的越俎代庖。我義不容辭地處理這件 事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法。 ” 事實(shí)上， 只有在他們?nèi)缶揞^對(duì)同一問題意見相左的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種 決定只限于幾種情形。 這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī) 劃、年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工及工作成效的考核等等。 董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩個(gè)小時(shí)與公

7、司的高級(jí)職員接觸，然后再花兩個(gè)小時(shí)來單獨(dú)討 論問題。除此之外， 每隔 4 周一次的工作會(huì)議上， 他們也花幾個(gè)小時(shí)來討論一些有關(guān)公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。 公司總部人員十分精簡(jiǎn) ，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級(jí)主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國(guó)政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù) 關(guān)系，包括人事部門及法律會(huì)計(jì)部門只有 30 人。 一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱耍?總公司在營(yíng)運(yùn)方面長(zhǎng)期不加 干涉 也不致造成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年 計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地把它們付諸行動(dòng)。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審 查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)

8、將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考。 如果某一個(gè)關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動(dòng)一項(xiàng)工程計(jì)劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形 報(bào)告總公司或向上級(jí)請(qǐng)示。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警 覺而加以過問。 1在本案例中，摩托羅拉公司在組織上： （ B ） A 經(jīng)歷了一個(gè)由分權(quán)到集權(quán)的過程 B 經(jīng)歷了一個(gè)由集權(quán)到分權(quán)的過程 C 保持了分權(quán)的傳統(tǒng) D 保持了集權(quán)的傳統(tǒng) 2. 1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個(gè)弊端：（C ） A 降低決策質(zhì)量 B 降低組織的適應(yīng)能力 C .降低組織成員的工作熱情 D 保證指揮的統(tǒng)一 3有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個(gè)方面，除了：

9、（ C ） A 組織規(guī)模的擴(kuò)大B組織活動(dòng)的分散化 C .維護(hù)命令的統(tǒng)一D.培訓(xùn)管理人員的需要 4 摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：（C ） A .直線制B .職能制 C .事業(yè)部制D.矩陣制 5在摩托羅拉公司中，史蒂芬 李威負(fù)責(zé)的部門屬于：（B ） A 直線部門B 職能部門 C 非正式組織D 無法確定 金額P 例4:某業(yè)主有一筆資金想進(jìn)行不動(dòng)產(chǎn)投資，現(xiàn)在面臨一個(gè)抉擇：是只建設(shè)一個(gè)辦公樓，還是建一座帶有 附屬會(huì)議中心的辦公樓？根據(jù)當(dāng)?shù)匾患也粍?dòng)產(chǎn)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，第一年獲益的可能性是0.6，損失的可能 性是0.4。他和一個(gè)會(huì)計(jì)師的討論結(jié)果表明： 1.建設(shè)單獨(dú)的辦公樓，在一個(gè)好年景的條件下收益或者凈

10、現(xiàn)金流量?jī)H有 100 000美元，但如果年景 不好，同樣一座辦公樓可能損失10 000美元 2.建設(shè)帶有附屬會(huì)議中心的辦公樓，如果第一年業(yè)績(jī)好，可能會(huì)有 不佳，會(huì)導(dǎo)致30 000美元的損失 150 000美元的收益；如果業(yè)績(jī) 價(jià)值期望價(jià)值 備選方案客觀條件 $100 000 -$10 000 $150 000 -$30 000 $56 000 $78 000 土星電腦公司和美國(guó)硅谷的許多高科技公司一樣以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激 烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤和牛仔褲來上班，誰也分不清他們 與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財(cái)務(wù)上岀現(xiàn)困境時(shí)，

11、局面開始有了大變化。董事會(huì)主席雖然留任，但 公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。 瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理 人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)，會(huì)議定于上午 8 點(diǎn)半開始，可 有一個(gè)人 9 點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說： “我再說一次， 本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開 始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉

12、過去那一套，從今以后，就 是我和你們一起干了。 ”到了下午 5 點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從 一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下 面的研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成 統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度， 然后將全體高層管理人員的工資削減15，這引起公司一 些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電 腦打敗 IBM

13、對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。 ”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝： “我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯 是第一個(gè)感謝和表?yè)P(yáng)我們干得棒的人。 ” 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說： “瓊斯要我把原料成本削減 15，他還拿著一 根胡蘿卜來引誘我， 說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。 但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能， 從現(xiàn)在起， 我得另找出路了。 ” 瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為 “愛哭的孩子 ”。以前，他每 天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是

14、，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙 腳；見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了不多久?；羝战鹚归_始更多跑基層而 不是瓊斯的辦公室了。 隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻?公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松 了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司 內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解 的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 1. 瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任董事會(huì)

15、主席的領(lǐng)導(dǎo)方式( C ) A、同是民主式的；B、分別是民主式和放任式； C、分別是專制式和放任式的；D、分別是專制式和民主式的 2. 土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是 ( B )。 A、留任的董事會(huì)主席；B、首席執(zhí)行官瓊斯； C、副總經(jīng)理威糜 ；D、職位尚空缺的總經(jīng)理 3. 土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是 ( A)。 A、職能結(jié)構(gòu)；B、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)； C、事業(yè)部結(jié)構(gòu)；D、子公司結(jié)構(gòu) 4. 土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是 ( A)。 A、下行溝通；B、上行詢通； C、橫向溝通；D、斜向溝通 5. 公司一些高層經(jīng)理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于( C )。 A、任務(wù)因

16、素; C、保健因素; B 、關(guān)系因素； D、激勵(lì)因素; 6. 研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于 ( C)。 A、安全需要；B、尊重需要； C、自我實(shí)現(xiàn)需要；D、社會(huì)需要 7. 瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采取這種激勵(lì)措施是出于( C)。 A、社交方面的需要；B、權(quán)力上的需要； C、成就上的需要；D、生理上的需要 8. 瓊斯對(duì)銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵(lì)方式是 ( C )。 A、正強(qiáng)化；B、懲罰 C、自然消退；D、負(fù)強(qiáng)化 9. 瓊斯以其對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面影響 力 ?( D ) A、法定權(quán)力；B、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)制權(quán)力； C、個(gè)人影響力；D、專家權(quán)力 10. 瓊斯對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式 ?( A ) A、關(guān)系型和任務(wù)型；B、任務(wù)型和關(guān)系型； C、專制式和民主式；D、民主式和放任式 11. 土星電腦公司各方面工作走上正軌后，為適應(yīng)電腦市場(chǎng)多變和激烈競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式 將變?yōu)?( C ) A、完全關(guān)系型的； B、完全任務(wù)型的； C、關(guān)系型為主，在