精典范例---沃爾瑪物流配送中

1、-精典范例無與倫比的物流配送中心標(biāo)簽：零售連鎖物流 沃爾瑪 物流配送 物流配送中心沃爾瑪物流配送中心摘要：沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶 需要而著稱。之所以能取得如此輝煌的業(yè)績，其中一個極為重要的因 素就是沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)， 并實施了嚴(yán)格有效的物 流配送管理制度。無與倫比的物流配送中心通常人們會認(rèn)為，物流管理人才能夠干到企業(yè)的物流副總裁已經(jīng) 到頭了，而總裁和 CEO，即使不是產(chǎn)生于生產(chǎn)或人力資源部門，也 應(yīng)該是身份顯赫的銷售或財務(wù)部門出身。沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要 而著稱。之所以能取得如此輝煌的業(yè)績，其中一個極為重要的因素就

2、 是沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)， 并實施了嚴(yán)格有效的物流配 送管理制度。這確保了沃爾瑪在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu) 勢，也保證了全球擴張的順利進行。早在1969年，沃爾瑪就在公司總部所在地，建立起第一間物流配 送中心(Distribution Center,DC)，集中處理其高達40%的商品配送。隨著沃爾瑪不斷地發(fā)展壯大，物流配送中心的數(shù)量也在不斷地增 加。第二個物流配送中心成立于 1975年，約1?4萬平方米，它承擔(dān) 了商品的倉儲功能，充當(dāng)了一個轉(zhuǎn)運站的角色，統(tǒng)一接收供貨廠商送 來的大宗貨物，經(jīng)檢測、編配后再轉(zhuǎn)移到沃爾瑪?shù)乃拓浛ㄜ嚿稀５?0世紀(jì)80年代末，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行囊言鲋?/p>

3、16個；20世紀(jì)90年代初達到20個，總面積約為160萬平方米。如今，沃爾 瑪已建立起100多個物流配送中心，為全球5300多家門店提供物流 配送服務(wù)。沃爾瑪集團全球銷售的80000多種商品的85%都由這些物流配送 中心集中供應(yīng)，而其競爭對手只有 50%65%的商品集中配送。=沃爾瑪物流配送中心的規(guī)劃原則在建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪就意識到：有效的商品配送是保證達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配 送組織，包括送貨車隊和倉庫。沃爾瑪早就清楚地意識到：物流配送中心的好處，不僅僅是使大 量進貨(降低采購成本)變?yōu)榭赡埽?/p>

4、而且通過要求供應(yīng)商將商品集中大 量送到沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行?，再由沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行慕y(tǒng)一接 收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應(yīng)商將商品分散送至沃爾瑪各門店更 為經(jīng)濟，更便于各門店的接收，使各門店能一次性地收到各自需要的 品種，實現(xiàn)了多品種、大批量的低成本物流配送和銷售需求。沃爾瑪在美國本土的成功經(jīng)驗是：任何地點都要有同樣的物流配送運營體系。一般來說，貨物會送到沃爾瑪各區(qū)域物流配送中心，再送到終端客戶手中。沃爾瑪會分析在哪個環(huán)節(jié)上可以降低成本、減少時間、提高效率。在美國，沃爾瑪有完整的物流配送體系，全天候 24小時配送，并且各物流配送中心都采用了最新的儲運及物流信息 技術(shù)。雖然沃爾瑪有不同類型的物流

5、配送中心，但它們的成本都非常低 廉，工作效率卻很高。比如，沃爾瑪?shù)姆b物流配送中心，就側(cè)重于 高檔的服裝產(chǎn)品業(yè)務(wù)。沃爾瑪還使用 產(chǎn)品返還的方式提高物流效率， 通過退回某些產(chǎn)品，促使供貨廠商降低成本。沃爾瑪中國市場總監(jiān)曾這樣描述沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行模阂粋€面積為110000平方英尺的建筑，相當(dāng)于 23個足球場那么 大。你再把自己能夠想像到的各種各樣的商品都放進去， 從牙膏到電 視機，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”這應(yīng)驗了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓的一句話：比對手更好地控 制成本?！蔽譅柆敯沿浧匪偷介T店的物流配送成本只相當(dāng)于銷售額的 3%，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5%。也就是說，當(dāng)沃爾瑪以同樣的

6、價格零售同樣的商品時，由于沃爾瑪無與倫比的物流配 送中心，就可以比競爭對手多得 2%的利潤。=沃爾瑪六大類物流配送中心（1）沃爾瑪干貨物流配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送。目 前這種形式的物流配送中心在沃爾瑪最多。（2）沃爾瑪食品物流配送中心包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有 專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。（3）山姆會員店物流配送中心這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的 內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的物流配送中心。由于這種門 店1983年才開始建立，數(shù)量不多，剛開始有些門店使用第三方物流 配送中心的服務(wù)?？紤]

7、到第三方物流配送中心的服務(wù)費用較高， 沃爾 瑪后來用自行建立的山姆會員店物流配送中心取而代之。（4）沃爾瑪服裝物流配送中心不直接送貨到店，而是分送到其他物流配送中心，再統(tǒng)一組裝配 套配送。（5）沃爾瑪進口商品物流配送中心為全球沃爾瑪門店服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根 據(jù)要貨情況送往其他物流配送中心。（6）沃爾瑪退貨物流配送中心接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部 分送往折扣門店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收 入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。=沃爾瑪物流配送中心的作業(yè)流程與運營管理在沃爾瑪?shù)娜粘Ｎ锪髋渌妥鳂I(yè)中，大宗商品通常由鐵路送達沃爾 瑪?shù)奈锪髋渌椭行?，?/p>

8、由沃爾瑪公司卡車送達各區(qū)域相關(guān)門店。每店一周約收到13卡車貨物。60%的卡車在返回物流配送中心途中， 又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品（俗稱為公交車方式物流”。這樣 的集中配送為沃爾瑪節(jié)約了大量的物流成本。據(jù)統(tǒng)計，早在20世紀(jì)70年代初，沃爾瑪?shù)呐渌统杀局徽间N售額 的2%，比一般大零售公司低了近一半。同時，集中配送還為各門店 提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，并能更好地控制存貨。如今，沃爾瑪物流配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每個物流 配送中心約10萬平方米，相當(dāng)于10個足球場大，占地約60平方公 里。物流配送中心的貨物從牙膏、衛(wèi)生紙、玩具到電視、自行車等應(yīng) 有盡有。每種商品都有條形碼，由十幾公里

9、長的傳送帶傳送商品，激光掃 描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理約20萬箱的貨物配送。商品在物流配送中心停留的時間總計不超過48小時。物流配送中心每年處理數(shù)億次商品的進出庫，而 99%的訂單都準(zhǔn)確無誤。我在 自己的專著、論文和全國巡回演講中，常稱沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行臑?神奇的無與倫比的配送中心”?？傊?，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行暮粚嵙?其天天低價”的營銷策略基礎(chǔ)。=沃爾瑪物流配送中心對其經(jīng)營的主要貢獻美國經(jīng)濟學(xué)家斯通博士，在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美 國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例：沃爾瑪是1?3%，凱馬特是3?5 %，西爾斯則為5%。在沃爾瑪，物流配送體系的

10、重要性僅次于員工，如果說員工對沃 爾瑪健康地發(fā)展的重要程度是 75%的話，那么物流幾乎占了余下的 25%。因為顧客之所以能在沃爾瑪以最低價格買到最優(yōu)的產(chǎn)品，在很大程度上都依賴于物流體系在發(fā)揮作用。沃爾瑪?shù)?天天平價”不是像其他零售商那樣來自對供應(yīng)商收取各 種進場費等方式的 盤剝”，更不是來自對內(nèi)部員工克扣工資、 降低福 利待遇的 壓榨”,而是靠不斷地改善和提升物流配送體系的效率來降 低成本，從而進一步降低商品價格。例如，沃爾瑪通常為每家門店的送貨頻率是每天一次，而其競爭 對手凱馬特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每 34天一次；沃 爾瑪?shù)拈T店通過電腦向總部訂貨，平均只要兩天就可以到貨。若急需，

11、 第二天就可到貨，這一速度同行業(yè)中無人能及 ！同時，沃爾瑪?shù)呢浖芸偰鼙３殖溆?，并能隨時掌握到貨時間，其 運輸成本也總是低于競爭對手，所有這些都使得沃爾瑪享有不可替代 的競爭優(yōu)勢，在零售業(yè)市場中擁有獨特的核心競爭力。早在1990年，沃爾瑪就有14個物流配送中心，如今已發(fā)展到100 多個，這些物流配送中心規(guī)模已多達 10多萬平方米，作業(yè)高度自動 化，每天可配送150卡車貨物，卸下160卡車貨物，向150家門店 運輸。1993年，沃爾瑪只有2440家門店，卻可獲利23億美元，而美 國第二大零售商凱馬特雖有4274家門店，卻虧損97萬美元。其實，沃爾瑪?shù)睦麧櫴且云渑渌腕w系所創(chuàng)造的低成本為基礎(chǔ)的， 所銷

12、售的商品85%是由沃爾瑪自己的物流配送中心提供的，其配送 成本一直以來都低于行業(yè)平均配送水平的 50%。=沃爾瑪在美國本土的物流配送中心沃爾瑪在全美有25個規(guī)模很大的物流配送中心，一個配送中心要 為100多家零售店服務(wù)，日處理量為 20多萬箱。每個配送中心分為三個區(qū)域：收貨區(qū)、揀貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)。在收貨 區(qū)，用叉車卸貨，先把貨堆放在暫存區(qū)，工人用手持式掃描器識別運 輸單和貨物上的條形碼，確認(rèn)匹配無誤后才進一步處理，有的要入庫， 有的則要直接送到發(fā)貨區(qū)，稱為直通作業(yè)，以節(jié)省時間和空間。在揀貨區(qū)，計算機在夜間打印出隔天需要向零售店發(fā)運的紙箱上 的條形碼標(biāo)簽。白天，揀貨員打開一只只空箱，并貼上標(biāo)簽，然后

13、用 手持式掃描器識讀。根據(jù)標(biāo)簽上的信息，計算機隨即發(fā)出揀貨指令。在貨架的每個貨位上都有指示燈，表示哪里需要揀貨及其數(shù)量。當(dāng)揀貨員完成該貨位的揀貨作業(yè)后，按一下 完成”按鈕，計算機就可 以更新其數(shù)據(jù)庫。在發(fā)貨區(qū)，裝滿貨品的紙箱經(jīng)封箱后運到自動分揀機，在全方位 掃描器識別紙箱上的條形碼后，計算機指令叉車把紙箱叉入相應(yīng)的裝 車線，以便集中裝車，運往指定的零售店。每個配送中心約有10萬 平方米的建筑面積，200輛車頭，400節(jié)車廂，13條配送輸送帶， 配送場內(nèi)設(shè)有170個接貨口。每個配送中心都是24小時全天候運轉(zhuǎn)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话愣荚O(shè)在 100多家零售店的中央地理位置， 其商圈或稱為 運輸半徑”為

14、320公里。商品有4萬多個品種，主要 是食品和日用品，旺季庫存 7000萬美元，淡季4000萬美元，年周 轉(zhuǎn)庫存24次。暢銷品占60%，庫存超過180天為滯銷。零售店庫存 為其銷售量的10%。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商將商品送到沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行暮?，?jīng)過核對 采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。 提 出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出， 并打印標(biāo)有門 店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶， 零散的商品由 工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商圈內(nèi)的門店要貨， 當(dāng)天就可以將商品送出。在沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行睦铮考浧范假N有條形碼，當(dāng)一件商 品儲存進來或者

15、運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變 動情況。物流配送中心有600名800名員工，提供24小時不間斷 的服務(wù)。這些商品通過長約13?7公里的激光控制的傳送帶在庫房里 進進出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家門 店定購任務(wù)的卡車。任務(wù)繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200000 件商品。沃爾瑪?shù)募形锪髋渌椭行氖窍喈?dāng)大的， 而且都是平房，之 所以都是平房，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能快速流動， 以最大限度地縮短配送周期，加快物流速度。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠從一個門進去，馬上又從另一個門出去。如 果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的物流 配

16、送中心都是非常巨大的平房。沃爾瑪使用傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠 非?？焖俚剡M行流動，對它的處理不需要重復(fù)進行，都是一次到位。比如說，在某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行一些處 理。如果處理好幾次，這個成本就會提高。沃爾瑪采用這種傳送帶，運用貨物無縫銜接的物流形式，就可以盡可能減少物流成本，加快物 流速度。沃爾瑪所有的物流系統(tǒng)都是基于 UNIX系統(tǒng)的配送系統(tǒng)，通過傳 送帶、巨大的開放式的平臺、產(chǎn)品代碼以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別 系統(tǒng)來進行。所有這些加在一起，就為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)可觀的物流 成本。沃爾瑪每星期可以處理的產(chǎn)品是 120萬箱。沃爾瑪?shù)拈T店眾多， 每家門店的需求各不相同，這家門店也許需

17、要這種產(chǎn)品，那家門店可 能又需要另一種產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行哪軌虬旬a(chǎn)品根據(jù)門店的 需要，自動分類放入不同的箱子當(dāng)中。 這樣，員工可以在傳送帶上就 取到自己所負責(zé)的門店所需的商品。那么在傳送的時候，他們怎么知道應(yīng)該取哪個箱子呢？傳送帶上有 一些信號燈，有紅的、綠的，黃的，員工可以根據(jù)信號燈的提示，來 確定商品應(yīng)被送往哪個門店，并來拿取這些商品，將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中。這樣，所有這些門店就都可以在各自所屬的箱子當(dāng)中 放入不同的貨物。沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是一個循環(huán) 的過程，是一個圓圈。在這個循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點都可以作為開 始，而且循環(huán)可以涉及到任何一點。顧客永

18、遠是第一位的，因此，沃 爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)就從顧客的需求開始。比方說，顧客到沃爾瑪美國的一家門店給孩子買尿布，物流是循 環(huán)往復(fù)的，在他買了之后，這個系統(tǒng)就開始自動地進行供貨。 系統(tǒng)當(dāng) 中的可變性使得賣方和買方（工廠與門店）可以對顧客所買的東西進 行及時的補貨。這個系統(tǒng)與物流配送中心聯(lián)系在一起， 物流配送中心 從供應(yīng)商那里就可以直接拿到貨。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行膶嶋H上起一個中樞的作用，供貨廠商只提供商品給物流配送中心，而無須直接供貨給門店。如果提供給每家門 店的話，那就太困難了。因此，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行目梢詾楣┴洀S 商減少很多成本，他只需要送到物流配送中心就可以了。沃爾瑪?shù)倪M貨渠道很多，在美國也有專

19、門進貨的物流配送中心。比方說，若希望在一個固定時間內(nèi)進貨，就可以采取大批量的進貨方 式。沃爾瑪有一個內(nèi)部配送系統(tǒng)，所有相關(guān)貨物都要通過這個系統(tǒng)送 達，有效地降低物流及采購成本。=沃爾瑪自營車隊確保物流低成本高效率多虧了沃爾瑪?shù)裙镜呢涇囘\輸業(yè)，華盛頓縣和本頓縣的一些城 鎮(zhèn)，才變得越來越繁榮美國前總統(tǒng)比爾克林頓我的生活沃爾瑪為了更好地促進商品在全球的銷售，它建立了自己的運輸 車隊，專司貨物配送，以保持物流的靈活性，并保證為一線門店提供 最好的物流配送服務(wù)。沃爾瑪?shù)能囮犚荒昴苓\送 75000噸貨物。同時，通過建立運輸網(wǎng) 絡(luò)，一輛卡車能夠到不同的物流配送中心去。 沃爾瑪還把車隊和司機 當(dāng)成向顧客展示

20、公司形象的重要渠道。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊使其供貨系統(tǒng)擁有無可比擬的優(yōu)勢。沃爾 瑪擁有2000多輛運輸卡車，保證貨物從倉庫到任何一家門店的時間 不超過48小時，相對于其他同行業(yè)門店平均兩周補貨一次，沃爾瑪 可保證門店貨架平均一周補貨兩次。沃爾瑪運輸策略，主要是通過集裝箱運輸，因為低于集裝箱容量 的運輸是不經(jīng)濟的。沃爾瑪也有夜間運輸，事先制定運輸計劃，與用 戶做好溝通，確保配送程序非常準(zhǔn)確，避免多余的檢查成本，貨物運 到配送中心，立馬就可以入庫。車隊是物流的核心之一，對供應(yīng)鏈的成功運營意義重大。車隊的 燃料費用相當(dāng)昂貴，還需要請司機。在整個物流過程當(dāng)中，成本最高 的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的

21、成本越多，那么整個供應(yīng)鏈當(dāng) 中所節(jié)省的成本也就越多，讓利給消費者的部分也就越多。如果你到過美國，在公路上可能就會看到沃爾瑪?shù)能囮?，你會?到它有多大。16米的加長貨柜，比集裝箱運輸卡車更長更高。沃爾 瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪?shù)膯T工。 它們在美 國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)省物流成本。沃爾瑪?shù)能囮犛?700多名司機，5000名非司機的物流員工。車 隊每一次運輸可以達7000到8000公里，而且是300萬公里無事故。 這些卡車也是沃爾瑪整個供應(yīng)鏈當(dāng)中很重要的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)(Global Positioning S

22、ystem，GPS)，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道車輛到 什么地方了，離門店還有多遠，同時它也可以了解到某個產(chǎn)品運輸?shù)?了什么地方了，還有多長時間才能運到門店，沃爾瑪可以精確到以小 時為單位。知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個運輸系統(tǒng)的效率。 卡車在路上跑的費用是很高的，而且駕駛員也比較危險，可能會出事 故，因此，對于運輸車隊來說，既要保證人車的安全，也要確保公路 的暢通，來減少出事故的概率。沃爾瑪運輸原則是安全第一，禮貌第一”在運輸過程中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機必 須給予及時周到的熱情幫助?？ㄜ囁緳C們都非常遵守交通法規(guī)。 沃爾 瑪定期對車輛

23、進行檢查。沃爾瑪每輛卡車上都明顯地標(biāo)有沃爾瑪車輛 編號，如果看到沃爾瑪司機違章，包括闖紅燈等違章駕駛，有關(guān)人員 就可以根據(jù)車上的沃爾瑪編號來進行處罰。而事實上，很多人打來的電話都是表揚沃爾瑪司機的，說他們非 常有禮貌，而且嚴(yán)格遵守交通規(guī)則，還表揚這些司機對于其他開車人 及時、周到、熱心、友善的幫助。這些都證明， 沃爾瑪?shù)乃緳C素質(zhì)很 高，實際上他們的行動并不是沃爾瑪進行的一種公關(guān)的活動， 而是成 了他們的一種自覺行為。對于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節(jié)省 公司的費用，就是節(jié)省物流成本。沃爾瑪物流配送中心全天候 24小時不間斷地工作，它們與供貨廠 商和門店兩邊都約好時間，都按照運行的時間表來進行

24、。貨即使晚上 送到，也都能立即卸貨。這樣可以對時間進行很好的管理， 進而節(jié)省 時間、提高效率。沃爾瑪供應(yīng)鏈成功秘訣之五：與供應(yīng)商穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系=沃爾瑪?shù)墓?yīng)商關(guān)系管理在一種納什均衡的情況下，所有局中人的預(yù)期都能得到滿足，他們所選擇的策略都是最優(yōu)的。1994年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者約翰 納什(John F?Nash)沃爾瑪主張實地考察供應(yīng)商以確保及時交貨沃爾瑪?shù)恼麄€供應(yīng)戰(zhàn)略，非常完整、非常系統(tǒng)，有著完善的評估體系和良好的執(zhí)行能力。沃爾瑪是一家總部采購加強型 的機構(gòu)，采購 部已被培養(yǎng)成像工業(yè)采購一樣，同供應(yīng)商一起分析成本結(jié)構(gòu)，共同努 力找出降低成本的有效途徑。如果是工廠供貨，沃爾瑪就到工

25、廠實地考察，如果是代理商供貨， 沃爾瑪就實地考察代理商的倉庫，沃爾瑪很強調(diào)到實地去核查庫存能 力和生產(chǎn)能力。在實地考察過程中，沃爾瑪也考評了供應(yīng)商的 新品開 發(fā)能力。沃爾瑪可以與供應(yīng)商合作一起開發(fā)產(chǎn)品，分析原材料成本。沃爾瑪總是先設(shè)置配送中心，圍繞著配送中心一天車程的運輸半 徑，再設(shè)計門店的選址；沃爾瑪總是要求供應(yīng)商，先送貨到沃爾瑪?shù)?配送中心，再由配送中心派送到各門店，這是沃爾瑪歷來的開店策略。所以，早在1996年，沃爾瑪就在深圳建立了鹽田配送中心， 在天 津也建立了配送中心。來到中國之后，對供應(yīng)商的要求，依然是非常 的嚴(yán)謹(jǐn)。比如說，在所有的中國外資零售商當(dāng)中，沃爾瑪可能對按時 交貨的時間管理是最苛刻的。當(dāng)所有的訂單，由門店匯總到總部的采購部，采購部再下訂單給供應(yīng)商的時候，在通常情況下，除了生鮮物品和日配物品之外， 供應(yīng) 商一般都得將貨品先送到配送中心， 需供應(yīng)商送貨，先與沃爾瑪配送 中心預(yù)約，比如說好今天下午 15點送到深圳鹽田配送中心，如果你 是16點才去，可能你要重新排隊。在深圳和天津，沃爾瑪?shù)墓?yīng)商經(jīng)過十年的磨合已經(jīng)適應(yīng)了沃爾 瑪?shù)慕?jīng)營模式，專門設(shè)立了沃爾瑪配送車隊及沃爾瑪供貨小組，配合 沃爾瑪?shù)慕回洉r間管理，但是在上海要做到這些可能還需要有個過 程。另外，沃爾瑪對訂單的要求非常高