九略—大連中遠(yuǎn)物流—大連中遠(yuǎn)物流有限公司管理咨詢?nèi)?－診斷報告

1、人力資源管理診斷報告人力資源管理診斷報告 北京九略企業(yè)管理咨詢有限公司 2004年12月 1 本報告的主要內(nèi)容分診斷說明、現(xiàn)狀診斷和愿景展望本報告的主要內(nèi)容分診斷說明、現(xiàn)狀診斷和愿景展望三三個部分個部分 診斷說明 現(xiàn)狀診斷 愿景展望 2 診斷說明診斷說明 九略咨詢項目組進(jìn)駐大連中遠(yuǎn)物流后，在近三周的工作時間里，主要進(jìn)行了以下一些 工作： 、閱讀資料數(shù)量：66份 、訪談（33人）范圍：公司管理層、總經(jīng)理助理、部門長、副部門長以及班輪部和船務(wù)部 的員工代表 、問卷調(diào)查（發(fā)放259份，回收218份，回收率達(dá)84.2%，其中：有效問卷213份，有效率 97.7%） 問卷名稱：大連中遠(yuǎn)物流有限公司員工調(diào)

2、查問卷 通過這些工作，我們對大連中遠(yuǎn)物流的企業(yè)信息有了初步的掌握，并在研究分析后得 出本報告相關(guān)結(jié)論。本報告所涉及所有論斷均非最終論斷，敬請大連中遠(yuǎn)物流公司領(lǐng)導(dǎo)和 員工批評指正。 診斷說明 現(xiàn)狀診斷 愿景展望 3 診斷目的診斷目的 n為方案設(shè)計提供依據(jù)，保證方案設(shè)計與大連中遠(yuǎn)物流客觀條件的對應(yīng) 性，既系統(tǒng)又有針對性地解決大連中遠(yuǎn)物流當(dāng)前的人力資源管理問題 診斷內(nèi)容診斷內(nèi)容 n企業(yè)戰(zhàn)略及對人力資源的要求；觀念分析；人力資源關(guān)鍵管理職能診斷 期望的效果期望的效果 n理清人力資源管理問題表象并進(jìn)行系統(tǒng)性歸因，使項目雙方對大連中 遠(yuǎn)物流存在的人力資源管理問題形成全面、系統(tǒng)、深入的認(rèn)識，對下 一步方案設(shè)

3、計的基本思路達(dá)成共識 九略公司通過管理診斷對大連中遠(yuǎn)的企業(yè)問題進(jìn)行分析，其目的九略公司通過管理診斷對大連中遠(yuǎn)的企業(yè)問題進(jìn)行分析，其目的 在于認(rèn)清現(xiàn)狀，為人力資源改進(jìn)方案提供方向在于認(rèn)清現(xiàn)狀，為人力資源改進(jìn)方案提供方向 4 對于中遠(yuǎn)物流管理來說，在人力資源體制上應(yīng)追求以下五個方面的效果，對于中遠(yuǎn)物流管理來說，在人力資源體制上應(yīng)追求以下五個方面的效果， 而其核心則是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的有效的績效與激勵體制而其核心則是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的有效的績效與激勵體制 考核和激勵 n提升員工滿意度，增進(jìn)工作效率、保證績效的實現(xiàn)與提升 退出機制 n有效提高工作效率、保證企業(yè)人均創(chuàng)造價值的最大化 人員使用

4、 n能夠滿足企業(yè)總體和部分對目標(biāo)績效的需求 人員開發(fā) n滿足不斷變化的市場需求狀況，能先于企業(yè)的發(fā)展步伐 人員配備 n從數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求 5 根據(jù)自身對市場的深入研究，大連中遠(yuǎn)物流確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即根據(jù)自身對市場的深入研究，大連中遠(yuǎn)物流確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“做大物流、做大物流、 做精船代、做強貨運做精船代、做強貨運”，本次管理咨詢工作，亦將此作為整體方案的出發(fā)點和最終目標(biāo)，本次管理咨詢工作，亦將此作為整體方案的出發(fā)點和最終目標(biāo) 船 代 貨 運 物 流 船公司自船自代現(xiàn)象的增多，降低了公司船代業(yè)務(wù)的市場份額； 隨著競爭的加?。壳耙呀?jīng)有54家船代公司），船公司的

5、討價還價能力增強； 隨著改制的完成，中遠(yuǎn)船也不一定交給大連中遠(yuǎn)代理； 實施差異化策略，精化船代業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)涵，強化公司的品牌優(yōu)勢，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻、提高競爭對手的經(jīng)實施差異化策略，精化船代業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)涵，強化公司的品牌優(yōu)勢，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻、提高競爭對手的經(jīng) 營成本，鞏固自身的市場地位和利潤水平。營成本，鞏固自身的市場地位和利潤水平。 小貨代數(shù)量繁多，競爭激烈，貨主討價還價能力增強； 單純的貨運業(yè)務(wù)守成，難以形成突破； 貨運的發(fā)展，受限于船代與物流的發(fā)展； 實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作 ，聯(lián)系船代與物流，打造整體的價值鏈。，聯(lián)系船代與物流，打造整體的價值鏈。 物流是一個新興行業(yè)

6、，但是東北市場正處于培育期，市場拓展難度大； 物流業(yè)務(wù)面臨著市場不規(guī)范的制約； 隨著東北內(nèi)地經(jīng)濟的發(fā)展，物流業(yè)務(wù)的成長空間很大； 利用、整合中遠(yuǎn)及外部各方的資源，以更強的實力向更多的客戶提供全面、專業(yè)的第三方綜合物流服務(wù)利用、整合中遠(yuǎn)及外部各方的資源，以更強的實力向更多的客戶提供全面、專業(yè)的第三方綜合物流服務(wù) 將成將成 為公司將來的增長核心。為公司將來的增長核心。 6 本次人力資源管理咨詢項目的中心工作將圍繞人力資源制度體系的建立為本次人力資源管理咨詢項目的中心工作將圍繞人力資源制度體系的建立為 大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理的改進(jìn)奠定堅實的基礎(chǔ)大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理的改進(jìn)奠定堅實的基礎(chǔ) 基礎(chǔ)管理

7、：人員招聘、培訓(xùn)、 薪酬、員工檔案、業(yè)績表現(xiàn)、 管理信息系統(tǒng)等 制度管理：績效、激勵、技 能開發(fā)等的建立 戰(zhàn)略管理：經(jīng)營戰(zhàn)略要求 人力資源戰(zhàn)略與之相匹配 匹配、考核與激勵支持、 變革管理、接班人計劃 價值 高 低 技能 高 低 管理的藝術(shù)性 戰(zhàn)略 制度 基礎(chǔ) 7 大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)（1 of 5） 一、規(guī)劃與控制方面的問題：一、規(guī)劃與控制方面的問題： n在招聘過程中，業(yè)務(wù)部門不參與招聘面試，發(fā)揮不了其職能的優(yōu)勢（招聘管理制度問題 招聘流程） n單純?yōu)閕so有過簡單的崗位描述，基礎(chǔ)工作做得不扎實（崗位體系問題嚴(yán)密性） n部分部門存在人員結(jié)構(gòu)不合理的情

8、況，如船務(wù)部、貨運部（組織與崗位體系問題） n競聘上崗的部門長及科長沒有任期的規(guī)定（制度嚴(yán)密性問題） n沒有實行定崗定編，老職工存在因人設(shè)崗的情況（崗位體系問題與制度貫徹問題） n沒有退出機制，形成員工對企業(yè)的依賴（人力資源戰(zhàn)略管理問題績效結(jié)果應(yīng)用） n中層管理人員的管理技巧與技能缺乏（培訓(xùn)職能發(fā)揮問題） n員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調(diào)人員、有外派人員 n（歷史性問題崗位體系問題與人力資源戰(zhàn)略問題） n部分專業(yè)人才缺乏，現(xiàn)有的人員素質(zhì)不夠，沒有一定的人才儲備 （人力資源戰(zhàn)略實施問 題） 8 大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)（ of 5）

9、二、培訓(xùn)與發(fā)展方面的問題：二、培訓(xùn)與發(fā)展方面的問題： n各部門普遍采用“師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式”，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性（培訓(xùn)職能發(fā)揮 問題） n培訓(xùn)數(shù)量比較少，計劃的實施力度不強，但是部分業(yè)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)部實操培訓(xùn)，效果較好 （培訓(xùn)職能發(fā)揮問題） n缺乏員工的職業(yè)發(fā)展通道，沒有輔助員工擬定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（制度流程問題） n專業(yè)化分工太高，缺乏輪崗機制，缺乏全面手 （崗位體系設(shè)計問題與人力資源戰(zhàn)略問題） 9 大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)（3 of 5） 三、考核與評價方面的問題：三、考核與評價方面的問題： n業(yè)務(wù)部門有財務(wù)指標(biāo)的考核，考核缺乏引導(dǎo)性（績效管理制

10、度問題考核指標(biāo)設(shè)計） n綜合管理部門沒有考核（績效管理制度問題考核機制） n考核指標(biāo)沒有細(xì)化到科室和個人，沒有形成壓力傳遞機制（績效管理制度問題崗位考 核機制，與綜合管理問題基礎(chǔ)工作扎實程度，考核指標(biāo)設(shè)計 ） n物流部考核與薪酬沒有聯(lián)系，單純?yōu)榭己硕己耍冃Ч芾碇贫葐栴}績效結(jié)果應(yīng)用） n工程物流項目成本管理缺乏有效控制（綜合管理問題基礎(chǔ)工作缺失） n缺乏員工考核，完全靠員工自覺（績效管理制度問題績效結(jié)果應(yīng)用） n預(yù)算（目標(biāo)、費用）制定的不科學(xué)（綜合管理問題財務(wù)預(yù)算管理體系嚴(yán)密性） n舊有職稱是靠論資排輩獲得，不能夠說明問題（崗位體系設(shè)計問題晉升機制） n信息部按照工作文檔記錄進(jìn)行考核（績效管

11、理制度考核指標(biāo)問題） n薪酬水平存在內(nèi)部平均、外部不公平的現(xiàn)象（績效管理制度問題績效結(jié)果應(yīng)用） n業(yè)務(wù)交叉部門沒有建立一種協(xié)調(diào)機制，完全靠兩部門自發(fā)的協(xié)調(diào) （績效管理制度問題 考核流程） 10 大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)（4 of 5） 四、綜合激勵方面的問題：四、綜合激勵方面的問題： n工資定級的標(biāo)準(zhǔn)不明確（崗位體系問題崗位評價缺失，薪酬制度問題合理性） n分配機制體現(xiàn)不出工作量及工作業(yè)績，與貢獻(xiàn)不對稱（績效管理制度問題目標(biāo)設(shè)計與 結(jié)果應(yīng)用） n缺乏獎懲規(guī)定，獎懲目的不明確（績效管理體系問題目標(biāo)設(shè)計） n車補存在一定程度的平均主義，沒有充分考慮業(yè)務(wù)特點（

12、薪酬管理制度問題福利設(shè)計 的原則） n分配方式及機制單一，已經(jīng)形成保健因素（績效管理體系缺失導(dǎo)致激勵體系失效） n工改中強行進(jìn)行分等，不科學(xué)，員工意見大 （薪酬制度轉(zhuǎn)軌中的實施問題） 11 大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)大連中遠(yuǎn)物流診斷階段基本問題發(fā)現(xiàn)（5 of 5） 五、企業(yè)文化方面的問題：五、企業(yè)文化方面的問題： n存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想（績效管理缺失導(dǎo)致不良文化） n部門員工觀念陳舊，不患寡而患不均（績效管理缺失導(dǎo)致不良文化） n缺乏團(tuán)隊精神，協(xié)作能力低，欠缺集體榮譽感（績效管理缺失，缺乏激勵導(dǎo)向） n缺乏競爭觀念，不衡量為公司創(chuàng)造的價值（績效管理缺失，導(dǎo)致晉升與降級、獎

13、勵與懲罰、 進(jìn)入與退出等缺乏基礎(chǔ)） n沒有擺正自己的身份，仍然以企業(yè)主人自居（績效管理缺失導(dǎo)致主人翁意識的濫用，集體 榮譽感與鐵飯碗的等同） n員工觀念陳舊，缺乏市場意識 （績效管理缺失，導(dǎo)致晉升與降級、獎勵與懲罰、進(jìn)入與退 出等缺乏基礎(chǔ)） 12 問題結(jié)論問題結(jié)論1大連中遠(yuǎn)物流當(dāng)前人力資源管理工作中出現(xiàn)的問題，總的來說是整個人大連中遠(yuǎn)物流當(dāng)前人力資源管理工作中出現(xiàn)的問題，總的來說是整個人 力資源管理體系比較陳舊的問題，這些問題通過建立科學(xué)的崗位體系、績效管理體系與力資源管理體系比較陳舊的問題，這些問題通過建立科學(xué)的崗位體系、績效管理體系與 激勵體系是可以得到較為系統(tǒng)的解決的激勵體系是可以得到較

14、為系統(tǒng)的解決的 通過對發(fā)現(xiàn)問題的基本歸納，可以體會到大連中遠(yuǎn)物流當(dāng)前迫切需要解決的三大問題： 一、人員能進(jìn)能出的問題一、人員能進(jìn)能出的問題 二、干部能上能下的問題二、干部能上能下的問題 三、內(nèi)部公平性問題三、內(nèi)部公平性問題 這些問題的根源在于大連中遠(yuǎn)物流在人力資源管理體系的建立上仍舊沿襲國有企業(yè)歷史上一些 舊的做法，在改革過程中由于缺乏經(jīng)驗，在制度體系的完備性方面和歷史問題的處理方面有一定的 失誤。 解決大連中遠(yuǎn)物流的人力資源管理問題必須從三個角度入手，即建立科學(xué)的崗位體系，績效管 理體系與激勵體系。其中，崗位體系中通過科學(xué)的工作分析形成的的職務(wù)說明書是一切工作的基礎(chǔ)， 在此基礎(chǔ)上，通過科學(xué)、

15、公正、透明的崗位評價為激勵機制提供依據(jù)這是解決內(nèi)部公平性問題的關(guān) 鍵；通過建立企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，將組織與員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展所需要的方向上 來，并將績效結(jié)果應(yīng)用與激勵手段緊密結(jié)合，建立獎勵與懲罰、晉升與降級、進(jìn)入與退出的科學(xué)機 制是解決企業(yè)人員能進(jìn)能出、干部能上能下問題的根本手段。 13 問題結(jié)論問題結(jié)論應(yīng)當(dāng)看到，解決公司的人力資源管理問題，不單單是人力資源管理制度應(yīng)當(dāng)看到，解決公司的人力資源管理問題，不單單是人力資源管理制度 體系的建設(shè)和執(zhí)行的問題，綜合管理的不斷推進(jìn)也是其必不可少的條件體系的建設(shè)和執(zhí)行的問題，綜合管理的不斷推進(jìn)也是其必不可少的條件 影響大連中遠(yuǎn)物流績效管理改革

16、的幾大問題： 一、預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱一、預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱 預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的財務(wù)表現(xiàn)形式，是績效指標(biāo)體系的核心內(nèi)容。大連中遠(yuǎn)的預(yù)算管理體系尚處于 初創(chuàng)期，歷史數(shù)據(jù)積累薄弱，不能形成較堅實的預(yù)測基礎(chǔ)，唯有盡快努力深化方可對企業(yè)績效管理起到應(yīng)有的支撐 作用。 二、企業(yè)綜合管理信息化水平不高二、企業(yè)綜合管理信息化水平不高 大連中遠(yuǎn)物流的綜合信息化平臺較為落后，其提高和換代受集團(tuán)公司整體信息規(guī)劃影響，而集團(tuán)公司在整體信 息規(guī)劃方面，僅著眼于盡快加強業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，對于綜合管理應(yīng)用，主要是人力資源模塊和的認(rèn)識尚沒 有提高到較高的層次，因此落實改進(jìn)遙遙無期。而人力資源管理模塊中的績效管理模塊與

17、業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的整合、 系統(tǒng)對日常工作、流程進(jìn)展的準(zhǔn)確記錄，不僅是提高工作效率的手段，更會直接影響企業(yè)推行績效管理的效果，對 此，大連中遠(yuǎn)物流應(yīng)有明確的認(rèn)識。 三、企業(yè)綜合管理基礎(chǔ)薄弱環(huán)節(jié)（幾個明顯的例子）三、企業(yè)綜合管理基礎(chǔ)薄弱環(huán)節(jié)（幾個明顯的例子） 1、在工作任務(wù)設(shè)計方面，財務(wù)管理會計職能發(fā)揮較弱，成本分析基礎(chǔ)工作差距較大； 2、工程物流項目管理缺乏基本的內(nèi)控程序，整體上沒有定額控制，程序上沒有公開招標(biāo)； 3、人力資源管理缺乏基礎(chǔ)的信息化，對人力資源信息的管理、成本分析等基礎(chǔ)工作差距極大 14 大連中遠(yuǎn)物流人力資源診斷的主要論點大連中遠(yuǎn)物流人力資源診斷的主要論點 員工觀念員工觀念 人力資源管理

18、體系人力資源管理體系 人力資源管理職責(zé)承擔(dān)人力資源管理職責(zé)承擔(dān) 大部分員工的觀念是同市場經(jīng)濟的大環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展的需要相適大部分員工的觀念是同市場經(jīng)濟的大環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展的需要相適 應(yīng)或者基本適應(yīng)的應(yīng)或者基本適應(yīng)的 少數(shù)員工的一些觀念未能與時俱進(jìn)，是企業(yè)未來的發(fā)展巨大的阻礙少數(shù)員工的一些觀念未能與時俱進(jìn)，是企業(yè)未來的發(fā)展巨大的阻礙 崗位體系不健全，缺乏崗位描述、科學(xué)的崗位評價以及退出機崗位體系不健全，缺乏崗位描述、科學(xué)的崗位評價以及退出機 制制 績效管理體系尚未真正形成績效管理體系尚未真正形成 激勵體系的激勵作用沒有很好的發(fā)揮出來激勵體系的激勵作用沒有很好的發(fā)揮出來 人力資源部門尚未完全從傳統(tǒng)

19、的人事管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代人力資源管理人力資源部門尚未完全從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代人力資源管理 直線部門的人力資源管理職能沒有能很好的發(fā)揮直線部門的人力資源管理職能沒有能很好的發(fā)揮 15 現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷 觀念分析觀念分析 診斷說明 現(xiàn)狀診斷 愿景展望 觀念分析觀念分析觀念分析 人力資源管理體系診斷 人力資源管理職責(zé)承擔(dān)狀況分析 文化與價值觀文化與價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 崗 位 體 系 績 效 管 理 體 系 管理溝通 激 勵 體 系 業(yè)務(wù)運行 16 大連中遠(yuǎn)物流員工的價值觀總體來說是明確的、健康的，但是部分員工價值大連中遠(yuǎn)物流員工的價值觀總體來說是明確的、健康的，但是部分員工價值 觀與企業(yè)發(fā)展要求切合

20、度低觀與企業(yè)發(fā)展要求切合度低 價值觀市場觀公平觀 通過回答以下問題，了解企業(yè)是否對 各級員工進(jìn)行了有益的價值引導(dǎo)： 戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)存在的價值 是否 能從企業(yè)的戰(zhàn)略中明確感受到？有， 但不明確 目標(biāo)導(dǎo)向：部門、崗位存在的價值 是否都明確體現(xiàn)在工作目標(biāo)中？有， 但不明確 評價導(dǎo)向：企業(yè)、部門、崗位價值的 實現(xiàn)狀況評價 是否都依據(jù)明確的 標(biāo)準(zhǔn)、通過規(guī)范的程序進(jìn)行評價？否 激勵導(dǎo)向：對價值實現(xiàn)狀況的正激勵 或負(fù)激勵 是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)？如 何與評價結(jié)果掛鉤？有標(biāo)準(zhǔn)，但掛鉤 不到位 通過回答以下問題，了解員工的價值取向 是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方向： 滿足取向：滿足取向：員工更傾向于在哪些方面獲得 足以提高其工

21、作動力的滿足感？ 問卷 調(diào)查結(jié)果顯示為工作業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和職 位的升遷。除薪酬外員工最看重的是提高 能力的機會。 利益取向：利益取向：員工如何看待個人利益與公司 利益的關(guān)系？ 問卷調(diào)查結(jié)果顯示，員 工從總體上認(rèn)為二者利益是相關(guān)的；從訪 談獲得的信息判斷，部分員工往往更優(yōu)先 考慮個人利益。 風(fēng)險取向：風(fēng)險取向：員工對風(fēng)險的承受度 在大 連中遠(yuǎn)物流目前的風(fēng)險水平下，員工普遍 表現(xiàn)出一定的風(fēng)險承擔(dān)能力，但是也有少 部分員工擔(dān)心自身的風(fēng)險，拒絕變化，同 時很少考慮企業(yè)的整體風(fēng)險。 價值觀價值觀 大連中遠(yuǎn)物流員工的價值 觀總的來說說很明確的、 健康的，但是少部分員工 的價值觀較為混亂。 員工個體對價值的

22、認(rèn)識有 各自的偏向，在群體中既 有特異性又有趨同性。 因而需要引導(dǎo)員工的價值 觀，將其個人的價值實現(xiàn) 與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系起來。 17 大連中遠(yuǎn)物流公司目前的市場意識處在初步形成階段，員工缺乏危機感，競大連中遠(yuǎn)物流公司目前的市場意識處在初步形成階段，員工缺乏危機感，競 爭意識亟待提高爭意識亟待提高 價值觀市場觀市場觀公平觀 對企業(yè)與市場的關(guān)系認(rèn)知：對企業(yè)與市場的關(guān)系認(rèn)知： 客戶意識：多數(shù)員工已經(jīng)建立了面向市場的客戶意識，但是仍有不少員工對客戶的認(rèn)識還未跳出傳統(tǒng) 觀念。 競爭意識：長期以來的無競爭的狀態(tài)造成了不少人競爭意識的薄弱。 危機感：過去多年的壟斷地位，使得公司缺乏產(chǎn)生危機感的客觀條件。而這將

23、會給大連中遠(yuǎn)物流未來 的發(fā)展和生存埋下最大的隱患。 對個人與市場的關(guān)系認(rèn)知：對個人與市場的關(guān)系認(rèn)知： 勞動契約：“國企管我一輩子” 的舊觀念存在于許多員工腦中，公司雖有勞動合同的形式，但沒有真 正形成的契約觀念，員工對企業(yè)的依靠心理強。部分員工尚未建立契約意識，尚未認(rèn)識到自己是企業(yè)的一 名雇員。 市場競爭：傳統(tǒng)的用人和退出機制，使得員工缺少外部競爭和內(nèi)部競爭意識。 危機感：公司的平穩(wěn)狀況以及內(nèi)部競爭機制的缺失，使得公司大連中遠(yuǎn)物流員工普遍存在安逸 感，人們的壓力主要來自工作任務(wù)的增加，而非來自未來將要加劇的內(nèi)外部競爭。 注：以上判斷根據(jù)訪談獲得的信息做出 18 大連中遠(yuǎn)物流員工有著樸素的公平意

24、識，但價值導(dǎo)向不明確大連中遠(yuǎn)物流員工有著樸素的公平意識，但價值導(dǎo)向不明確 價值觀市場觀公平觀公平觀 外部公平：外部公平： （橫向比較：自己在本公司收入是否與社會相似崗位平均收入相當(dāng)） 根據(jù)問卷調(diào)查和訪談獲得的信息判斷，大連中遠(yuǎn)物流員工總體上對此反應(yīng)較平和，這與大連中 遠(yuǎn)物流員工平均收入處于本地區(qū)較高水平，而且非常穩(wěn)定有密切關(guān)系。 內(nèi)部公平：內(nèi)部公平： （橫向比較：自己所得是否與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)） 根據(jù)問卷調(diào)查和訪談獲得的信息判斷，大連中遠(yuǎn)物流員工對內(nèi)部公平問題看得很重，普遍認(rèn)為 公司內(nèi)部的分配、激勵、晉升存在不公平。員工認(rèn)同 “多勞多得，少勞少得” 的公平原則，但尚未 認(rèn)識到 “多

25、創(chuàng)造價值多得” 的層面。 內(nèi)部公平觀的主觀化誤區(qū) 人與人比而非人與標(biāo)準(zhǔn)比 自我公平：自我公平： （縱向比較：自己所得是否與自己的付出匹配） 根據(jù)訪談獲得的信息判斷，大連中遠(yuǎn)物流員工普遍認(rèn)同對于自己的工作更多的付出應(yīng)該獲得更 多的回報，但對于不少部門來說，評價和激勵手段不能有效將付出與回報掛鉤，造成了員工對自我 公平的漠視，難以調(diào)動積極性來付出更多。 自己對自己收入的感覺 自己對自己投入的感覺 自己對別人收入的感覺 自己對別人投入的感覺 19 大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理體系的最終目標(biāo)應(yīng)該是以價值為核心，將大連中大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理體系的最終目標(biāo)應(yīng)該是以價值為核心，將大連中 遠(yuǎn)物流公司各級員工的

26、觀念向有利于公司發(fā)展、符合企業(yè)和社會整體利益的遠(yuǎn)物流公司各級員工的觀念向有利于公司發(fā)展、符合企業(yè)和社會整體利益的 方向引導(dǎo)方向引導(dǎo) 價值的回歸價值的回歸 制度引導(dǎo)行為，進(jìn)而逐步改變?nèi)说膬r值觀念。大連中遠(yuǎn)物流應(yīng)該從 公司戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，以價值創(chuàng)造為核心，重新審視公司在經(jīng)營管理 中的思想與行為，通過對管理體制的逐步改革尤其是人力資源管理的 改革，為公司各層面的工作運行確立目標(biāo)一致的價值標(biāo)準(zhǔn)，重塑公司的 價值體系。在此進(jìn)程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計與分解、績效指標(biāo)的科學(xué)性是在此進(jìn)程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計與分解、績效指標(biāo)的科學(xué)性是 解決問題的關(guān)鍵。解決問題的關(guān)鍵。 價值觀價值觀市場觀市場觀公平觀公平觀 20 現(xiàn)

27、狀診斷現(xiàn)狀診斷 人力資源管理體系診斷人力資源管理體系診斷 觀念分析觀念分析 人力資源管理體系診斷人力資源管理體系診斷 人力資源管理職責(zé)承擔(dān)狀況分析 文化與價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 崗崗 位位 體體 系系 績績 效效 管管 理理 體體 系系 管理溝通 激激 勵勵 體體 系系 業(yè)務(wù)運行 21 大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理體系中的主要問題大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理體系中的主要問題 大連中遠(yuǎn)物流人力資源大連中遠(yuǎn)物流人力資源 管理體系中存在的主要管理體系中存在的主要 問題問題 崗位體系崗位體系 績效管理體績效管理體 系系 管理制度管理制度 激勵體系激勵體系 崗位說明書缺失 缺乏科學(xué)的崗位評價體 系 崗位退出機制缺失

28、績效管理體系尚未形成 沒有明確的針對個人的考 核 部分人力資源管理制度優(yōu)待 整合 薪酬中固定部分過多，缺 乏激勵 薪酬等級設(shè)計簡單同行政 級別掛鉤 22 崗位體系缺乏所帶來的基本問題崗位體系缺乏所帶來的基本問題 崗位體系的缺乏帶來以下幾個基本問題：崗位體系的缺乏帶來以下幾個基本問題： 1、崗位說明書缺失由于崗位說明書缺失，導(dǎo)致企業(yè)缺乏以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行職位 評價的基礎(chǔ)，進(jìn)而難以以崗位價值為基礎(chǔ)建立合理的薪酬管理體系； 2、缺乏科學(xué)的崗位評價體系合理、公開、公正的崗位評價體系是保障企業(yè)薪酬 管理內(nèi)部一致性的基本要求。大連中遠(yuǎn)物流正式在這一點上的一些失誤，主要是技術(shù) 體系不健全，程序公開性不夠，導(dǎo)致

29、上一次的工資改革遭到了一部分員工的抵制； 3、崗位退出機制缺失崗位退出機制是企業(yè)人力資源自我新陳代謝的主要功能， 傳統(tǒng)國企正是因為缺乏較為合理的績效考核體系，所以只能聽任人員自然退出，而不 是按照企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)部競爭和淘汰。 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 激勵體系激勵體系 23 建立科學(xué)的崗位體系要素之一：合理設(shè)置崗位建立科學(xué)的崗位體系要素之一：合理設(shè)置崗位 崗位是承載組織職責(zé)的基本元素，崗位 設(shè)置是否充分、合理，直接影響組織活 動開展的效率和效果。 合理 設(shè)置 崗位 公司內(nèi)有個別崗位職能的設(shè)置不符合流 程高效原則；另外有個別崗位與公司價 值鏈相關(guān)度極低，實際上是因人設(shè)崗。 工作

30、人 設(shè)立崗位分配職責(zé)配備人員履行職責(zé) 脫離實際需要安排工作 貢獻(xiàn)價值偏離公司目標(biāo) 人浮于事 成為冗員 影響其他崗位工作 影響整體效率和氣氛 設(shè)立崗位安排人員 崗位 明確 崗位 職能 和 要求 正常的崗位設(shè) 置和人員安排 不正常的崗位設(shè) 置和人員安排 評價 崗位 價值 妥善 處理 離崗 事事有人做 人人有事做 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 激勵體系激勵體系 24 建立科學(xué)的崗位體系要素之二：明確崗位職能和要求建立科學(xué)的崗位體系要素之二：明確崗位職能和要求 無論在人員配置的規(guī)劃中，還是在日常人員配崗 的操作中，都要以崗位的實際職能和要求為依據(jù)。 脫離崗位職能要求而進(jìn)行的人員規(guī)劃與配置

31、，將 造成工作不勝任或人力浪費。 由于缺乏統(tǒng)一的、明確的、系統(tǒng)的崗 位說明書，使類似崗位評價、薪酬體 系、培訓(xùn)計劃制定等工作缺乏依據(jù)。 合理 設(shè)置 崗位 明確崗 位職能 和 要求 執(zhí)崗人數(shù) 崗位職責(zé)的清晰描述 對職責(zé)履行工作量的描述（每人） 對職責(zé)履行評判依據(jù)的描述 崗位權(quán)力的描述 工作性質(zhì) 工作環(huán)境、條件等的描述 崗位工資等級 對從崗人員掌握知識的要求 對從崗人員具備技能的要求 對從崗人員基本素質(zhì)的要求 對指揮匯報關(guān)系的描述（縱向溝通） 對流程關(guān)系的描述（橫向溝通） 做什么，做多少， 做成什么樣 跟誰打交道， 打什么交道 擁有什么資源 必備的個人條件 評價 崗位 價值 妥善 處理 離崗 崗崗

32、位位名名稱稱 人力資源部主管 崗崗位位編編號號 rl-002 所所在在部部門門 人力資源部 直直接接上上級級 人力資源部經(jīng)理 直直接接下下級級 崗崗位位分分析析日日期期 2003-11-06 本本職職：全面協(xié)助部經(jīng)理做好人力資源管理、黨工工作，同時具體負(fù)責(zé)招聘選拔、人事調(diào)配以及共青團(tuán)等工作 職職責(zé)責(zé)與與工工作作任任務(wù)務(wù)： 職職責(zé)責(zé)表表述述：協(xié)助部經(jīng)理制定公司人力資源規(guī)劃 協(xié)助部經(jīng)理，參與制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃 協(xié)助部經(jīng)理制定人力資源部各階段、年度工作計劃并組織落實，做好工作總結(jié) 根據(jù)公司發(fā)展需要，協(xié)助部經(jīng)理著手公司的干部梯隊建設(shè)工作 職職 責(zé)責(zé) 一一 工作 任務(wù) 根據(jù)公司的發(fā)展需要和部經(jīng)理要

33、求，起草組織機構(gòu)和崗位職責(zé)設(shè)計方案 職職責(zé)責(zé)表表述述：協(xié)助部經(jīng)理建立健全公司人力資源管理制度和相關(guān)實施措施 根據(jù)部經(jīng)理要求，組織制定并完善公司用工、培訓(xùn)、考核和人事檔案管理等制度、實施細(xì)則及工作程序 職職 責(zé)責(zé) 二二 工作 任務(wù) 協(xié)助部經(jīng)理組織擬定薪酬、福利計劃及員工薪資調(diào)整方案 職職責(zé)責(zé)表表述述：協(xié)助部經(jīng)理開展公司人力資源的開發(fā)和管理工作 收集有關(guān)員工招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等方面的信息，并撰寫調(diào)查分析報告，并提出工作建議，上報部經(jīng)理 根據(jù)公司的發(fā)展需求和部經(jīng)理要求，制定招聘政策，組織實施招聘工作 組織員工勞動合同和聘用合同的簽訂 協(xié)助部經(jīng)理組織開展公司員工的績效考核工作，制定、實施提升措施

34、協(xié)助部經(jīng)理開展人事管理、薪酬管理、教育培訓(xùn)等工作，并就具體工作提出指導(dǎo)意見 協(xié)助部經(jīng)理組織制定公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做好公司人力資源的二次開發(fā) 職職 責(zé)責(zé) 三三 工作 任務(wù) 協(xié)助部經(jīng)理核算公司員工應(yīng)繳保險，指導(dǎo)保險管理專員完成保費上繳工作 職職責(zé)責(zé)表表述述：協(xié)助部經(jīng)理處理其它事務(wù)性人事管理工作 受理員工有關(guān)人力資源管理方面的投訴，以及員工與公司的人事爭議事宜并負(fù)責(zé)答復(fù)、解決 負(fù)責(zé)調(diào)查、了解員工對人力資源管理的意見和建議，向員工宣傳國家人事政策法規(guī)、通告有關(guān)人力資源管理工作信息，提供相關(guān)咨詢 組織實施對各類人事檔案的管理工作 職職 責(zé)責(zé) 四四 工作 任務(wù) 組織實施公司日?？记诠芾砉ぷ?，實施對公司

35、勞動紀(jì)律的監(jiān)督檢查工作 職職責(zé)責(zé)表表述述：負(fù)責(zé)公司員工招聘及相關(guān)工作 收集有關(guān)人才招聘的信息，并撰寫調(diào)查分析報告，提出招聘工作建議，上報部門經(jīng)理 職職 責(zé)責(zé) 五五 工作 任務(wù) 根據(jù)公司發(fā)展需要和部經(jīng)理要求，制定公司人才招聘計劃 示例 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 激勵體系激勵體系 25 建立科學(xué)的崗位體系要素之三：準(zhǔn)確評價崗位價值建立科學(xué)的崗位體系要素之三：準(zhǔn)確評價崗位價值 合理 設(shè)置 崗位 明確 崗位 職能 和 要求 評價 崗位 價值 妥善 處理 離崗 見31頁有關(guān)激勵體系中崗位工資設(shè)計部分 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 激勵體系激勵體系 26 建立科學(xué)的崗位體系

36、要素之四：妥善處理離崗建立科學(xué)的崗位體系要素之四：妥善處理離崗 合理 設(shè)置 崗位 明確 崗位 職能 和 要求 評價 崗位 價值 妥善 處理 離崗 能下能出的形式和標(biāo)準(zhǔn)： 降職、調(diào)崗 下崗 辭退 其它 評價員工的依據(jù)： 考核 測評 事件 能下能出的過渡辦法： 培訓(xùn) 待崗 分流 能下能出的補償依據(jù)： 歷史貢獻(xiàn) 勞動合同 市場規(guī)則 價值 競爭是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)人力資源市場化流動的 驅(qū)動器。競爭的規(guī)則應(yīng)具有先進(jìn)性、開放 性，是圍繞價值創(chuàng)造而展開。 根據(jù)訪談信息判斷，競爭機制已在公司內(nèi) 有限的范圍內(nèi)建立試行，但若要讓員工接 受“能下”和“能出”的觀念，還需在規(guī) 則、標(biāo)準(zhǔn)方面打基礎(chǔ)。 崗位體系崗位體系 績效管理

37、體系績效管理體系 激勵體系激勵體系 27 大連中遠(yuǎn)物流目前尚未建立系統(tǒng)的績效管理體系大連中遠(yuǎn)物流目前尚未建立系統(tǒng)的績效管理體系 大連中遠(yuǎn)物流的員工考核模式大連中遠(yuǎn)物流的員工考核模式 有對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核，但是沒有將指標(biāo)分解到科 室和員工頭上，員工的業(yè)績同收入有聯(lián)系，但不是明 確的線性關(guān)系。 管理部門沒有考核。 理想的員工考核模式理想的員工考核模式 考核內(nèi)容：考核內(nèi)容： 既要對人，也要對事，能力、態(tài)度考核與業(yè)績考核相結(jié)合 既重視成績，也關(guān)注付出，結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合 既要衡量硬性結(jié)果，也要衡量軟性結(jié)果，量化指標(biāo)考核與 非量化指標(biāo)考核相結(jié)合 要全面考查，更要強調(diào)重點，整體評價與關(guān)鍵指標(biāo)考核相

38、 結(jié)合 考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，與公司、部門和崗 位的職責(zé)、任務(wù)、目標(biāo)高度一致 考核依據(jù)：考核依據(jù)： 對事實的觀察、記錄 考核程序：考核程序： 規(guī)范，公開，公正 進(jìn)行日常的和針對考核的溝通、指導(dǎo)、反饋（事前、事中、 事后） 考核周期：考核周期： 針對不同類型崗位，不同考核內(nèi)容，采取不同考核周期 對能力、態(tài)度宜采取較長周期，所謂“路遙知馬力，日久 見人心” 對可及時反映的業(yè)績狀況宜采取較短周期，以求及時激勵、 改善 績效管理體系績效管理體系 崗位體系崗位體系 激勵體系激勵體系 28 公司目前的考核、考評機制所體現(xiàn)的公司目前的考核、考評機制所體現(xiàn)的“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”與現(xiàn)代企業(yè)所與現(xiàn)代企

39、業(yè)所 追求的有效的目標(biāo)管理有著很大差距追求的有效的目標(biāo)管理有著很大差距 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 階段目標(biāo) 公司總績效目標(biāo) 部門目標(biāo) 職能目標(biāo)分解 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 分 目 標(biāo) 分 目 標(biāo) 分 目 標(biāo) 逐級分解 崗 位 目 標(biāo) 崗 位 目 標(biāo) 崗 位 目 標(biāo) 目標(biāo)落實到個人 班 組 目 標(biāo) 團(tuán) 隊 目 標(biāo) 現(xiàn)代企業(yè)的績效目標(biāo)管理模式現(xiàn)代企業(yè)的績效目標(biāo)管理模式 將公司的總體目標(biāo)按照職能向各級部 門逐層分解，最終落實到基層的團(tuán)隊 和個人，以此為基礎(chǔ)實行分級績效管 理，從而實現(xiàn)系統(tǒng)性的目標(biāo)管理。 績效管理體系績效管理體系 崗位體系崗位體系 激勵體系激勵體系 29 對于一個講求穩(wěn)健卻又擔(dān)心平庸的企業(yè)，必須改進(jìn)激勵

40、機制以對于一個講求穩(wěn)健卻又擔(dān)心平庸的企業(yè)，必須改進(jìn)激勵機制以 建造一個能有效引導(dǎo)員工價值創(chuàng)造行為的環(huán)境建造一個能有效引導(dǎo)員工價值創(chuàng)造行為的環(huán)境 n上對下的承諾，企業(yè)對員工的承諾；員工實現(xiàn)績效，企業(yè)兌現(xiàn)激勵 n 激勵是承諾承諾 n靜態(tài)價值：與崗位職責(zé)對應(yīng)；動態(tài)價值：與員工的投入與產(chǎn)出對應(yīng) (貢獻(xiàn)) n 激勵要明確體現(xiàn)價值價值 n鼓勵對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有價值的行為；目標(biāo)越有挑戰(zhàn)性，激勵 越強 n 激勵應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)為導(dǎo)向 n公正地評價，并將激勵方式和程度與評價結(jié)果 對應(yīng) n 激勵的程度是以評價評價績效表現(xiàn)為依據(jù)的 n金錢的激勵是短期激勵，對員工的個人提高是長期激 勵 n 為實現(xiàn)提升，將多種激勵方

41、式方式相結(jié)合 n競爭如逆水行舟，平庸意味著倒退；平均主義提倡 平庸 n 激勵的目的是提升提升局部和整體績效 激勵體系激勵體系 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 30 調(diào)查顯示大連中遠(yuǎn)物流員工對薪酬滿意度偏低，影響員工滿意度的調(diào)查顯示大連中遠(yuǎn)物流員工對薪酬滿意度偏低，影響員工滿意度的 因素更多是公平性的問題因素更多是公平性的問題 影響薪酬的因素是否被合理考量：影響薪酬的因素是否被合理考量： 薪酬水平與職務(wù)級別的關(guān)系薪酬水平與職務(wù)級別的關(guān)系 薪酬水平與崗位價值的關(guān)系薪酬水平與崗位價值的關(guān)系 薪酬水平與個人能力水平的關(guān)系薪酬水平與個人能力水平的關(guān)系 薪酬水平與個人貢獻(xiàn)的關(guān)系薪酬水平與個人貢

42、獻(xiàn)的關(guān)系 薪酬結(jié)構(gòu)與崗位性質(zhì)的關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)與崗位性質(zhì)的關(guān)系 據(jù)訪談了解，大連中遠(yuǎn)物流公司總體薪酬水平在大連地區(qū)處于偏上水平。 經(jīng)調(diào)查，在將收入與公司內(nèi)類似崗位人員比較和與自己的付出相比時，員工的不滿情況尤為 突出。據(jù)訪談了解，員工的許多意見都是針對公平問題的，普遍提及的問題包括收入未與工 作量、難度、責(zé)任掛鉤，領(lǐng)導(dǎo)主觀意識影響員工考核與收入等。 因此，有必要對大連中遠(yuǎn)物流公司影響薪酬水平和差異的主要因素進(jìn)行分析診斷，以利于建 立更加科學(xué)、更符合員工和企業(yè)價值的薪酬體系。 激勵體系激勵體系 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 31 大連中遠(yuǎn)物流公司實行的崗位工資制首先是將工資與行政級別掛

43、大連中遠(yuǎn)物流公司實行的崗位工資制首先是將工資與行政級別掛 鉤，與崗位本身的性質(zhì)、要求無關(guān)，不能體現(xiàn)崗位的價值鉤，與崗位本身的性質(zhì)、要求無關(guān)，不能體現(xiàn)崗位的價值 大連中遠(yuǎn)物流的崗位工資設(shè)計大連中遠(yuǎn)物流的崗位工資設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)基本合理薪酬結(jié)構(gòu)基本合理 大連中遠(yuǎn)物流目前的薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效工資和年功 工資組成，另外由數(shù)額不小的各種福利，薪酬結(jié)構(gòu)不存在改 變的需要。但是實際收入中固定的成分過多，缺乏激勵。 崗位工資與行政級別簡單掛鉤崗位工資與行政級別簡單掛鉤 公司對各崗位設(shè)計了8個崗位工資級別（不包括由中遠(yuǎn)物流 總公司確定工資的領(lǐng)導(dǎo)班子成員），主要與行政職務(wù)級別一 一對應(yīng)，呈“跳板”形態(tài)。只要行

44、政級別相同，崗位工資即 大致相同，只是業(yè)務(wù)部門和管理部門有一些差距，不考慮崗 位本身責(zé)任大小、工作難易等等因素。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)員工對此 普遍表示不滿。 理想的崗位工資設(shè)計理想的崗位工資設(shè)計 崗位工資設(shè)計目的：崗位工資設(shè)計目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個崗位對公司的貢獻(xiàn)大小， 即崗位價值；將崗位價值的大小用貨幣形式表現(xiàn)為 崗位工資，付給因達(dá)到崗位要求而執(zhí)崗的人，作為 對其達(dá)到崗位要求的素質(zhì)、能力的肯定。 崗位工資設(shè)定的依據(jù)：崗位工資設(shè)定的依據(jù)： 崗位工資設(shè)定的依據(jù)是崗位對公司的價值大小 。崗 位價值的大小跟崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的 知識技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán) 境緊密相關(guān)，可以用下

45、面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間 的關(guān)系： 崗位價值 f f(崗位責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境) 崗位工資設(shè)計程序：崗位工資設(shè)計程序： 1.工作分析 2.設(shè)定崗位評價標(biāo)準(zhǔn) 3.專家委員會評價崗位價值 4.依據(jù)崗位的價值結(jié)合整個薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬 水平確定崗位工資的具體數(shù)額 激勵體系激勵體系 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 32 公司大多數(shù)員工的收入與日常工作績效關(guān)聯(lián)度很低，缺乏考核公司大多數(shù)員工的收入與日常工作績效關(guān)聯(lián)度很低，缺乏考核 機制的支持機制的支持 由行政級別和職稱決定，雖可名為“崗位” 工資，但實際上是級別工資或級別津貼， 不是完全意義的崗位工資 績效工資績效工資 崗位工資

46、崗位工資 年功工資年功工資 福利福利 對員工歷史貢獻(xiàn) 的肯定 企業(yè)要求崗位提 供價值量的基本 反映（靜態(tài)價值） 員工按崗位要求 工作，實際創(chuàng)造 的價值的反映 （動態(tài)價值） 以 價 值 為 中 心 的 薪 酬 體 制 對 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 的 闡 釋 各部分工資間的比例各部分工資間的比例 結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)崗位性結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)崗位性 質(zhì)不同而確定。質(zhì)不同而確定。 激勵體系激勵體系 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 33 大連中遠(yuǎn)物流應(yīng)提高薪酬中績效工資的比重，結(jié)合績效管理體系大連中遠(yuǎn)物流應(yīng)提高薪酬中績效工資的比重，結(jié)合績效管理體系 的建立，真正讓員工感到自己的收入同對企業(yè)的貢獻(xiàn)是緊密相連的建立，

47、真正讓員工感到自己的收入同對企業(yè)的貢獻(xiàn)是緊密相連 的，適當(dāng)下放考核權(quán)、進(jìn)行團(tuán)隊激勵或許是行之有效的辦法的，適當(dāng)下放考核權(quán)、進(jìn)行團(tuán)隊激勵或許是行之有效的辦法 績 效 管 理 績效管理過程 有序的小范圍的評比 精化的大范圍評比 支持 總目標(biāo) 分目標(biāo) 激勵體系激勵體系 崗位體系崗位體系 績效管理體系績效管理體系 34 現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷 人力資源管理職責(zé)承擔(dān)狀況分析人力資源管理職責(zé)承擔(dān)狀況分析 觀念分析觀念分析 人力資源管理體系診斷 人力資源管理職責(zé)承擔(dān)狀況分析人力資源管理職責(zé)承擔(dān)狀況分析 文化與價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 崗 位 體 系 績 效 管 理 體 系 管理溝通管理溝通 激 勵 體 系 業(yè)務(wù)運行 35

48、 大連中遠(yuǎn)物流公司員工對人力資源管理的認(rèn)識還存在局限，任務(wù)、計劃觀大連中遠(yuǎn)物流公司員工對人力資源管理的認(rèn)識還存在局限，任務(wù)、計劃觀 念使得一些部門的人力資源管理工作缺乏主動性念使得一些部門的人力資源管理工作缺乏主動性 職能人力資源管理部門職責(zé)人力資源管理部門職責(zé)其他部門主管人員職責(zé)其他部門主管人員職責(zé) 規(guī)劃與 配置 組織進(jìn)行工作分析； 制定人力資源規(guī)劃；招聘、選拔、配置 提供工作分析、崗位工作說明，提供工作分析、崗位工作說明， 制定與公司戰(zhàn)略相符的本單位人事計劃制定與公司戰(zhàn)略相符的本單位人事計劃 招聘 錄用 招聘考查，包括組織面試，筆試，考核背景，對他人介紹 進(jìn)行核實，組織身體檢查等 對工作申

49、請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收 集的資料，做最終錄用的決定集的資料，做最終錄用的決定 保持 設(shè)計酬勞及福利，跟蹤協(xié)調(diào)勞工關(guān)系，健康安全以及員工 服務(wù) 公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端 ，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎 培訓(xùn) 發(fā)展 根據(jù)需求組織各類培訓(xùn)，并就培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)查、改進(jìn) 在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒等各種方法 的應(yīng)用，對員工技能提升進(jìn)行評價反饋 考核 評價 設(shè)計、調(diào)整員工考核的總體制度、方案，指導(dǎo)、監(jiān)督各部 門執(zhí)行并將結(jié)果運用于對員工的激勵、發(fā)展等方面 對員工工作績效進(jìn)行評價對員工工作績效進(jìn)行評價 調(diào)整核批各部門人員調(diào)整建議；離崗、離職、退休等管

50、理紀(jì)律管理，解聘、提升、調(diào)動建議 “什么是人力資源管理？” 就人力資源的話題進(jìn)行訪談時，中層管理者經(jīng)常強調(diào)人員的合理 配置，并對培訓(xùn)、評價、薪酬比較關(guān)注，還頻頻談及管理組織問 題。 “人力資源管理與各部門管 理者的關(guān)系？” 從訪談中受訪者的觀點、視角分析，中層管理人員對落實公司人事政策、 為完成任務(wù)而維護(hù)員工隊伍的認(rèn)識頗深，但對自己與人力資源管理的關(guān)系 缺乏整體認(rèn)識，更多的是考慮“公司”、“人力資源部”等管理部門的政 策要求，工作中趨向于被動、等待。 人力資源管理職責(zé)的承擔(dān)人力資源管理職責(zé)的承擔(dān) 承 擔(dān) 不 足 36 大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理的愿景大連中遠(yuǎn)物流人力資源管理的愿景建立四大機制建立四大機制 牽 引 機 制 激 勵 機 制 競爭淘汰機 制 約 束 機 制 壓力壓力 拉力拉力控制力控制力 推動力推動力 診斷說明 現(xiàn)狀診斷 愿景展望 37 競爭淘汰機制、激勵機制、約束機制、牽引機制競爭淘汰機制、激勵機制、約束機制、牽引機制 競爭與淘汰機制競爭與淘汰