基于藍(lán)海戰(zhàn)略的保險經(jīng)營創(chuàng)新(20210316010659)

1、基于藍(lán)海戰(zhàn)略的保險營銷創(chuàng)新研究改革開放以來，我國保險業(yè)保持了年均30以上的增長速度。但隨著保險主體的增多，保險市場的競爭也變得越來越激烈，在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，保險市場已變成了名副其 實的“紅?！薄Ｒ?、“藍(lán)?！备拍畹囊?005年，西方世界最新的營銷學(xué)說著作藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）問世，作者 w 錢金和勒妮莫博涅指出：“市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表 當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)， 即未知的市場空間?！鄙硖幖t海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大 市場份額。當(dāng)市場空間變得擁擠，利潤增長的

2、前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而 割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。這本書超越波特競爭戰(zhàn)略的全新思維模式，認(rèn)為：在全球化競爭環(huán)境中，企業(yè)無法永 遠(yuǎn)保持卓越，企業(yè)無法永遠(yuǎn)在某一市場、某一領(lǐng)域、某一產(chǎn)品上保持領(lǐng)先。企業(yè)的產(chǎn)品若 無法差異化，企業(yè)若不能開拓新市場、開辟新領(lǐng)域，就會落入“紅海戰(zhàn)略”的血腥競爭 （如價格戰(zhàn)）之中，其結(jié)果是市場越來越窄，獲利越來越小，企業(yè)成長越來越慢直至萎縮， 最終結(jié)果是血流成河，成為一片“紅?！?。打破“紅?！彼廾淖罴逊椒?，就是運用“藍(lán)海 戰(zhàn)略”，探索還沒有被開辟的新領(lǐng)域、被開拓的新市場和新區(qū)域，以及開發(fā)消費者還沒被滿 足的需求，一舉超越競爭，開創(chuàng)“不與競爭者競爭

3、”的藍(lán)海商機(jī)，甚至進(jìn)入無人競爭的 （暫時的）領(lǐng)域。然而，“藍(lán)海戰(zhàn)略”在實際經(jīng)濟(jì)活動中的范疇?wèi)?yīng)比藍(lán)海戰(zhàn)略所定義的概念廣泛，它 應(yīng)該包涵 3 個方面：1. 由舊有市場發(fā)展出新市場空間；2. 完全跳脫舊有市場進(jìn)入全新領(lǐng)域；3. 在既有（原有）市場中，各市場主體秩序井然、相安無事地經(jīng)營，獲取合理利潤， 經(jīng)營無方者被自然淘汰。二、我國保險市場的“紅?！爆F(xiàn)狀及形成原因（一）我國保險市場的“紅海”現(xiàn)狀當(dāng)今中國內(nèi)地保險市場的競爭已相當(dāng)激烈，保險公司（經(jīng)營主體）合計已超過百家 （2008年底已開業(yè)經(jīng)營的保險經(jīng)營主體為 104家），直轄市及發(fā)達(dá)省份的省會城市保險經(jīng) 營主體達(dá)六七十家，一些三線城市保險經(jīng)營主體也已在

4、 40 至 50 家之間。自改革開發(fā)以來， 尤其是我國加入 WTO以來，保險主體的數(shù)量在急劇增加。在這種情況下，盡管我國經(jīng)濟(jì)取 得了長足的進(jìn)步，但相對于發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，我國的保險深度和保險密度仍有很大的差距。 因此，隨著市場競爭的加劇，各家保險公司無論大小都有著強烈的搶占市場份額的動力。為了獲得客戶，獲取短期效益，有些保險公司開始采取一些不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?。?dāng)鴛 鴦單、批改退費、假賠案、體外循環(huán)這些做法成為“高壓線”以后，“貼費”成為了一個灰 色的途徑。這種行為必然導(dǎo)致公司償付困難，最終使投保人對整個保險行業(yè)的信心產(chǎn)生動 搖。許多保險從業(yè)人員也深深感到了保險市場競爭之激烈，為了開發(fā)新客戶或維護(hù)現(xiàn)

5、有客 戶，他們不得不動用各種關(guān)系，從價格和傭金兩方面下功夫，力爭獲取更大的市場份額， 最終造成保險公司的利潤直線下降，甚至在全國很多省份造成了虧損，保險產(chǎn)業(yè)似乎迅速 地從“朝陽”變成了“夕陽”。（二）保險市場成為“紅海”的主要原因保險產(chǎn)品和市場同質(zhì)化邁克爾波特認(rèn)為：企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須采取以下三種 戰(zhàn)略之一，即成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)聚集。目前，我國絕大部分保險公司大都采用了 第一種戰(zhàn)略成本領(lǐng)先，而忽視了對后兩種戰(zhàn)略的研究運用。當(dāng)前我國各家保險公司，產(chǎn)品與市場同質(zhì)化問題嚴(yán)重、組織結(jié)構(gòu)雷同（大多采用職能式管理組織結(jié)構(gòu) ）、銷售方式千篇一律 （主要依靠個人代理與直銷 ），尤

6、其是“一張保單賣全國” 的產(chǎn)品與市場的同質(zhì)化是導(dǎo)致價格競爭的主要原因。根據(jù)中國保險報資料分析，我國 各保險公司險種結(jié)構(gòu)相似率達(dá) 90以上。險種數(shù)量有限，雖然財產(chǎn)保險公司之間較小的產(chǎn) 品差異造成保險競爭局限在相同的領(lǐng)域，各家財產(chǎn)保險公司只能通過競相降低費率大打價 格戰(zhàn)，爭奪現(xiàn)有市場。相反，在歐、美、日等保險市場比較發(fā)達(dá)的國家，他們的保險主體更多，也更強大， 但他們都有各自的市場定位和細(xì)分市場，在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時，更注重標(biāo)歧立異和 目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，因此他們的市場競爭反而不如我國市場那么激烈，利潤空間也較大。三、保險營銷創(chuàng)新的必要性創(chuàng)新是現(xiàn)代金融業(yè)發(fā)展的不竭動力，是提升我國金融業(yè)服務(wù)水平和競爭力

7、的關(guān)鍵。伴 隨信息技術(shù)革命的新經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了很大變化，產(chǎn)品生命周期縮 短、優(yōu)勢模仿、市場需求多元化等增加了企業(yè)的決策風(fēng)險，但也給企業(yè)帶來了大量的機(jī)會。 效率和創(chuàng)新是一個企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中成功的兩個基本手段。（一）保險營銷創(chuàng)新是保險公司實現(xiàn)利潤最大化的需要保險公司是通過向客戶提供保障服務(wù)來獲取一定利潤的企業(yè)，因此，以正當(dāng)?shù)氖侄巫?逐利潤最大化也是其最主要目的之一。但當(dāng)面對一個以低層次的價格競爭為主的保險市場 時，如果各家保險公司都采取低成本戰(zhàn)略，而不進(jìn)行必要的市場營銷創(chuàng)新，就無法獲得適 當(dāng)?shù)睦麧櫍劜簧蠈崿F(xiàn)利潤最大化。再加上保險產(chǎn)品是一種純服務(wù)的產(chǎn)品，具有極易被 模仿和被學(xué)

8、習(xí)的特點，如果不進(jìn)行保險營銷創(chuàng)新，相對于其他行業(yè)，保險市場更容易陷入 在價格上惡性競爭的怪圈。目前，國內(nèi)各家產(chǎn)險公司產(chǎn)品趨同化現(xiàn)象嚴(yán)重，價格戰(zhàn)的慘烈 又使得降價的空間極為有限。類似返還高額手續(xù)費等促銷手段，由于內(nèi)控風(fēng)險較大、成本 攀升和監(jiān)管限制的原因，不可能無限制使用。因此，保險營銷創(chuàng)新是保險公司迎接市場激 烈競爭挑戰(zhàn)的需要，也是實現(xiàn)最大利潤的需要。（二）保險營銷創(chuàng)新是增強企業(yè)核心競爭力的需要企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心競爭力，而不同的企業(yè)具有不同的核心競爭力，這 些不同的核心競爭力決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域。一個企業(yè)如果想在某一給定領(lǐng)域具有 核心競爭力，它需要具有專業(yè)技能、戰(zhàn)略適應(yīng)性和投資

9、能力。由于各家保險公司在投資主體、發(fā)展歷程、戰(zhàn)略定位等方面的不同，其核心競爭力定 位也應(yīng)該有區(qū)別，這樣才能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，形成自己獨有的核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢。 從國際保險市場來看，中小型保險公司大都采取較強的專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，一般均為 專業(yè)性保險公司，所經(jīng)營的業(yè)務(wù)險種較為單一，這樣就使得中小型保險公司能夠利用有限 的人力和財力資源，研究出更適合市場競爭的營銷戰(zhàn)略，集中精力拓展某一險種的市場深 度和廣度，在某一保險市場領(lǐng)域中形成比大公司更具人才優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢的競 爭能力。目前，在專業(yè)化經(jīng)營方面，我國的一些中小保險公司也邁出了非常可喜的一步，如推 行非核心業(yè)務(wù)外包的低成本車險公司

10、天平汽車保險公司，將產(chǎn)品設(shè)計、定價、核保核 賠等核心業(yè)務(wù)保留，將銷售、查勘等非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，銷售由分銷渠道去做，而查勘 由公估公司來完成。這樣就大大降低了成本，形成了自己的核心競爭力。四、以藍(lán)海戰(zhàn)略為指導(dǎo)進(jìn)行保險營銷創(chuàng)新藍(lán)海戰(zhàn)略的作者指出：“藍(lán)海則意味著未開墾的市拐空間、需求的創(chuàng)造以及利潤 高速增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是 通過擴(kuò)展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。在藍(lán)海中，競爭是無關(guān)的，因為游戲規(guī)則還有待 建立。”因此，基于這一指導(dǎo)思想應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行保險營銷創(chuàng)新。（一）開辟新市場，創(chuàng)建平靜的藍(lán)海 面對激烈競爭的市場，我們應(yīng)主動運用藍(lán)海戰(zhàn)略尋找

11、新的生機(jī)。各保險經(jīng)營主體應(yīng)不 斷地主動開辟新市場，創(chuàng)建人無我有的平靜的藍(lán)海。如大城市保險經(jīng)營主體很多，競爭激 烈，但小城市保險經(jīng)營主體較少，競爭相對較弱；富裕地區(qū)保險經(jīng)營主體較多，競爭激烈， 貧困地區(qū)保險經(jīng)營主體較少，競爭相對較弱；城區(qū)保險經(jīng)營主體較多，競爭激烈，農(nóng)村保 險經(jīng)營主體較少，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)還沒有保險經(jīng)營機(jī)構(gòu)，競爭相對較弱甚或沒有競爭。邊遠(yuǎn)貧窮 地區(qū)和廣大農(nóng)村的保險深度和密度還較低，這些地方的人民需要保險服務(wù)但卻缺少保險服 務(wù)。因此說，中國大陸保險市場競爭激烈是相對的，保險市場及保險服務(wù)還存在許多弱點 甚或盲點，保險企業(yè)應(yīng)關(guān)注小城市、農(nóng)村、邊遠(yuǎn)貧困地區(qū)的保險需求，盡快到這些地區(qū) （區(qū)域）建

12、立機(jī)構(gòu)或網(wǎng)點，開辟新市場，創(chuàng)建人無我有、人遲我先的平靜的藍(lán)海。 （二）創(chuàng)造新產(chǎn)品和新的服務(wù)項目，領(lǐng)先同業(yè)，創(chuàng)建相對的藍(lán)海保險業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，差異化較小，我國內(nèi)地保險業(yè)產(chǎn)品更是如此，故同質(zhì)化競爭 更嚴(yán)重，紅?，F(xiàn)象明顯。但保險產(chǎn)品并非不可創(chuàng)新，在我國內(nèi)地更是如此。如海外已成熟 銷售的失能保險、長期護(hù)理保險、故亡善后保險、可再生能源保險，以及廣大農(nóng)民和城市 低收入人群需要的價格相對較低保障相對較高的保險等等，內(nèi)地保險企業(yè)關(guān)注較少甚至尚 未關(guān)注。雖然在現(xiàn)代充分開放、充分競爭的市場中，靠一招鮮吃遍天已不太可能，但通過創(chuàng)新 產(chǎn)品而引領(lǐng)市場，喝頭杯羹，獲得超額利潤，是完全做得到的。平安保險公司相對中國內(nèi)

13、地市場、相對內(nèi)地同業(yè)不時推出的一些相對創(chuàng)新的產(chǎn)品和相對創(chuàng)新的舉動，引領(lǐng)內(nèi)地同業(yè)， 吸引了消費者眼球，如果不是接連碰到不測（如股市熊市、國際金融危機(jī)等） ，肯定會獲取 超額利潤。因此，保險企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和新的服務(wù)項目，才能領(lǐng)先同業(yè)，一舉 超越競爭，開創(chuàng)“不與競爭者競爭”的藍(lán)海商機(jī)，直至進(jìn)入無人競爭（暫時的）的狀況， 創(chuàng)建相對的藍(lán)海。（三）根據(jù)各公司的實際情況創(chuàng)新營銷組合 營銷組合 （marketing mix） 就是公司用來從目標(biāo)市場追求營銷目標(biāo)的一整套營銷工具。我們一般稱之為 4ps，分別是產(chǎn)品（product）、價格（price）、促銷（promotion）、渠道（place） 傳

14、統(tǒng)營銷模式誤區(qū) 根據(jù)對藍(lán)海定義，價格和促銷不能劃分為藍(lán)海戰(zhàn)略的范圍，但傳統(tǒng)的保險市場營銷模式卻非常注重價格和傾銷，因為這種手段能直接給保險公司帶來市場份額而在產(chǎn)品和渠 道上投人精力較少，這是因為在產(chǎn)品和渠道上進(jìn)行創(chuàng)新存在著一定的風(fēng)險性，例如當(dāng)投入 很大精力所開發(fā)出的一種新產(chǎn)品不一定能完全適應(yīng)市場，而且即使在市場得到了認(rèn)可，由 于保險產(chǎn)品和渠道又極易被模仿和復(fù)制，其他公司會很快推出類似產(chǎn)品，這樣就會導(dǎo)致各 家保險公司開發(fā)新產(chǎn)品和新營銷渠道的積極性不高但隨著我國保險市場已由賣方市場徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，隨著市場競爭的進(jìn)一步加 劇我國保險公司將逐步樹立科學(xué)發(fā)展觀，由過去的粗放型、規(guī)模型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧?/p>

15、約 型經(jīng)營模式效益競爭、技術(shù)競爭、管理競爭和服務(wù)競爭將成為未來最重要的競爭手段 國際營銷經(jīng)驗 從國際保險業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗看，能夠在市場競爭中立于不敗之地的企業(yè)，均能夠根據(jù)客戶需求、金融投資環(huán)境、監(jiān)管要求和自身實力等情況變化，憑借其先進(jìn)技術(shù)設(shè)計出風(fēng)險低、 收益良好的產(chǎn)品，并能通過業(yè)務(wù)流程整合資源，提高內(nèi)部運作效率，實現(xiàn)最優(yōu)管理，為客 戶提供優(yōu)質(zhì)、可信、可靠的服務(wù)，培養(yǎng)并擁有最有效益的客戶群體。美亞保險公司針對深圳的軟件行業(yè)在全國處于領(lǐng)先地位的情況，專門為軟件資訊行業(yè) 量身定做了全新的保險產(chǎn)品，在國內(nèi)首家推出了電腦職業(yè)責(zé)任險，切實有效地轉(zhuǎn)移了軟件 企業(yè)所面臨的特有責(zé)任風(fēng)險。僅 2004 年，美亞保險深

16、圳分公司新推出的險種就達(dá)16 種之多，每款產(chǎn)品分別針對具有不同保障需求的客戶群體，其中董事及高級職員責(zé)任險就是針 對上市公司的董事職業(yè)風(fēng)險，一經(jīng)推出，就吸引了一些在海內(nèi)外上市的企業(yè)和國內(nèi)未上了 右外資機(jī)構(gòu)的投?；蜿P(guān)注。因此，未來保險公司的競爭將不僅僅是規(guī)模競爭或市場份額的競爭，而且將逐步轉(zhuǎn)向 效益競爭、管理競爭和服務(wù)競爭，這就需要在產(chǎn)品和渠道上進(jìn)行創(chuàng)新。 開拓產(chǎn)品與渠道創(chuàng)新新途徑 目前在承保利潤越來越低的情況下，各家保險公司均對營銷戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，越來越 多的保險公司把更多精力投向了產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新，以開發(fā)出屬于自己的藍(lán)海。在產(chǎn)品方 面，它們在對市場目標(biāo)群體深刻調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢大膽

17、創(chuàng)新，推出其他公司 所沒有的新產(chǎn)品。在營銷渠道方面，越來越多的保險公司為了拓展保險業(yè)務(wù)的新保源，減 少人力成本，加強了對保險代理渠道的重視，通過整合營銷與集約銷售等手段，增強了自 身對小散業(yè)務(wù)的控制能力。譬如：華泰財產(chǎn)保險近年來所推出的一系列保險理財產(chǎn)品，集 基金和意外保障為一體，既分享了當(dāng)前牛市的利潤，又可以獲得保險保障，因此得到了廣 大投資者和保戶的認(rèn)可。同時在營銷渠道方面，與銀行系統(tǒng)密切合作，充分利用銀行網(wǎng)絡(luò) 分布廣客戶多等優(yōu)勢，成功地嘗試到營銷組合的好處。（四）采用客戶價值管理（CVM）方法促進(jìn)公司發(fā)展客戶價值管理（CVM, customer value management）方法是一

18、種系統(tǒng)的方法，是公司為了 爭取有利的競爭地位而將其基本能力 （經(jīng)營流程、組織結(jié)構(gòu)及基礎(chǔ)設(shè)施等公司價值鏈中的各 部分 ）整合起來，這種方法通過傳遞公司的產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、與顧客建立聯(lián)系等，來 確保滿足當(dāng)前的及潛在的目標(biāo)客戶最主要的利益需求。當(dāng)前在產(chǎn)品與價格競爭越來越激烈 的環(huán)境中，由于各類傳統(tǒng)產(chǎn)品的性能及成本間的差別越來越小，保險公司面臨的最大問題 之一就是如何吸引住客戶并保持公司的不斷成長。采用CVM方法，不但通過產(chǎn)品而且還通過業(yè)務(wù)流程及服務(wù)來體現(xiàn)公司所傳遞的“價值”，使公司在與客戶的交易中提升自身的商業(yè) 能力，并使其傳遞的價值符合客戶的期望。CVM的目標(biāo)是向客戶傳遞最優(yōu)的價值，即借助客戶

19、價值將業(yè)務(wù)經(jīng)營、商業(yè)方案完善，將經(jīng)營能力、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及基礎(chǔ)設(shè)施整合 起來。用 CVM 來改造企業(yè)，必須注重客戶利益，使客戶利益最大化。為此，保險公司首先要確定現(xiàn)在的和潛在的目標(biāo)客戶，識別他們?nèi)绾螐墓咎峁┑漠a(chǎn) 品和服務(wù)中獲得價值，他們已經(jīng)體驗到的最高價值水平是什么；從保戶的角度看，什么樣 的保險公司是理想的保險公司，什么是理想的價值傳遞。其次，企業(yè)還要重塑公司形象， 增強公司的能力以便向客戶傳遞所期望的價值，并要有相應(yīng)的組織保障，使傳遞得到有效 的溝通，使企業(yè)成為客戶的“首選供應(yīng)商”。對于一個企業(yè)來說，要想在客戶眼中樹立“首選供應(yīng)商”的形象，必須有正確的經(jīng)營 理念。企業(yè)必須明確界定目標(biāo)

20、客戶，細(xì)分市場，贏得競爭優(yōu)勢。市場的細(xì)分要與企業(yè)宗旨 和目標(biāo)等相一致，在這個前提下，企業(yè)必須從以下兩個角度來細(xì)分市場：一方面根據(jù)每個 客戶當(dāng)前或未來能為公司帶來的收益；另一方面根據(jù)客戶的共同需求、價值來識別客戶， 探究影響客戶購買行為的因素，從而促進(jìn)組織基本結(jié)構(gòu)改善，增強組織能力。沒有這些， 即便是企業(yè)對目標(biāo)客戶有很明確的定義，并與客戶進(jìn)行了良好的溝通，也很難在客戶心中 樹立起產(chǎn)品和服務(wù)的“首選供應(yīng)商”的形象。（五）內(nèi)部營銷創(chuàng)新與外部營銷創(chuàng)新并重外部營銷包括企業(yè)服務(wù)提供的服務(wù)準(zhǔn)備、服務(wù)定價、促銷、分銷等內(nèi)容；內(nèi)部營銷則 指企業(yè)培訓(xùn)員工及為促使員工更好地向顧客提供服務(wù)所進(jìn)行的其他各項工作。傳統(tǒng)意

21、義上，企業(yè)比較注重外部營銷，但隨著對服務(wù)本質(zhì)認(rèn)識的加深，內(nèi)部營銷引起 了越來越多的高層管理者的重視。這是因為顧客和向顧客提供服務(wù)的員工本身就是保險產(chǎn) 品的一部分，他們直接影響到保險服務(wù)的質(zhì)量。如果保險公司的員工服務(wù)態(tài)度不好或服務(wù) 方式不恰當(dāng)，即使能勉強達(dá)成保險協(xié)議，也會在保戶心中留有陰影，影響到以后的業(yè)務(wù)合 作與發(fā)展。而內(nèi)部營銷就能維護(hù)保險公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而使保險服務(wù)達(dá)到一定的服務(wù)質(zhì) 量與服務(wù)表現(xiàn)水準(zhǔn)，因此，內(nèi)部營銷與外部營銷同樣重要。加強內(nèi)部營銷創(chuàng)新是實施藍(lán)海戰(zhàn)略的一項重要舉措，這是因為內(nèi)部營銷是外部營銷取 得成功的先決條件。內(nèi)部營銷起源于這樣一個觀念，即把員工看作是企業(yè)最初的內(nèi)部市場， 如果產(chǎn)品、服務(wù)和溝通行為在針對內(nèi)部目標(biāo)群體時不能很好地市場化，那么，最終針對外 部顧客的營銷活動也不可能取得成功。內(nèi)部營銷的理念提示高層管理者在營銷管理中，要堅持兩個原則：尊重員工和集體主 義觀念。這就要求管理者希望員工怎樣對待顧客，他們就要怎樣對待員工；如果管理者不 能直接為顧客服務(wù)，那么，他們最