集團公司培訓體系建設方案

1、培訓體系建設方案 培訓管理職能弱化培訓管理職能弱化 不利于培訓工作對公司其他業(yè)務的支持和服務；不利 于培訓管理理念的形成、及培訓成果的整合和沉淀。 培訓課程缺乏系統(tǒng)設計培訓課程缺乏系統(tǒng)設計 粗略痕跡的分層和分類，有考慮解決部分共性問題， 但缺失同一層級的不同類別的差異性，以及不同類別 的系統(tǒng)性和共性考慮，同時也解決不了各個層次縱向 培養(yǎng)和提升的問題。 培訓運做過程組織策劃能力亟待提高培訓運做過程組織策劃能力亟待提高 反映在，培訓需求分析不夠深入和準確；計劃制定與 培訓目標結合度不高、培訓組織和實施的管理水平不 高、培訓評估和效果轉化缺乏標準和有效的工具。 培訓的申請、執(zhí)行和監(jiān)督缺失培訓的申請、

2、執(zhí)行和監(jiān)督缺失 各業(yè)務部門培訓的申請和執(zhí)行，沒有規(guī)范和制度化的 約束，渠道、流程、監(jiān)督缺失。 培訓的資源管理不健全培訓的資源管理不健全 不利于培訓效果評估和分析；不利于原始數據的整理 和保存；不利于培訓成果的沉淀和資源的整合。 現現 狀狀面臨問題面臨問題 培訓管理職能培訓管理職能 各部門認為培訓管理部門的職能沒有得到應有的凸 顯,培訓管理缺乏系統(tǒng)思考,培訓管理平臺建設滯后. 分層分類管理培訓分層分類管理培訓 有粗略分層和分類的痕跡，分層有有決策層的emba 培訓、高層缺失、有中層的大專學歷教育培訓、有 一線員工的入職和崗前技能培訓；分類有零星的管 理培訓項目以及缺乏系統(tǒng)的各業(yè)務序列自行組織的

3、培訓，但是沒有進行統(tǒng)一管理。 培訓的運做管理培訓的運做管理 從培訓需求分析、計劃制定、培訓實施到培訓評估 都處于初級階段，缺乏方法有力的實施經驗和統(tǒng)一 規(guī)范的工具。 培訓的制度建設培訓的制度建設 結合公司培訓管理工作實際階段的管理制度沒有落 地，缺乏相應的培訓輔助制度建設。 培訓的資源管理培訓的資源管理 培訓的硬件設施相對比較齊全，基本能滿足需要； 培訓的軟件資源建設，如內外師資、課程庫、檔案 處于初級階段，缺乏系統(tǒng)管理和統(tǒng)一規(guī)范的工具。 公司培訓管理工作目前的現狀 建立基于公司業(yè)務成長和高素質團隊塑造的培訓管理體系 強化培訓管理職能建設，優(yōu)化培訓管理平臺，發(fā)揮指導和服務的功能； 建立分層分類

4、的培訓層類系統(tǒng)化管理，梳理出培訓重點關注對象；層類 結合，更關注培養(yǎng)和提升； 梳理目前的培訓運做流程、總結成功經驗，逐步形成具有晨光特色的培 訓運做機制和管理模式； 建立健全培訓相關管理制度，使培訓管理工作規(guī)范化和制度化； 有效的整理、整合、評估各類培訓資源，使其發(fā)揮應有的效力。 公司培訓體系建設思路 關鍵員工的確定 基于基于公司公司 業(yè)務成長業(yè)務成長 和高素質和高素質 團隊塑造團隊塑造 的培訓管的培訓管 理體系理體系 n培訓體系設計培訓體系設計n培訓管理工作層次培訓管理工作層次n關鍵要素關鍵要素 培訓課程設計培訓課程設計 培訓計劃制定培訓計劃制定 培訓運營系統(tǒng)培訓運營系統(tǒng) 培訓實施和報告培訓

5、實施和報告 培訓效果評估培訓效果評估 培訓制度培訓制度 系統(tǒng)系統(tǒng) 培訓組織培訓組織/ /責任體系責任體系 中高層培訓規(guī)劃中高層培訓規(guī)劃 分層、分類、聚焦重點分層、分類、聚焦重點 計劃、內容、時間、方式計劃、內容、時間、方式 n培訓目標培訓目標 層級管理、職責權限層級管理、職責權限 培訓相關流程、工具、標準培訓相關流程、工具、標準 相關規(guī)范、制度、管理辦法相關規(guī)范、制度、管理辦法 教案、講師手冊、學員手冊教案、講師手冊、學員手冊 外部培訓機構、內外講師外部培訓機構、內外講師 系統(tǒng)化分類、標準工具系統(tǒng)化分類、標準工具 場地、設備及其使用場地、設備及其使用 公司培訓管理體系架構 培訓管理文件體系培訓

6、管理文件體系 培訓管理制度培訓管理制度 培訓需求分析培訓需求分析 培訓教材體系培訓教材體系 培訓資源管理培訓資源管理 培訓相關檔案培訓相關檔案 中高層管理團隊培養(yǎng)中高層管理團隊培養(yǎng) 培訓發(fā)展體系培訓發(fā)展體系 企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 經經 營營 要要 求求 及及 員員 工工 職職 業(yè)業(yè) 生生 涯涯 管管 理理 培訓相關設備培訓相關設備 一體化、組織、個人、事件一體化、組織、個人、事件 大綱、對象、方式、步驟大綱、對象、方式、步驟 培訓規(guī)劃、年度計劃、項目計培訓規(guī)劃、年度計劃、項目計 劃、教學計劃劃、教學計劃 前期準備、過程監(jiān)控、月度報表前期準備、過程監(jiān)控、月度報表 評估的目標、層次、方法、步驟評

7、估的目標、層次、方法、步驟 培訓課程體系培訓課程體系 培訓資源培訓資源 系統(tǒng)系統(tǒng) 培訓戰(zhàn)略培訓戰(zhàn)略 管理管理 培訓管理體系落地步驟 公司培訓管理體落地 一、啟動培訓戰(zhàn)略管理，建立分層分類的培訓 發(fā)展體系與培訓課程體系； 二、健全培訓運營系統(tǒng)，健全培訓制度系統(tǒng) （包括培訓組織結構、各項流程、工具）； 三、建立和逐步完善培訓資源系統(tǒng),（包括培 訓教材、師資隊伍、文檔、設施設備）。 規(guī)范過程規(guī)范過程 持續(xù)改進持續(xù)改進 培訓管理體系落地步驟 公司培訓管理體落地 一、啟動培訓戰(zhàn)略管理，建立分層分類的培訓 發(fā)展體系與培訓課程體系； 二、健全培訓運營系統(tǒng)，健全培訓制度系統(tǒng) （包括培訓組織結構、各項流程、工具

8、）； 三、建立和逐步完善培訓資源系統(tǒng),（包括培 訓教材、師資隊伍、文檔、設施設備）。 規(guī)范過程規(guī)范過程 持續(xù)改進持續(xù)改進 u 培訓缺乏系統(tǒng)設計培訓缺乏系統(tǒng)設計 粗略痕跡的分層和分類，有考慮解決 部分共性問題，但缺失同一層級的不 同類別的差異性，以及不同類別的系 統(tǒng)性和共性考慮，同時也解決不了各 個層次縱向培養(yǎng)和提升的問題。 u 培訓管理職能弱化培訓管理職能弱化 缺乏對培訓的整體規(guī)劃和思考、缺失 對各業(yè)務序列培訓組織和實施的有效 管理、缺乏對內外部培訓資源的有效 評估和管理。 規(guī)劃培訓的分層分類職位體系規(guī)劃培訓的分層分類職位體系 針對培訓管理，對公司的職位 進行層、類的劃分和細分。 分層分類的培

9、訓管理分層分類的培訓管理 對各層各類的培訓進行系統(tǒng)化 的規(guī)劃和分析，梳理出各層各 類的重點培訓關注點。 加強新員工培訓管理項目加強新員工培訓管理項目 現狀現狀面臨問題面臨問題建議對策建議對策 分層管理培訓分層管理培訓 有粗略分層的痕跡，有決策層 的emba培訓、高層缺失、有中 層的大專學歷教育培訓、有一 線員工的入職和崗前技能培訓。 分類管理分類管理 有粗略分類的痕跡，有零星的 管理培訓項目以及缺乏系統(tǒng)的 各業(yè)務序列自行組織的培訓， 但是沒有進行統(tǒng)一管理。 分層分類的培訓思想執(zhí)行分析分層分類的培訓思想執(zhí)行分析 分層分類，進行系統(tǒng)化管理，梳理出培訓重點關注對象；層類結合，更關注培養(yǎng)和提升！分層分

10、類，進行系統(tǒng)化管理，梳理出培訓重點關注對象；層類結合，更關注培養(yǎng)和提升！ 加強新員工培訓管理項目加強新員工培訓管理項目 ，有助于提高士氣，穩(wěn)定隊伍和提升品質。，有助于提高士氣，穩(wěn)定隊伍和提升品質。 分層定義：按決策層、高層、中層（包括高級主管）、一般管理人員、一線員工進行分層分層定義：按決策層、高層、中層（包括高級主管）、一般管理人員、一線員工進行分層 分類定義：按不同的職位序列和不同類別的培訓項目進行分類分類定義：按不同的職位序列和不同類別的培訓項目進行分類 1、建立“分層”“分類”的培訓發(fā)展體系 高層管理序列 新員工 職能管理序列 技術序列 生產序列 業(yè)務序列 按照針對培訓管理要求的職位按

11、照針對培訓管理要求的職位 體系，進行分層分類。體系，進行分層分類。 2、分類管理職位體系 建議： 1、每名高管一年 必須學一門課程或 根據實際需要。 2、高管培訓規(guī)劃 到個人。 綜合管理序列 分析未來業(yè)務環(huán)境分析未來業(yè)務環(huán)境 （確認并評估總體市場/行業(yè)發(fā)展，關鍵依賴因素 和驅動力，外部社會政治和經濟趨勢，構建并 整合未來可能出現的情景：確認機會和風險， 預測各種后果等。） 確立競爭地位確立競爭地位 （分析當前業(yè)務組合，評價競爭地位，發(fā)現可持續(xù) 優(yōu)勢，確立能夠建立/保持的優(yōu)勢即建立/保持的 方式，承認弱點，應用戰(zhàn)略規(guī)劃工具等。） 確立方向、目標和戰(zhàn)略確立方向、目標和戰(zhàn)略 （確立總體業(yè)務目標財務和

12、定性和方向，制定戰(zhàn) 略可選方案并做出選擇；決定關鍵成功因素和 實施戰(zhàn)略，定義核心競爭力，定義配套的公司 文化和價值等。） 統(tǒng)一觀念，激勵組織統(tǒng)一觀念，激勵組織 （就方向和戰(zhàn)略進行溝通，提供激勵，處理組織障 礙，打破界限統(tǒng)一目標，提高組織凝聚力等。） 管理戰(zhàn)略和方向管理戰(zhàn)略和方向目的：評價外部商業(yè)環(huán)境，其活動情況和趨勢，開發(fā)長期業(yè)務方向，業(yè)務 目標、總體戰(zhàn)略和結構，將組織的機會和風險與其優(yōu)勢及能力進行平衡。 3、高層管理序列培訓重點規(guī)劃 中層：中層： 業(yè)務專業(yè)技能和流程管理技能培訓 團隊建設和管理培訓 管理人員承擔員工發(fā)展的職責 主管：主管： 公司和部門業(yè)務方向、策略 業(yè)務專業(yè)技能 建議： 1、

13、中層管理服務 序列的培訓培養(yǎng)除 了職能專業(yè)外，應 擴展通用管理能力 和團隊管理能力； 2、中層承擔對直 接主管的培養(yǎng)指導， 并將下屬的成長性 列入年度考核指標。 新員工培訓新員工培訓 管理服務序列 一般管理人員：一般管理人員： 業(yè)務技能、公司文化、工作態(tài)度 招聘培訓部協(xié)助中層對下屬主管和骨干員工制定培養(yǎng)計劃，對梯隊人才實施培養(yǎng)。 職能管理序列的培訓應體現長期培養(yǎng)性和晨光企業(yè)文化滲透。 4、職能管理序列培訓重點規(guī)劃 建議： 生產管理序列的培 訓應圍繞 提高產能 和穩(wěn)定制造品質 兩 個主題。 生產序列 中層中層（生產管理中心各職能部門經理）： 3p（生產準備流程） 生產專業(yè)技能和流程管理技能培訓

14、生產團隊建設和管理培訓 管理人員承擔員工發(fā)展的職責 高級主管（主管）：高級主管（主管）： 車間管理和團隊管理技能培訓 班組長（領班）：班組長（領班）： 班組管理 團隊管理、溝通藝術 新員工 09年度生產序列的培訓，重點在現場管理和一線員工的操作技能培訓。 5、生產管理序列培訓重點規(guī)劃 中層: 市場類專業(yè)特定發(fā)展課程 行業(yè)動向和趨勢研究 目標管理、團隊管理能力 建議： 業(yè)務序列的培訓以營銷咨詢性 質為主要方式，國內業(yè)務和國 際業(yè)務可根據需要，各選擇一 家營銷培訓咨詢公司系統(tǒng)、長 期合作。 新進員工層必須加強市場感性 認知，必須安排3個月以上的 一線銷售實踐。 業(yè)務序列 主管： 專業(yè)特定發(fā)展課程

15、科員： 專業(yè)特定發(fā)展課程 業(yè)務序列（國內業(yè)務和國際業(yè)務）的培訓，建議由招聘培訓部統(tǒng)一管理； 業(yè)務序列的培訓，需要尋找對行業(yè)有專門了解、長期合作的咨詢培訓機構來培訓輔導。 新員工培訓新員工培訓 6、業(yè)務序列培訓重點規(guī)劃 任職資格 培訓與發(fā)展 考核認證 資格標準 培訓與發(fā)展 評價推動 生涯牽引 達到升遷 資格標準 更高一級 資格標準 技術序列培訓技術序列培訓: : 技術委員會技術等級標準 任職資格 組織考核認證 人力資源中心導師培養(yǎng)制度 培養(yǎng)計劃 職業(yè)發(fā)展通道 技術序列人才成長和保留的關鍵：打通技術職業(yè)發(fā)展通道，讓技術序列人才除走管理道路， 還有技術方向的職業(yè)升遷。 7、技術序列培訓重點規(guī)劃 高層

16、管理 職能管理生產 技術業(yè)務 新員工新員工 職能管理序列：職能管理序列： - 企業(yè)文化 - 公司簡介、公司制度 業(yè)務序列：業(yè)務序列： - 企業(yè)文化 - 公司簡介、公司制度 - 國內營銷業(yè)務人員安排區(qū)域市場3個月以上 的實習 - 國際營銷業(yè)務安排增加對產品的了解 生產序列序列：生產序列序列： 生產管理人員生產管理人員 - 企業(yè)文化 - 公司架構、公司制度 -車間或相關部門實習 生產一線人員生產一線人員 - 企業(yè)文化 - 生產部門架構 - 車間管理制度 技術序列：技術序列： - 企業(yè)文化 - 公司架構、公司制度 - 車間或相關部門實習 高層管理序列：高層管理序列： - 企業(yè)文化 - 公司簡介、公司

17、制度 由招聘培訓部進行新員工培訓的課程設計、開發(fā)，并統(tǒng)一組織授課和培訓實施。 8、新員工培訓重點規(guī)劃 新員工的培訓新員工的培訓 經理人加速培訓經理人加速培訓 技術培訓技術培訓 市場營銷培訓市場營銷培訓 專業(yè)技能培訓專業(yè)技能培訓 預算：培訓式培訓預算180萬；咨詢式培訓預算200萬。 分類：培訓式培訓包括外派公開課、外聘內部授課、外部學習進修。 咨詢式培訓包括項目咨詢、咨詢式輔導。如平衡計分卡輔導、能力素質建模咨詢、 六西格瑪咨詢、技術序列技術等級評定等項目。 新員工的培訓 培訓式培訓 咨詢式培訓 技術培訓 經理人加速培訓 市場營銷培訓 專業(yè)技能培訓 分類分類 9、培訓分類 新員工培訓 課程主要

18、目的 對公司的核心文化和企業(yè)價值觀的宣傳和介紹，使之盡快的融入和認同。 幫助新員工對公司的業(yè)務，制度和有關人事、財務等的管理運營的了解。 課程主要內容 企業(yè)文化與價值觀 公司的過去，現在及未來 公司的主要業(yè)務及管理架構、流程 相關專業(yè)內容 課程主要形式 由人力資源部制定和固化培訓流程，定期或不定期舉行 對應屆畢業(yè)生的培訓作為獨立項目，定期運行 各序列專門培訓路徑的設置各序列專門培訓路徑的設置，要求營銷的必須在一線銷售實習3個月，技術序列 必須在車間和上海區(qū)域市場部門實習1個星期以上。 10、培訓分類-1 經理人加速培訓 課程主要目的 使新的經理人迅速的成長，并能夠在未來擔任管理職責 建立符合公

19、司文化和風格的人才庫，為未來的發(fā)展儲備人才 形成系統(tǒng)成型的人才梯隊培養(yǎng)發(fā)展體系。 課程主要內容 業(yè)務和流程的管理技能，如財務管理，人力資源管理，業(yè)務管理 基本的人員管理技能，如授權，激勵和輔導， 團隊帶領 具有晨光企業(yè)文化特色的團隊領導方式 課程主要形式 在業(yè)務部門的支持下，由人力資源中心對指定人員編制專門計劃執(zhí)行。 通常是由一系列的課程組成，分階段進行，持續(xù)的時間為一年。 學員由業(yè)務部門和人力資源推薦產生，或報名由經理及人力資源中心批準產生。 課程形式包括外派公開課，項目執(zhí)行，案例研討，行業(yè)交流等。 10、培訓分類-2 技術培訓 課程主要目的課程主要目的 使員工按工作所需的不同層次掌握與公司

20、的業(yè)務有關的技術業(yè)務知識。 課程主要內容課程主要內容 與產品有關的技術和服務知識。 每門課程都會包括不同的深度的一系列課程。 課程主要形式課程主要形式 內容由技術部門獨立組織完成。 培訓師由技術部門培養(yǎng)和認證，成為公司兼職的培訓師。 學員為技術開發(fā)部門相關人員、或者產品價值鏈相關部門人員。 課程形式包括教室內產品講解、技術講解、工藝講解。 課程主要形式課程主要形式 通過大量和頻繁的技術講解、交流，重視技術培訓，形成技術研討氛圍。 為技術創(chuàng)新提供支持。 10、培訓分類-3 市場銷售培訓 課程主要目的 培養(yǎng)專業(yè)化的市場銷售人員，以提高銷售業(yè)績和利潤。 課程主要內容 根據產品和市場量身定作的，系統(tǒng)的

21、由淺入深的銷售技能課程和市場營銷課程。 課程主要形式 內容由營銷部門策劃，尋找咨詢公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，共同研制開發(fā)形成，在操 作中和人力資源中心聯合組織。 定期或不定期舉行，由營銷人員的需要制定計劃。 不同的能力和經驗的營銷人員可以選擇參加不同難易程度的課程。 10、培訓分類-4 專業(yè)技能培訓 課程主要目的 培養(yǎng)專業(yè)化的職能管理團隊。 課程主要內容 主要圍繞基層骨干管理人員，計劃和開展專業(yè)技能類課程。 課程主要形式 外派公開課。 對系統(tǒng)理念和普遍能力的培訓，安排專門內部培訓。 不同的能力和經驗的人員可以選擇參加不同難易程度的課程。 包括各職能類培訓 10、培訓分類-5 培訓課程體系設計 企業(yè)

22、培訓課程目錄 課程體系的總體指導。 年度培訓課程計劃 內容及時間。 部門內部課程計劃與實施記錄 內容及時間。 課程內容的計劃與管理 含內部講師。 培訓課程體系 核心能力課程核心能力課程 新員工入職培訓新員工入職培訓 業(yè)業(yè) 務務 管管 理理 系系 列列 品品 質質 管管 理理 系系 列列 財財 務務 管管 理理 系系 列列 人人 力力 資資 源源 系系 列列 信信 息息 服服 務務 系系 列列 行行 政政 管管 理理 系系 列列 技技 術術 開開 發(fā)發(fā) 系系 列列 生生 產產 作作 業(yè)業(yè) 管管 理理 物物 流流 管管 理理 系系 列列 中、高級管理層培訓中、高級管理層培訓 初級經理及主管培訓初級

23、經理及主管培訓 決策層與領導者課程決策層與領導者課程 管理技能管理技能 基本技能基本技能 崗位技能崗位技能 培訓課程體系設計 s 5s 5s 4s 4 managementmanagement developmentdevelopment programprogram 管理發(fā)展教程管理發(fā)展教程 s 3s 3 advancedadvanced managementmanagement programprogram 高級管理教程高級管理教程 s 2s 2 generalgeneral managementmanagement programprogram 全面管理教程全面管理教程 s 1s 1 s

24、iemenssiemens executiveexecutive programprogram 行政主管教程行政主管教程 managementmanagement introductionintroduction programprogram 管理基礎教程管理基礎教程 first management first management positionposition 剛成為經理的員工剛成為經理的員工 multi-functional multi-functional managersmanagers 主管多項業(yè)務主管多項業(yè)務 的經理的經理 general general management

25、management 總經理總經理 preparation for preparation for key positionskey positions 準備擔任核心職準備擔任核心職 位的經理位的經理 potential potential managersmanagers 有可能成為經理有可能成為經理 的員工的員工 locallocal 當地當地 regionalregional 區(qū)域區(qū)域 globalglobal 全球全球 globalglobal 全球全球 locallocal 當地當地 target target group:group: 目標對象目標對象 focus:focus: 地

26、域地域 management management of othersof others 管理員工管理員工 entrepreneur-entrepreneur- shipship 企業(yè)家素質企業(yè)家素質 turnaroundturnaround managementmanagement 全面管理全面管理 central central strategystrategy 核心決策核心決策 self self managementmanagement 自我管理自我管理 objective:objective: 目標目標 西門子課程體系 如果不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要培養(yǎng)哪方面能力的課程。

27、 對比崗位能力要求，可以對崗位人員進行測評，以確定哪種關鍵能力需 要培養(yǎng)，確定培訓目標。 對比能力課程要求，可以明確各種能力應通過學習什么課程來提高。 如果培訓不能做到有的放矢，那么培訓就會顯得盲目和凌亂 業(yè)務部門提出培訓計劃 人力資源部質詢 培訓計劃 崗位體系能力體系 課程體系 培訓項目培訓項目 誰需要什么樣的培訓我們要培養(yǎng)誰，怎么培養(yǎng) 建立崗位能力課程對照體系 崗位1 崗位2 崗位體系 能力1 能力2 能力體系 能力 差距 能力 要求 崗位 崗位 課程1 課程2 課程體系 課程1 課程2 課程類1課程類2 崗位體系崗位體系對崗位工作分析工作分析 能力素質要求能力素質要求對人能力素質模型能力

28、素質模型 課程體系課程體系對組織團隊分層分類分層分類 建立崗位能力課程對照體系 集團公司培訓管理體落地 一、啟動培訓戰(zhàn)略管理，建立分層分類的培訓 發(fā)展體系（包括中高層管理培訓規(guī)劃）； 二、健全培訓運營系統(tǒng)，健全培訓制度系統(tǒng) （包括培訓組織結構、各項流程、工具）； 三、建立和逐步完善培訓資源系統(tǒng),（包括培 訓教材、師資隊伍、文檔、設施設備）。 規(guī)范過程規(guī)范過程 持續(xù)改進持續(xù)改進 健全體系化的培訓運營系統(tǒng)，加強培訓過程執(zhí)行的管理是培訓體系落地的重要保健全體系化的培訓運營系統(tǒng)，加強培訓過程執(zhí)行的管理是培訓體系落地的重要保 證證 建立體系化的培訓運營系統(tǒng) 培訓課程培訓課程 設計設計 培訓計劃培訓計劃

29、制定制定 培訓實施培訓實施 和報告和報告 培訓效果培訓效果 評估評估 培訓需求調查培訓需求調查培訓需求調查培訓需求調查 什么是培訓需求，確定培訓需求的依據是什么？ 什么是培訓需求調查,培訓需求調查包括哪些內容，需要解決哪些問題？ 科學有效的培訓需求調查有什么樣的作用？ 培訓需求調查 需要明確的問題需要明確的問題 培訓課程培訓課程 設計設計 培訓計劃培訓計劃 制定制定 培訓實施培訓實施 和報告和報告 n5 .5 .實 施實 施 改革改革 培訓需求調查培訓需求調查 培訓效果培訓效果 評估評估 培訓需求調查的作用培訓需求調查的作用 確定培訓需求的公式和依據確定培訓需求的公式和依據 培訓需求調查的主要

30、內容培訓需求調查的主要內容 培訓需求調查的層次培訓需求調查的層次 培訓需求調查的設計培訓需求調查的設計 科學有效的培訓需求調查的作用 - 科學有效地進行企業(yè)的培訓工作； - 建立合理的管理職務升遷通道； - 有目標地建設企業(yè)的管理梯隊； - 使得企業(yè)的培訓投入取得最大的回報； - 建立以企業(yè)的所有管理人員（管理人員的四大核心職責：溝通、服務、培訓、管理） 為核心的企業(yè)培訓體系（培訓管理體系、課程體系以及實施體系）； - 在引導企業(yè)的培訓工作進入良性循環(huán)的基礎上，使得企業(yè)的人才隊伍建設進入良性的 循環(huán)，即吸引人才、招聘人才、用好人才、留住人才、培訓人才等企業(yè)的人才隊伍的 新陳代謝進入良性循環(huán)；

31、- 建設學習型的企業(yè)文化； - 提高企業(yè)的經營魅力。 企業(yè)之所以要進行培訓需求調查，是為了能夠充分地挖掘企業(yè)的培訓資源，合理地 利用企業(yè)的有限投資，最大限度地形成企業(yè)的良性培訓循環(huán)，進而使得企業(yè)人力資源隊 伍的發(fā)展能夠與企業(yè)的發(fā)展相吻合，而技術上的要求是能夠先于企業(yè)的發(fā)展而做好準備 。科學有效的培訓需求分析具有以下作用： 培訓必須立足于本企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的培訓需求主要來源于公司業(yè)務發(fā)展和和業(yè) 務策略，同時，培訓也要為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達到個人與企業(yè)共同發(fā)展的 目標。 確定培訓需求的主要依據如下： a、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經營目標。 b、人力資源規(guī)劃。 c、市場競爭需要與核心競爭

32、力培養(yǎng)需要。 d、績效考核結果。 e、管理、流程、部門、職位運行狀況和任職能力狀況。 確定培訓需求的公式和依據 崗位任職資格要求的崗位任職資格要求的 知識、技能及態(tài)度知識、技能及態(tài)度 戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營目標的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營目標的 業(yè)務重點及相關能力要求業(yè)務重點及相關能力要求 公司的能力現狀公司的能力現狀競爭對手的能力現狀競爭對手的能力現狀 核心競爭能力核心競爭能力公司的能力現狀公司的能力現狀 相關部門、人員的相關部門、人員的 能力現狀能力現狀 個人的知識、技能個人的知識、技能 及態(tài)度及態(tài)度 要求具備的全部要求具備的全部 期待的、需求的期待的、需求的 現在已有的現在已有的 實際的、現狀的實際

33、的、現狀的 培訓需求調查的主要內容 什么是培訓需求調查？什么是培訓需求調查？ 就是對企業(yè)的過去、現在和未來的經營發(fā)展狀況進行分析，其次對企業(yè)的員工隊伍 過去、現在和未來的素質現狀進行分析，同時對企業(yè)過去、現在以及未來的培訓狀況進 行分析，再加上企業(yè)核心領導層的對培訓管理的期望，綜合以上四個方面，找出現狀與 組織要求的差距，結合未來發(fā)展要求，從而進行培訓工作的科學規(guī)劃，為組織發(fā)展提供 強有力的支持。 培訓需求調查要解決的問題：培訓需求調查要解決的問題： - 為什么要進行培訓？ - 什么是組織的目標？培訓和它有多少聯系？ - 員工需要什么樣的培訓？ - 培訓從哪入手？怎么才能夠知道員工需要什么樣的

34、培訓？ - 什么是員工完成工作時所缺乏的？如何通過培訓來提高員工工作技能？ - 如何進行培訓？ 培訓需求調查的主要內容：培訓需求調查的主要內容： - 培訓需求分析的層次 - 培訓需求分析的方法 - 培訓需求分析的設計 - 培訓需求分析的報告 培訓需求調查的層次 培訓需求調查有三個層面培訓需求調查有三個層面 a a、組織分析、組織分析 主要分析企業(yè)目標、資源和環(huán)境。 、企業(yè)目標分析：企業(yè)的目標決定人力資源培訓的目標，明確、清晰的發(fā)展方向對培訓計 劃的設計和執(zhí)行起積極的導向作用。通過分析研究，了解到公司應加大哪些方面的培訓，按照“ 因需施教、適當超前、注重實效”的原則，開展相應類別的培訓，提升員工

35、的勝任力。 、企業(yè)資源分析：企業(yè)資源分析主要包括對企業(yè)資金、時間、人力等資源的分析和描述。 、企業(yè)環(huán)境分析：主要是對企業(yè)的系統(tǒng)結構、文化、資訊傳播情況的了解與分析。 b b、工作崗位分析、工作崗位分析 通過分析研究與績效有關的工作崗位的詳細內容，了解該崗位的性質、內容、技術要求、工 作標準、重要性程度，以及員工勝任該崗位所應具備的學歷、技術、經驗、知識和技能的細節(jié)。 準確地對照崗位勝任模式來設計公司級公開課程。了解從事該崗位工作的員工的技能素質與實際 工作要求的符合度，設計具有針對性的培訓計劃。 c c、人員分析、人員分析 通過分析員工現狀與應有狀況之間的差距，來確定哪些人應該接受培訓、應該接

36、受怎樣的培 訓。重點是評價員工的實際工作績效和工作能力。主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、 怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等；員工自我評價；知識技能 測驗；員工態(tài)度評價。 培訓需求調查的設計 u 培訓需求調查流程設計培訓需求調查流程設計 u培訓需求調查方法設計培訓需求調查方法設計 u培訓需求調查工具設計培訓需求調查工具設計 u培訓需求調查組織實施計劃培訓需求調查組織實施計劃 培訓需求調查流程設計 培訓需求調查流程設計培訓需求調查流程設計 制定培訓需求分析 方案、設計培訓需 求分析問卷 開展2009年培訓需 求調查動員宣傳， 啟動培訓需求分析 方案 網上發(fā)放調查

37、問卷 培訓需求面談 相關部門匯總調 查問卷，交招聘 培訓部 招聘培訓部匯總 分析 聚焦重點，進行 培訓課題分類 培訓供應商競標 選定培訓供應商 編制培訓計劃及 預算 報公司領導批準 執(zhí)行培訓計劃 培訓需求調查方法設計 培訓需求分析的四個方法培訓需求分析的四個方法 a a、必要性分析法：、必要性分析法：通過收集并分析信息或資料，確定是否通過培訓來解決組織存在的問題的 方法，它包括一系列的具體方法和技術。如觀察法、問卷法、關鍵人物訪談法等。 b b、全面性分析法：、全面性分析法：通過對組織及其成員進行全面、系統(tǒng)的調查，以確定理想狀況與現實狀況 之間的差距，從而進一步確定是否進行培訓，進而確定培訓內

38、容的一種方法。 理想狀況分析，員工應具備什么樣的知識、技能和能力水平才能滿足組織不斷發(fā)展壯大的目 標，才能使企業(yè)具有足夠的競爭力。如一項工作，先分析工作的標準和流程，再分析完成這項工 作應具備的知識和技能。 現有狀況分析，員工當前的技巧、知識和能力的水平。分析時要充分考慮企業(yè)目標、企業(yè)環(huán) 境等內外部因素對員工素質和表現的影響。 c c、績效差距分析方法：、績效差距分析方法：也稱問題分析法，主要集中在問題而不是組織系統(tǒng)，其推動力在于解 決問題而不是系統(tǒng)分析。分析績效不佳或出色、創(chuàng)新的問題所在，判斷其原因及所屬責任部門和 人員，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃；分析員工行為表現，得出

39、文化、制 度、技能等方面的培訓需求。 d d、任務分析法：、任務分析法：通過工作任務的難點和關鍵環(huán)節(jié)來確定培訓需求。 以上方法根據實際情況單獨或混合應用，整理調查信息時，應把握組織需求原則，剔出純粹 的個人培訓需要。需求分析形成的報告將為培訓課程的設計、開發(fā)或培訓計劃的制定提供初始的 依據。 培訓需求調查工具設計1 主要工作要項主要工作要項年度工作目標年度工作目標 1 1、 2 2、 3 3、 人力現狀人力現狀知識技能要求知識技能要求 現有稱職人數現有稱職人數 應有應有 稱職稱職 人數人數 基本基本 知識知識 及技及技 能能 專業(yè)知識及技能專業(yè)知識及技能 1 1、1 1、 2 2、2 2、 3

40、 3、3 3、 培訓需求培訓需求 基本培訓基本培訓 專業(yè)專業(yè) 培訓培訓 管理管理 培訓培訓 晉級培訓晉級培訓 部門培訓需求調查表（一）部門培訓需求調查表（一） 培訓需求調查工具設計2 序號序號培訓名稱培訓名稱培訓目的培訓目的培訓內容培訓內容 希望培希望培 訓方式訓方式 參加培訓人參加培訓人 員員 計劃計劃 時間時間 部門培訓需求調查表（二）部門培訓需求調查表（二） 培訓需求調查工具設計3 崗位培訓需求調查表崗位培訓需求調查表 本崗位的工作要領：本崗位的工作要領： 1 1、 2 2、 3 3、 基本培訓或應讀資料基本培訓或應讀資料 1 1、 2 2、 3 3、 專業(yè)培訓或應讀資料專業(yè)培訓或應讀資

41、料 1 1、 2 2、 3 3、 管理培訓或應讀資料管理培訓或應讀資料 1 1、 2 2、 3 3、 晉級培訓或應讀資料晉級培訓或應讀資料 1 1、 2 2、 3 3、 部門：部門： 職位：職位： 日期：日期：20062006年年 月月 日日 培訓需求調查工具設計4 序號序號培訓名稱培訓名稱培訓目的培訓目的培訓內容培訓內容 希望培希望培 訓方式訓方式 參加培訓人參加培訓人 員員 計劃計劃 時間時間 管理人員培訓需求調查表管理人員培訓需求調查表 培訓需求調查工具設計5 員工培訓需求調查表員工培訓需求調查表 姓名部門崗位 工作職責： 對培訓的期望 培訓項目培訓方式（內訓、公開課）擬于何時參加培訓期

42、望課時 培訓需求的理由 自我評價（請在最符合實際情況的一欄內打“”） 優(yōu)/十分符合良/比較符合中/基本符合差/不太符合很差/何不符合 目前的工作表現 非常需要培訓 工作技能熟練程度 你認為出色勝任本崗位需要哪些必備的條件（文化知識，技能，個人性格特征等）？ 你對自己工作表現的哪些地方不滿意？ 你認為導致自己工作不盡如人意的原因是什么？ 你認為從事本崗位，自己還需要提高哪些方面的能力或技能？ 你以前是否接受過公司組織的培訓？如果是，請說明是何種培訓？ 你希望公司以后為你提供哪些培訓？ 請簡述你個人未來的發(fā)展計劃。 你還有其它關于公司管理或流程等方面的建議嗎？ 培訓需求調查工具設計6 培訓需求分析

43、表培訓需求分析表 角度能力從工作績效思考從客戶需求思考從競爭要求思考 業(yè)務技能 1、 2、1、 2、1、 2、 人際技能1、 2、1、 2、1、 2、 自我發(fā)展1、 2、1、 2、1、 2、 績效不佳問題描述需求能力知識（k）技能（s）態(tài)度（a）備注 績效不佳問題描述需求能力知識（k）技能（s）態(tài)度（a）備注 未來機會領域期望的人才培訓目標培訓策略備注 團隊未來發(fā)展 接班人培養(yǎng)計劃 1 1、從不同技能要求與不同角度來分析培訓需求、從不同技能要求與不同角度來分析培訓需求 2 2、從個人績效不佳分析培訓需求、從個人績效不佳分析培訓需求 3 3、從團隊績效不佳分析培訓需求、從團隊績效不佳分析培訓需求

44、 4 4、從未來機會分析培訓需求、從未來機會分析培訓需求 培訓需求調查工具設計7 培訓需求匯總表培訓需求匯總表 部門：部門： 填表人：填表人： 日期：日期：20092009年年 月月 日日 nono培訓對象培訓對象職務職務課程名稱課程名稱提升目標提升目標培訓方式培訓方式課時課時 培訓需求調查組織實施 項目名稱項目名稱完成時間完成時間責任人（部門）責任人（部門）協(xié)助部門或人員協(xié)助部門或人員 制定培訓需求調查方案 公司領導批準方案 培訓需求調查啟動 問卷發(fā)放 問卷填寫 問卷收集 問卷上交招聘培訓部 相關部門訪談安排 統(tǒng)計分析調查問卷 統(tǒng)計分析訪談表 列出培訓課題 培訓機構調查評估 編制培訓計劃 培

45、訓計劃上報公司領導 公司領導批準 設計培訓課程的核心是所設計的課程組合能夠 有效地解決每一個培訓問題。 培訓課程設計 需要明確的問題需要明確的問題 培訓課程培訓課程 設計設計 培訓計劃培訓計劃 制定制定 培訓實施培訓實施 和報告和報告 n5 .5 .實 施實 施 改革改革 培訓需求調查培訓需求調查 培訓效果培訓效果 評估評估 設計培訓課程的核心是所設計的課程組合能夠有效地解決每一個培訓問題。其要求如下： 1 1、遴選培訓需求、遴選培訓需求 在培訓需求分析基礎之上，根據培訓需求匯總，遴選培訓需求，將培訓所要解決的問題和對象 進行分類，選出最有價值的培訓，確定培訓的主題和名稱。 遴選培訓需求主要分

46、為匯總培訓需求、課程需求評估、編寫初步的課程表三個步驟。 2 2、編寫公司各崗位應知應會的知識和技能庫。、編寫公司各崗位應知應會的知識和技能庫。 招聘培訓部根據公司各個崗位的職責和要求，區(qū)分和定義不同崗位工作的知識和技能要求，編 寫公司各崗位應知應會的知識和技能庫。 3 3、設計培訓課程組合方案、設計培訓課程組合方案 招聘培訓部根據公司分層分類的培訓發(fā)展體系和重點培訓需求，結合崗位知識和技能要求，設計培 訓課程組合方案。 4 4、進行分析研討，并通過培訓課程設計方案、進行分析研討，并通過培訓課程設計方案 招聘培訓部在設計好培訓課程組后，組織召開有人力資源中心和各中心/部門負責人參加的專門的 培

47、訓課程分析會，針對培訓需求分析的結果，充分討論每組課程解決問題的時效性和可能的結果，并對 每個課程的內容主題進行必要的研討修訂，最終確定通過培訓課程。 5 5、課件編寫、課件編寫 培訓課程討論通過后，招聘培訓部將每組課程進行整理，并組織公司內外講師編寫課件，如果公司 的培訓講師不具備培訓需求的課程開發(fā)能力時，可選擇外部培訓機構提供的培訓課程來滿足公司的培訓 需求。經審核通過的培訓講師課程，由招聘培訓部整理歸檔，收入公司培訓課程體系。 培訓課程設計 1）匯總培訓需求 根據公司的戰(zhàn)略目標和年度經營目標，結合不同培訓需求分析層次和分析方法，分析得出的培訓需 求 結論，選取比例高、出現頻率多的課程，初

48、步確定培訓的主題和名稱。 2）課程需求評估 課程需求評估可以與調查問卷同步操作，只須在調查問卷課程選項列表后來加上評分欄即可，另外， 也可在全部需求調研完成匯總為初步課程表后進行評估。課程需求評估主要是指把課程表的內容逐項 從 重要性和緊迫性兩個緯度按照110分進行評估。重要性是指本課程對于公司職能發(fā)展和公司目標實 現 具有重大的價值，緊迫性是指本課程現階段對于公司來說比較重要，起著解決現有問題的作用。評估 表 可參考下例： 遴選培訓需求 評估項目評估項目12345678910 重要性重要性 緊迫性緊迫性 注：評分標準為13分為低，47分為中等，810為高 根據課程重要性和緊迫性的高、中、低三

49、個不同層級的區(qū)分，我們將課程分為四個級別：必修 課、雙修課、進修課和選修課，最終形成課程優(yōu)先級別九宮格圖，如下圖所示： 遴選培訓需求（續(xù)） n雙修課雙修課n必修課必修課n必修課必修課 n進修課進修課 n雙修課雙修課n必修課必修課 n選修課選修課n進修課進修課 n雙修課雙修課 n低低n中中n高高 n重要性重要性 n低低n中中n高高 n緊迫性緊迫性 所有的培訓需求課程經過評估之后，都可以根據分值歸入上述九宮格圖中的某一模塊中，培訓 計劃首先應納入必修課和雙修課的課程。另外，為了避免員工在評估時總按高標準打分，可規(guī)定每 類課程評估高分的課程數量不得超過3個。 3）編寫課程表 根據課程需求評估的結果，

50、按照課程優(yōu)先級別九宮圖首先考慮將必修課和雙修課歸入課程表， 并于年度培訓計劃研討會上進行研討，結合培訓預算情況予以調整。 公司各崗位知識和技能庫 序號序號部門部門崗位崗位知識知識技能技能備注備注 培訓課程組合表 解決問題：解決問題： 1 1、 2 2、 3 3、 4 4、 課程名稱課程名稱目標目標課時課時修訂意見修訂意見備注備注 需要增加課程需要增加課程 課程名稱課程名稱目標目標課時課時修訂意見修訂意見備注備注 培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、ppt文 件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、 道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。 培訓素材庫建立

51、依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料 等進行整理入庫。 培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程 和新員工入職培訓。 培訓課程庫建立，培訓設計與開發(fā) 建立完善的培訓課程數據庫是保證培訓計劃有效實施的基本保證。培訓課程數據庫就建立完善的培訓課程數據庫是保證培訓計劃有效實施的基本保證。培訓課程數據庫就 是一個公司為了實現公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、提高管理能力和競爭力、針對各層級類別、崗位是一個公司為了實現公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、提高管理能力和競爭力、針對各層級類別、崗位 類別等而設計的分類系列課程。類別等而設計的分類系列課程。 培訓計劃的制定 培訓課程培訓課程 設計設計 培訓計劃

52、培訓計劃 制定制定 培訓實施培訓實施 和報告和報告 培訓效果培訓效果 評估評估 培訓需求調查培訓需求調查培訓需求調查培訓需求調查 培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，在全面、客觀的培訓需求分析基礎 上組成的培訓時間、培訓地點、培訓者、剖析對象、評選方式和培訓內容等的預先系統(tǒng)設定記錄。 培訓計劃必須滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質基礎，并充分考慮人 才培養(yǎng)的超前性和培訓結果的不確定性。 需要明確的問題需要明確的問題 培訓計劃的類型培訓計劃的類型 培訓規(guī)劃及其主要內容培訓規(guī)劃及其主要內容 年度培訓計劃及其主要內容年度培訓計劃及其主要內容 培訓項目計劃及其主要

53、內容培訓項目計劃及其主要內容 培訓教學計劃及其主要內容培訓教學計劃及其主要內容 培訓計劃的類型 橫向劃分：公司級培訓計劃，部門培訓計劃，個人培訓計劃，新員工培訓。橫向劃分：公司級培訓計劃，部門培訓計劃，個人培訓計劃，新員工培訓。 縱向劃分：年度培訓計劃，月度培訓計劃?？v向劃分：年度培訓計劃，月度培訓計劃。 培訓計劃按類別劃分培訓計劃按類別劃分 因計劃行為的定義、主體、目的、工作方式都有所不同。培訓管理活動可劃分因計劃行為的定義、主體、目的、工作方式都有所不同。培訓管理活動可劃分 四個層面：策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。四個層面：策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。 那么相對應，培

54、訓計劃管理工作也可以分為：培訓規(guī)劃、年度計劃類、項目計那么相對應，培訓計劃管理工作也可以分為：培訓規(guī)劃、年度計劃類、項目計 劃、教學計劃。劃、教學計劃。 培訓計劃按層次劃分培訓計劃按層次劃分 培訓規(guī)劃 所謂企業(yè)培訓規(guī)劃就是必須密切結合企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn)所謂企業(yè)培訓規(guī)劃就是必須密切結合企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn) 略出發(fā)，對企業(yè)一定期限內的培訓發(fā)展進行規(guī)劃。培訓規(guī)劃相對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃略出發(fā)，對企業(yè)一定期限內的培訓發(fā)展進行規(guī)劃。培訓規(guī)劃相對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃 的位置是，使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃、預算中的第六層。其本質也是計的位置是，使命、目標、戰(zhàn)略、政策

55、、程序、規(guī)劃、預算中的第六層。其本質也是計 劃，如培訓發(fā)展兩年規(guī)劃、年度規(guī)劃等。劃，如培訓發(fā)展兩年規(guī)劃、年度規(guī)劃等。 培訓規(guī)劃基本任務是由人力資源策略（一級策略）轉化設置年度培訓目標、二級培訓規(guī)劃基本任務是由人力資源策略（一級策略）轉化設置年度培訓目標、二級 策略（組織策略、運作策略、績效管理策略等）。其中，培訓目標是通過年度需求調策略（組織策略、運作策略、績效管理策略等）。其中，培訓目標是通過年度需求調 查、人力部門素質測評，結合人力發(fā)展策略來完成，包括內容目標（以課程體系表現查、人力部門素質測評，結合人力發(fā)展策略來完成，包括內容目標（以課程體系表現 ）、績效目標（如覆蓋率）、組織目標（如隊

56、伍建設）、成本目標（人均費用）等。）、績效目標（如覆蓋率）、組織目標（如隊伍建設）、成本目標（人均費用）等。 年度培訓規(guī)劃與年度培訓計劃的關系比較密切。實際工作中往往很難分開。因為年度培訓規(guī)劃與年度培訓計劃的關系比較密切。實際工作中往往很難分開。因為 兩個幾乎是依次產生。例如年度培訓規(guī)劃中的目標、策略確定后，一般會立即進入年兩個幾乎是依次產生。例如年度培訓規(guī)劃中的目標、策略確定后，一般會立即進入年 度培訓計劃制訂的工作。度培訓計劃制訂的工作。 年度培訓規(guī)劃的難點是如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合適的年度培訓規(guī)劃？如年度培訓規(guī)劃的難點是如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合適的年度培訓規(guī)劃？如 何切實的滿

57、足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？如何使企業(yè)培訓規(guī)劃符合投資效益何切實的滿足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？如何使企業(yè)培訓規(guī)劃符合投資效益 ，得到高層領導重視與支持？等等。，得到高層領導重視與支持？等等。 培訓規(guī)劃的主要內容 一、計劃概要一、計劃概要 二、計劃依據二、計劃依據 三、培訓工作原則、方針和要求三、培訓工作原則、方針和要求 四、培訓工作目標四、培訓工作目標 五、培訓體系建設五、培訓體系建設 六、六、20052005年培訓課程計劃年培訓課程計劃 1 1、新員工入司培訓、新員工入司培訓 2 2、在職培訓、在職培訓 3 3、計劃外培訓、計劃外培訓 4 4、重點培訓項目、重點培訓項目 七、財

58、務預算七、財務預算 八、培訓效果評估八、培訓效果評估 九、計劃控制九、計劃控制 十、附件：十、附件：年度培訓調查數據統(tǒng)計分析報告年度培訓調查數據統(tǒng)計分析報告 年度培訓計劃 年度培訓計劃是通過根據年度培訓規(guī)劃中的策略，進行作業(yè)計劃組合的制訂。這 個作業(yè)計劃組合包括多方面如培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預 算、機制建設等，并由此而保證年度培訓規(guī)劃的實現。，它回答的是公司培訓做什么 、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。 其中，組織建設計劃包括部門架構調整、人員配備、考核管理體系等；資源管理計 劃包括講師、課程、費用管理等；項目運作計劃當然包括各類培訓項目的組合，也包 括

59、課程子方向分解或細化；年度預算要進行分解提報；機制建設實際上是屬于作業(yè)計 劃里的政策規(guī)則，為保證年度計劃實施質量的。 年度培訓計劃由培訓系統(tǒng)擔負重要責任。其中項目運作計劃中的項目組合必須根據 年度需求調查來進行調整。它的制訂過程非常關鍵，必須考慮組織及員工兩方面的要 求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定 性，確定項目培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。 年度培訓計劃的本質是作業(yè)計劃。一個好的年度培訓計劃絕不只是一些培訓課程的 組合，它包括多個方面。 封面封面 目錄目錄 重點概要重點概要 主體計劃主體計劃 u背景分析與需求調查結果分析背景分析與需求調查結果分

60、析 u關鍵問題分析關鍵問題分析 u培訓工作重點與目標培訓工作重點與目標 u培訓課程安排培訓課程安排 u行動計劃行動計劃 u預期效果與評價方法預期效果與評價方法 u預算預算 附錄附錄 年度培訓計劃的結構 課程名稱課程名稱 時間時間 講師講師 形式形式 預算預算 預計人預計人 數數 人均費人均費 用用 主要培訓對象主要培訓對象 合計合計 職位職位1職位職位2職位職位3 q1q2q3q4 專業(yè)銷售專業(yè)銷售 內訓內訓 王王xx 5001050xxxx500 客戶管理客戶管理 外訓外訓 x公司公司 1800020900xxxx18000 團隊合作團隊合作 拓展拓展 機構機構 12000304001200