【M品牌銷售團隊管理方案】匯編

1、M 品牌銷售團隊管理方案序言 不依規(guī)矩，不成方圓 本方案旨在科學(xué)， 規(guī)范地建立 M 品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)， 提高組織機構(gòu)整體動作能力， SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地闡述了 M 品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的 整體構(gòu)想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對象為 M 品牌公司銷售部全體人員。 方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁， 以迅速對本方案有一個

2、整體了解：銷售部全體人員必須閱讀此手冊， 如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供； 所有人員必須 按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本。M 品牌銷售部CATALOG 目錄第一章 銷售部整體概述M 品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù) 推動生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3 ”模式：3 大硬件： SLT （銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐） +SSG （銷售部秘書組） +FSF （實地銷售隊伍）3 大軟件： TSD （品牌銷售模式） +SOS （銷售部操作系統(tǒng)） +PAE （計劃與評估體系）全國劃分 8 大市場

3、，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準(zhǔn)銷售部人員工作遵循 6 大原則通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道， 和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍， 致力于達(dá)到公司 營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展?！?+3 ”架構(gòu)模式3 大硬件： SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組） （銷售部秘書組） （實地銷售隊伍）3 大軟件： TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式） （銷售部操作系統(tǒng)） （計劃與評估體系）SLT 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展的組

4、織建 設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG 銷售部秘書組：由三個秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部 OSB 流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）的運作和 協(xié)調(diào)，以及 IES 體系（信息交流體系）的運轉(zhuǎn)。FSF 實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個地區(qū)的具體 生意運作。TSD 品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。SOS 銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)， OSB 系統(tǒng)， IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE 計劃分析評估體系： 銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估， 包括年度、 季度、 月度三種類型。銷售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形象

5、的理解：3 大硬件好比一個人三個部分的有機組合， SLT 代表頭部， SSG 代表脖頸， FSF 代表身軀； 3 大軟件好比這個人前進(jìn)的道路， TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基， 分別規(guī)范了生意運作和 組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。 各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道 路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！1、No data,no talk用數(shù)據(jù)事實講話2 、 Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、

6、Clear OGSM思維清晰和行動果斷4、ENS-easy nest step 為對方考慮容易的下一步5、Initiatve and Innovative積極主動并勇于創(chuàng)新6、Reasonable espenses注重開源節(jié)流第二章 銷售部組織與人員職責(zé) 銷售部共劃分為 SLT ，SSG ，F(xiàn)SF 三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé)， 以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。 SLT 負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作， 并負(fù)責(zé)銷 售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG 是銷售部的神經(jīng)中樞， 負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)， 以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。 具體負(fù)責(zé) OSB 運作協(xié)調(diào)和

7、IES 體系運轉(zhuǎn)。FSF 由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N 網(wǎng)絡(luò)和不斷充實與調(diào)整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組 織結(jié)構(gòu)運作水平。（一）SLT 組織一 SLT 角色SLT （ Sales Leadership Team ）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組 成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。二 SLT 職責(zé)1、生意發(fā)展1 ）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略

8、，以及運作模式等） ；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；2 ）確保銷售部，財務(wù)部，儲運部在 OSB 系統(tǒng)運作中的緊密合作。三 SLT 工作制度1、SLT 每月例會（每月 5 日左右）1）SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。 1 月例全還需制定年度計劃；2）SLT 同 SSG ，財務(wù)部

9、，儲運部舉行月度 OSB 例會；3）SLT 同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。2、SLT 每月工作重點SLT 在 6 日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG ，F(xiàn)SF 。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標(biāo)及工作重點。四 SLT 人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃；3 ）負(fù)責(zé) SLT 同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3 銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管

10、山東，華東，華南，西南四個市場；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理；5 ）負(fù)責(zé) SLT 同 SSG 的溝通，并指導(dǎo) SSG 的工作；6 ）拓展新市場，承擔(dān) SLT 安排的其他相關(guān)工作。（二）SCG 組織一、SSG 角色SSG （ Sales Secretary Group ）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個 OSB 系統(tǒng) 的運作，和 IES 體系的運轉(zhuǎn)， SSG 是 SLT ， FSF ，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、SSG 職責(zé)1 協(xié)調(diào) OSB 系統(tǒng)運作1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨-發(fā)運 -結(jié)算工作；2 ）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計 O

11、SB 流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2 負(fù)責(zé) IES 體系運轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給 SLT 和 FSF ；3 ）充當(dāng) SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、SSG 工作制度1 SSG 每月例會（每月 8 日左右）每月例會由 SSG 的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標(biāo)。2 OSB 每月例會參加 SLT 主持召開的 OSB 每月例會，檢計上月 OSB 運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題 并予以改進(jìn)。四、SSG 人員分工及職責(zé)1、組長1 ）負(fù)責(zé) SSG 的正常運轉(zhuǎn)；2 ）領(lǐng)導(dǎo) SSG 人員完成各項工作；3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個

12、市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4 ）負(fù)責(zé)制定 IES 中的主要報表和報告，并督促其他人員完成 IES 有關(guān)工作；5 ）主持召開 SSG 每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標(biāo)；6 ）記錄和統(tǒng)計每月 OSB 運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月 OSB 例會上通報，并對例會上所提 出的問題記錄和編號，跟進(jìn)到解決為止；7 ）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護(hù)表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作；2 ）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。3、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)

13、調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2 ）負(fù)責(zé)制定 IES 中的部分報表和報告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。（三）FSF 組織一、FSF 角色FSF（Field Sales Force ）意為實地銷售隊伍， 由市場經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理共同組成。 FSF 在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到 SLT 制定的銷售目標(biāo)， 并持續(xù)推動生意發(fā)展。二、FSF 職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；4）勇于探索和

14、創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的 凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、FSF 工作評估標(biāo)準(zhǔn)1 生意發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。2 組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。（ 1 ）市場經(jīng)理一 市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱 MM （ Market Manag

15、er ） ,負(fù)責(zé)公司在該市場（通常為幾個?。┑纳獍l(fā)展和組織 建設(shè)工作， 下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理， 為目前公司在實地的最高級別銷售經(jīng)理， 直接向 SLT 分管經(jīng)理匯報。二 市場經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1 ）不折不扣地完成 SLT 制定的銷售拓展目標(biāo)；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運作系 統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和

16、提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水 平；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評估與激勵制度， 不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平（2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 UM（Unit

17、 Manager） 負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作， 下轄若干 個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；2 ）在市場經(jīng)理的工作部署下， 制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃， 將其分解部署給各客戶經(jīng)理， 并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動作系 統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生

18、意需要， 建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水 平；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評估與激勵制度， 不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄區(qū)域銷量與分銷水平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平（三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 KAM（Key Account Manager） ，負(fù)責(zé)管理

19、公司的重要分銷商， 并幫助客戶建立和完 善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當(dāng)?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。二 客戶經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷 售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍； 2）努力

20、提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評估與激勵制度， 不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī) 定每個部門

21、職責(zé)及其運作流程。OSB操作流程分為“ 0P 訂貨處理”、“SP 貨物發(fā)運”、“ BC 貨款結(jié)算”三大部分，每個部 分又包括7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況， 增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、OSB系統(tǒng)概述2、OSB系統(tǒng)設(shè)計1、OSB流程簡介2、OP流程（訂單處理）3、SP流程（貨物發(fā)運）4、BC流程（貨款結(jié)算）1、信用額管理制度 CMR概述2、信用額季度更新機制1、配額管理制度概述2、配額

22、管理制度運作細(xì)則1、POP管理制度概述2、POP管理制度運作細(xì)則OSB 系統(tǒng)概述OSB 系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運作 OTR 循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工 作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴(yán)密性。整個 OSB 流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。 OSB 系統(tǒng)是以 SLT 為領(lǐng)導(dǎo)核心， SSG 為運作中樞，銷售部財務(wù)部儲運部三個部門密切協(xié)作的有機系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing（ 訂貨運發(fā)結(jié)算 ） OTR ： Order-To-Remittance（ 訂貨回款 ） SLT ： Sales Leade

23、rship Team（ 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組 ） SSG ： Sales Secrtary Group（ 銷售部秘書組 ）二 OSB 系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)OSB 系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo) 的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB 系統(tǒng)目標(biāo)整個 OSB 系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點在于三類客體； Customer （客戶）： M 品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder（ 訂單）：指每個客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清單； Event（ 事件 ）：指 OSB 流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個客戶 ）確定

24、信用額 ）確定回款期 ）確定銷售經(jīng)理 ） 確定分管 SLT 成員 每一個 Customer（ 客戶 ） 必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷 售經(jīng)理，和一個分管的 SLT 成員。2 每張訂單 ）唯一確定 CSR ）唯一確定 SCR ）唯一確定 BCR每一張訂單都有唯一確定的 CSR （客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運跟進(jìn)，唯一確定的 SCR （發(fā)運協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR ，并唯一確定的 BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個事件 ） 確定的 SOP （標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對應(yīng)處理 整個 OSB 流程中的美意個事件都必須有

25、相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理（二） OSB 生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實現(xiàn) OSB 生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。 M 品牌的 OSB 生意目標(biāo)為：1 訂單處理 OP（Order Processing） ： 當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲運部； 需要 ST （特別處理）的訂單 SLT 必須在第二日前作出通過與否的決定； 如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時填寫“ OSB 問題記錄表” ，向 SLT 作出書面解釋2 貨物發(fā)運 SP（Shipment） ： 儲運部必須在接受到貨單 24 小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到 98% ；如果有任何貨物在 48 小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應(yīng)向 SLT 作

26、出書面解釋。3 貨款結(jié)算 BC(Billing&Collection) ： 銷售部應(yīng)確保 90% 的貨款在到期日 5 天內(nèi)回籠。二 OSB 流程一 OSB 流程簡介(圖略)二O P (訂單處理)訂單處理O P (Order Oprocossing )是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由7個環(huán) 組成：1 OG( orderg owta )訂單生成1) 客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃2) 訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實、校對3) 市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄2 OA(order accepttancce) 訂單接收1) SSG 在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2 ) SSG

27、 必須建好訂單務(wù)忘錄3 QC(qualification check) 合格性檢查1 ) SG 必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查2) SSG 必須進(jìn)行訂單金額核算3) SSG 必須進(jìn)行訂單生成檢測4 AC( assignment check )配額檢查1) SSG 在處理訂單時，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單2) SSG 在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域3) SSG 若特殊情況需超配額訂單，須由 SLT 審批5 CC(Credit Check)-信用檢查5- 1 SSG 必須對客戶進(jìn)行信用檢查：1) 確保客戶是足夠有效信用額；2) 確?？蛻魺o限超期應(yīng)收款。5

28、-2 如果客戶滿足以上兩項條件，則在當(dāng)日內(nèi)交 SLT 分管經(jīng)理簽名通過；5-3 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過 20% 以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理審批，如通過則交財 務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過 20% ，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要 申請 ST ：5-5 以下情況可以申請 ST(Special Treztment) 特別處理：1)因為舉行訂貨會需要超出信用額度；2) 其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。5-6 當(dāng) SSG 申請 ST 時，應(yīng)通知 SLT 三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為SLT 通過，

29、 如果有 SLT 成員出差， SSG 可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽；申請 ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5- 7先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在1萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。6 MA (Manager Approval)- 經(jīng)理批準(zhǔn)6- 1 SSG 在對訂單進(jìn)行 QCAC CC 三個步驟后，交 SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)：1) 銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場；2) 銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。3) 如果分管經(jīng)理岀差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。7 BC(Bill gen eratio n

30、)-找印送貨單7- 1 SSG 經(jīng)過 MA 的訂單交財務(wù)部打印送貨單；7-2 財務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3 SSG 必須在打印岀訂貨單當(dāng)天交至儲運部。三 SP 流程(貨物發(fā)運)SP (shipment )流程是從打印岀送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由5個環(huán)節(jié)組 成。1 BT(Bill ransmission ) -送貨單傳送1- 1 BT 環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲運部的操作；2- 2 SSG 務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲運部；OSB-001 )”，并讓3- 3 SSG 在傳送送貨單時，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表( 儲運部接收人員簽收。2 BP(B

31、ill Processing)- 送貨單處理2- 1 儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2- 2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在2小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。3 FD(Freinht Preparation)- 貨物分揀3- 1 倉管員在受到岀倉單2小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3- 2 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單(共四聯(lián))和岀倉單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)- 運輸商4- 1 儲運部務(wù)必在收到送貨單 24 小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商；4- 2 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4- 3 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運

32、部必須及時同銷售部取得聯(lián)系；4-4 司機讓運輸商簽收完畢，將有關(guān)運輸單返回至倉管員處。5 SV ( Shipment Verfication ) - 發(fā)運確認(rèn)5- 1 司機將有關(guān)運輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5- 2 倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前 一天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋( OSB-002 )”，傳真至 SSG ，以使 SSG 方便客戶查詢；5- 3 文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交 SSG ，并讓 SSG 在“送貨 單返回記錄 (OSB-003) 上簽收。四 BC 流程 ( 貨款結(jié)算 )B

33、C(Billi ng&Collectio n)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)范，由8個環(huán)節(jié)共同組成。1 Wp(Weekly Pla n)- 每周收款計劃1- 1 SSG 的 BCR (結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表)每周一上午從發(fā) CSR 處查詢應(yīng)收款檔案；1- 2 BCR 根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期， 將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于 “每 周收款計劃( OSB-006 )?！? IA(I nform Accou nt)-通知客戶2- 1 BCR 根據(jù)“每周收款計劃( OSB-006 )”打印“貨款結(jié)算通知( OSB-007 )”；2- 2 BCR 將貨款結(jié)算通知( OSB-

34、007 )傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到 期日3天前傳真至客戶。3 AC(Account Chedk)-客戶對賬3- 1 客戶在收到貨款結(jié)算通知( OSB-007 )后，進(jìn)行對賬；3- 2 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立 即同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。4 AR(Account Remittanee)-客戶匯款4- 1 客戶對賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4- 2 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至 SSG5 RT(Remittance Trasmission)-匯款單傳送5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬

35、戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清 楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5- 2 BCR 在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交 CSR 和財務(wù)部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)- 沖減應(yīng)收款記錄 -1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄(OSB-005 )7 UAR-2(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-27-1財務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目;7-2財務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR (

36、 Renittanee Received)-匯款實際回籠SLT聯(lián)系;8- 1財務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超岀合理期限仍未到賬，立即同8-2貨款到賬后，財務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。BD - aeS3 Terry McComick * VCL信用額管理 一信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Ma nageme nt Regulatio ns),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽和增長潛力。1客

37、戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。3增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預(yù)測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn) 品推岀和廣告促銷計劃的影響等。信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中， 所以有必要建立信用額季度更新機制， 以使信用額的調(diào)整跟上生 意發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月 10 日前完成，即時一效。 計算公式如下：客戶信用額 =（上季度發(fā)運量 /90 ）*（協(xié)議回款期 +送貨時間） *下

38、季度增長系數(shù)一 額管理制度概述配額管理制度是指， 當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時， 對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配 制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線， 有時需求會大超過預(yù)期水平， 致使供給量相應(yīng)不足； 或者 有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題， 無法滿足正常需求。 如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理， 則 會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性， 使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。 因此實施額管理制度具有重要的 實現(xiàn)意義。配額管理制度一 配額管理制度運作細(xì)則1 需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由 SLT 確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80% 以下時就要實施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3 配額可

39、以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由 SLT 根據(jù)情況而定；4 每個星期五下 4:00 ，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給 SSG ，然后 SSG 扣減掉當(dāng)日訂 單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG 將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG 根據(jù) SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān) FSF 經(jīng)理；8 SSG 在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可 以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP 管理制度一 POP 管理制度概述POP 是指

40、所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP 是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。 POP 管理制度即是將 POP 實 施定點，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP 按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。二 POP 管理制度運作細(xì)則1 SLT 講座確定 POP 制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計和制作；2 市場部在 POP 制作完成并交付儲運部后，及時通知 SLT ；3 SLT 根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將 POP 的數(shù)量分配方案提供給 SSG ；4 SSG 根據(jù) SST 提供的

41、分配方案，制作 POP 分配表( OSB-010 ) ,并通知 CSR 和 FSF 經(jīng)理；5 CSR 在每個客戶最近一次定貨時，將 POP 發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“ POP 分配表( OSB-010 )上做好發(fā)運記錄” ；6 儲運部在收到銷售部 POP 發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲運部每周提供POP 庫存記錄。OSB 。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完 備而且及時更新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息的維護(hù)工作由 SSG 每月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變化，必須及時通知財 務(wù)部和儲運部?？蛻粜庞玫燃?/p>

42、一覽表 客戶儲運信息一覽表1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲運信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請， SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨；2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5% ；3 退貨的運費由客戶支付；4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR 核對單價，數(shù)量及金額，然后交 SLT 分管經(jīng)理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；

43、4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR ；5 CSR 核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；7 CSR 留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務(wù)部；8 CSR 和財務(wù)部同時沖減客戶應(yīng)收款。OSB 系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個部門協(xié)同運作。OSB 運作中的問題，以加強部門間溝通，SLT 、SSG 、財務(wù)部、儲運部每月一次例會，檢計本月 提高 OSB 整體運作效率。會議時間：每月 5 日左右(由 SSG 通知)會議地點：公司 28 樓會議室會議內(nèi)容：1 SSG 回顧本月 OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門

44、協(xié)作；2 財務(wù)部回顧本月 OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；3 儲運部回顧本月 OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT 總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。在 OSB 例會中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲 事實。第四章銷售部 IES 體系銷售部 IES 體系就是銷售部的信息交流體系，包括 SLT 、 SSG 、FSF 之間的信息交流和銷售部 同其他部門的信息溝通。整個 IES 體系以 SSG 作為運轉(zhuǎn)中樞。銷售部 IES 體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以

45、月報為主，包括六種報表和報告。FSF 每月向 SSG 提供“銷售經(jīng)理月度報告” ；SLT 每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點” ；SSG 在此基礎(chǔ)上編定 “全國銷售月度報告” 和“主要市場月度報告” ，并向財務(wù)部提供最新的 “全 國客戶信息等級一覽表” ，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表” 。1、 IES 簡介2、 IES 主要內(nèi)容1 、銷售經(jīng)理月度報告( IES-M01 )2 、全國銷售月度報告( IES-M02 )3 、主要市場月度報告( IES-M03 )4 、全國客戶信用等級一覽表( IES-M04 )5 、全國客戶儲運信息一覽表( IES-M05 )6 、全國銷售每月重點(

46、 IES-M06 )7、IES 月報流程圖 (圖略)IES一 IES 簡介IES ( Information Exchange System )意為銷售信息流通體系，是 FSF 、SSG 、SLT 三個組織 之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。 SSG 在 IES 體系中居中樞地位， 負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES 在時間長度上按每周 / 每月 /每季度 / 每年度劃分，以每月為主；IES 在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作， 包括分地域和品類的銷量報告， 應(yīng)收款報告， 專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES 在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場， 直至重點

47、客戶， 從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。二 IES 主要內(nèi)容1 銷售部周報 銷售部周報由 SSG 每周編定，呈報 SLT ，并備各級銷售經(jīng)理查詢； “銷售部每周簡報”編號為 IES-W01 ，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)； 整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜報告四個部分。2 銷售部月報 銷售部月報包括三個部分：1) FSF 各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為 IES-M01 送至 SSG ；2) SSG 編定的月報，包括：A “全國銷售月度報告” IES-M02 送至 SLT ；B “主要市場月度報告” -IES-M03 ，分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04 ，送交財務(wù)

48、部；D “全國客戶儲運信息一覽表” IES-M05 ，送交儲運部。3) SLT 發(fā)出的“全國銷售每月工作重點” ，編號為 IES-M06 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理。3 銷售部季度報告 銷售部季度報告包括四個部分1) FSF 各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為 IES-Q01 ，交至 SSG ；2) SSG 編定的季度報告，包括：A “全國銷售季度分析報告” IES-Q02 ，送至 SLT ；B “主要市場季度分析報告” IES-Q03 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理；3) SLT 發(fā)出的“全國銷售季度計劃” ，編號為 IES-Q04 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理；4) 財務(wù)部發(fā)出的“全國銷售季度信

49、用額更新表” ，編號為 IES-Q05 ，分送 SLT 、SSG 和各市場 經(jīng)理。4 銷售部年度報告 銷售部年度報告包括三個部分： 3） SLT 發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計劃” ，編號為 IES-Y05 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理。 銷售部周報由 SSG 負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡報” ，編號 IES-W01 ，每周星期二前完成， 呈報 SLT 。包括以下四個部分；1) FSF 各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編號為IES-Y01 ，交至 SSG ；2) SSG 編定的年度報告，包括： A “全國銷售年度分析報告” B “主要市場年度分析報告” C全國客戶年度返利計算表”IES-Y02 ，送

50、至 SLT ；IES-Y03 ，分送各市場經(jīng)理；IES-Y04 ，分送各市場經(jīng)理。1 整體一覽1）本周全國總回款金額，總發(fā)運量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計額；2）本周各市場回款金額，發(fā)運量，專柜銷量，以及本月至今累計額。2 品類發(fā)運 本周各品類系列總發(fā)運量，以及本月至今累計額。3 市場特寫 1）本周重點市場各個客戶的回款金額，發(fā)運量，以及本月到今累計額； 2）本周重點市場的市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周計劃。4 專柜報告 1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額； 2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。一 銷售經(jīng)理月度報告（ IES-M01 ） 銷售經(jīng)理月度報告由 FSF

51、各級經(jīng)理填寫，每月 3 日前傳真給其上級經(jīng)理和 SSG 。1 整體回顧 本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2 問題剖析 對于工作中存在的問題是分析和對策。3 所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對策。4 下月重點 列出下月工作的目標(biāo)和重點（一主兩次） ，以及完成工作的分階段步驟和時間表。二 全國銷售月度報告（ IES-M02 ）全國銷售月度報告由 SSG 負(fù)責(zé)編寫，每月 5 日前完成并送呈 SLT 。1 全國生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月總發(fā)運量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費用，以及本年至今累計額； 2）全國生意總量趨勢分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運量、總銷售費用析線圖。2

52、 全國品類發(fā)運量分析1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢 圖；2）主要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析。3 全國應(yīng)收款分析1）全國應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）各市場應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4 主要市場生意分析1）統(tǒng)計各市場本月發(fā)展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場目標(biāo)百分比和相比上月百分比， 并輔之以柱狀圖和餅圖；2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運量，總回款額，及總銷售費用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之 以柱狀圖和餅圖。5全國專柜生意分析1）統(tǒng)計各主要市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今累計額

53、，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小量走勢折線圖；2） 統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報表。6全國年度退貨跟蹤記錄表7全國客戶年度生意跟蹤記錄表三主要市場月度報告（IES-M03）主要市場月度報告由 SSG負(fù)責(zé)編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。1生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽包括本月該市場發(fā)運量、回款額、專柜銷售、銷售費用，以及本年至今累計額；2）本年度生意趨勢折線圖。2市場品類發(fā)運量分析該市場本月總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3客戶生意跟蹤報告該市場所有客戶本月發(fā)運量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年度累計額。四

54、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04 ）全國客戶信用等級一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月 8日前完成并送交財務(wù)部：包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05 ）全國客戶儲運信息一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月 8日前完成并送交儲運部。包括最新的客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運輸商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。六全國銷售每月工作重點（IES-M06 ）全國銷售每月工作重點由SLT每月3日前發(fā)岀，分送SSG和各級銷售經(jīng)理。 包括本月銷售部工作重點，和各市場工作部署，以及各市場銷售目標(biāo)。第五章 銷售部政策與制度 銷售部政策與制度主要分為兩大部分， 一部分

55、是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度； 另一部 是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。銷售經(jīng)理的短期出差費用制度規(guī)定了交通費用，酒店費用，出差補貼等一系列規(guī)章制度銷售經(jīng)理的長期差費用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長住外地的一系列租房、電話費用、補貼等制度。銷售經(jīng)理的日常費用和備用金制度，就出租車費用，移動電話費用，交際應(yīng)酬費用，辦公費用， 和備用金等作出了明確規(guī)定。銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關(guān)規(guī)定， 確保先申請再招聘， 并按照公司有關(guān)規(guī)定完 善人員聘用手續(xù)。銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度一 交通費用1 長途旅行乘坐飛機，僅限經(jīng)濟艙。2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。3 市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車?yán)塾嬞M用不得超過規(guī)定限額（附后） 。二 酒店費用1 每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過 300 元。 如兩位同事同時出差，以上定額是以一個房間同時入住兩位同性的同事為準(zhǔn)。2 酒店內(nèi)的電話費必須在房費發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。3 酒店內(nèi)的餐費必須獨開具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費用，但累計費不得超過規(guī)定限額（附后）三 出差補貼1 區(qū)域經(jīng)理每人每天補貼 35 元，無需提供發(fā)票。2 市場經(jīng)理每人每天補貼 50 元，無需提供發(fā)票。3 財務(wù)部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補貼金額，補貼在每月工資中發(fā)放。每個從廣州派往外地工作的銷