雷士照明 渠道先行

1、雷士照明 渠道先行張貴勝轉(zhuǎn)載雷士照明：渠道先行傳統(tǒng)制造業(yè)10年110倍的成長藍(lán)本10年銷售增長超過110倍，年均復(fù)合增長近70%-雷士照明成長故事的背后，是發(fā)軔于渠道的商業(yè)模式。10年前，雷士照明抓住照明行業(yè)由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向渠道競爭的契機，引入專賣店模式，并以補貼3萬元的方式吸引加盟商，快速鋪開了銷售渠道。隨后，針對市場失序狀況，又引入運營中心模式，再結(jié)合返利政策，雷士照明不僅牢牢控制了渠道，又得以低成本快速擴張。隨著照明行業(yè)由渠道競爭過渡至產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段，雷士照明依托渠道優(yōu)勢整合資源，不僅實現(xiàn)產(chǎn)能由外包到自建，而且打造了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。最終，在渠道和產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)下實現(xiàn)了10年高于行業(yè)平均4倍的

2、增速。未來，照明行業(yè)將進(jìn)入品牌競爭階段。雷士照明加大了品牌戰(zhàn)略實施力度，成功躋身國內(nèi)一線品牌行列，但與國際品牌相比，還存在較大差距，并且隨著海外布局的推進(jìn)，能否取得品牌優(yōu)勢，將決定其長期發(fā)展空間的大小。作為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，雷士照明的增長驚人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照明，1999年銷售收入2700萬元，2007年突破20億元，2008年上半年同比增長76%，其中國內(nèi)業(yè)務(wù)同比增長60%、海外增長300%，全年將突破30億元。在年均近70%復(fù)合增長率的推動下，雷士照明于2007年力壓銷售15億元的佛山照明和17億元的浙江陽光等業(yè)內(nèi)強勢企業(yè)，成為國內(nèi)銷售規(guī)模最大的照明企業(yè)(圖1

3、)。雷士照明的迅速崛起，引來風(fēng)險資本的關(guān)注，軟銀先后兩次共注資3200萬美元，高盛于2008年9月逆市注資3700萬美元。雷士照明如何成就行業(yè)第一?研究發(fā)現(xiàn)，渠道和產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)是關(guān)鍵。雷士照明抓住照明行業(yè)由產(chǎn)品競爭向渠道競爭再向產(chǎn)業(yè)鏈競爭過渡的契機，在業(yè)內(nèi)率先發(fā)起一系列的渠道變革，迅速搭建覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，并深入挖掘渠道的價值，同時，整合資源，打造完善的產(chǎn)業(yè)鏈，形成以渠道和產(chǎn)品為兩翼的縱深發(fā)展模式，并由此實現(xiàn)了連續(xù)10年4倍于行業(yè)平均的增長速度。渠道推動年均70%的復(fù)合增長雷士照明的快速成長與行業(yè)大環(huán)境密不可分：一方面，中國照明行業(yè)近10年來實現(xiàn)了年均15-20%的復(fù)合增長，據(jù)中國照明電器

4、協(xié)會介紹，目前國內(nèi)照明行業(yè)年產(chǎn)值在2800-3000億元之間；另一方面，照明行業(yè)市場集中度非常低，最大企業(yè)的市場占有率也僅1%左右。大而分散的市場對任何單一企業(yè)都不構(gòu)成增長的天花板。不過，雷士照明的成功更大程度上源自渠道的變革。研究發(fā)現(xiàn)，雷士照明在行業(yè)內(nèi)率先發(fā)起的專賣店模式、運營中心模式不僅使其迅速搭建起覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，更使得公司得以深入地挖掘了渠道價值，并帶動銷售快速增長，實現(xiàn)年均近70%的復(fù)合增長率。3萬元大推專賣店模式專賣店模式并不陌生，但在國內(nèi)照明領(lǐng)域卻由雷士率先引用。10年前，照明產(chǎn)品的銷售終端主要是雜貨店或五金店。剛成立不久的雷士照明因資金有限做不起廣告，開始嘗試專賣店模式，并

5、以3萬元的補貼政策吸引經(jīng)銷商開設(shè)專賣店。對加盟開專賣店的經(jīng)銷商，雷士照明會根據(jù)銷量的大小、在當(dāng)?shù)氐挠绊懚鹊炔扇∈孪葔|付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種形式補貼裝修費，讓經(jīng)銷商免費開張。資料顯示，平均每開一家專賣店，雷士照明補貼3萬元。如此優(yōu)惠的政策，吸引了大量的經(jīng)銷商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達(dá)到300多家，2004年達(dá)到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過2200家。平均3萬元的補貼一度讓處于起步階段的雷士照明捉襟見肘，但卻讓其收獲了顯著的長期利益。雷士照明控股股東、總裁吳長江回憶：頭3年我們

6、賺的錢全部投入產(chǎn)品研發(fā)，建專賣店。2000年春節(jié)，我甚至借了2萬元過年。2001年雷士銷售收入過億元時，當(dāng)年也只賺了100多萬元。而2000、2001年，恰恰是照明業(yè)盈利豐厚的兩個年份，以佛山照明為例，毛利率分別為31.12%和34.21%，銷售凈利率分別為23.32%和20.93%。不過，當(dāng)渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重變輕，獲取了收入增長帶來的盈利貢獻(xiàn)。吳長江曾向媒體介紹，雷士照明2006年賬面利潤達(dá)到1200萬美元。在發(fā)展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和散、亂、差、弱的國內(nèi)品牌劃清了界線，這可能是當(dāng)前雷士照明一年7000-800

7、0萬元廣告費也難以達(dá)到的效果。2004年，雷士照明調(diào)整了經(jīng)銷商利潤分配方式，在以銷量返利基礎(chǔ)上，導(dǎo)入與經(jīng)銷商員工人數(shù)相掛鉤的補貼制度，以達(dá)到逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式進(jìn)行公司化運作的目的。而這一策略的確有助于雷士產(chǎn)品的銷量提升，雖然公司的返利政策不斷調(diào)整，但人員補貼的形式一直延續(xù)到今天。渠道升級，成立運營中心在實施專賣店計劃后的4年中，雷士照明的銷售收入增長了10倍，從6000萬元增長到2004年的6億元。但專賣店的弊端也開始暴露出來。一方面，專賣店模式的門檻并不高，很容易被模仿，而且經(jīng)銷商的逐利性決定了其忠誠度較低。另一方面，經(jīng)銷商與公司之間并沒有股權(quán)約束關(guān)系，同一區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商為了增加各

8、自的銷量，價格戰(zhàn)和竄貨等問題也隨之而來，從而阻礙渠道的良性發(fā)展。為此，雷士照明再一次進(jìn)行渠道變革。2005年4月，公司成立了36個運營中心，由各省市較大的經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)，除了繼續(xù)原有的終端銷售外，還負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品配送、品牌服務(wù)、市場秩序維護(hù)和銷售規(guī)劃，規(guī)模較小的經(jīng)銷商均劃歸各區(qū)域的運營中心直接管理。同時，為了加強對渠道的控制，雷士照明還在全國設(shè)立辦事處，協(xié)助運營中心管理經(jīng)銷商和專賣店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型(圖2)。成立運營中心的實質(zhì)是將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化。由于雷士照明與各運營中心之間不存在股權(quán)上的關(guān)系，市場一度認(rèn)為此舉將削

9、弱雷士對渠道的控制。但事實上，這反而強化了公司對渠道的控制，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。一方面，運營中心由雷士照明選定授權(quán)，并非一成不變，且運營中心的利益與轄區(qū)內(nèi)銷售規(guī)模息息相關(guān)，有效調(diào)動了其積極性。另一方面，雷士照明擺脫了直接管理上千家經(jīng)銷商的繁雜事務(wù)，可以專注于產(chǎn)品制造、研發(fā)和品牌的建設(shè)和推廣。在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴張，加速了雷士照明全國營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)步伐。在浙江、江蘇和山東試點期間，這三個省的有效銷售網(wǎng)點在15天之內(nèi)就新增了100多個。更重要的是，運營中心模式使公司將管理成本在一定程度上釋放到渠道運營商身上，迫使其與公司利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。目前雷士照明36個運營中心

10、中，有相當(dāng)部分的銷售業(yè)績過億元。事實上，從專賣店模式到運營中心，雷士照明與格力電器在渠道模式上頗為相似，渠道都是自建，并且在返利政策和加盟形式上基本相同，而不同點則在于雷士照明與運營中心不存在股權(quán)關(guān)系，而格力電器的銷售公司是由格力與主要的經(jīng)銷商股權(quán)合作的方式組建(表1)。開發(fā)隱形渠道，與有形渠道互補與一般產(chǎn)品不同，照明產(chǎn)品的銷售還有隱形渠道，即通過眾多家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、設(shè)計師、裝修工、電工等實現(xiàn)銷售。數(shù)據(jù)顯示，約60%以上的照明產(chǎn)品，尤其是工程用燈，由設(shè)計師隊伍所主宰。因此，2002年起，雷士照明在向二級市場滲透的同時，開始針對當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計師、設(shè)計院和裝修公司等隱形渠道進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)。

11、資料顯示，雷士照明開發(fā)隱形渠道的路徑有以下四種：一是動員經(jīng)銷商組建專業(yè)的營銷團(tuán)隊，并對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)管理；二是對當(dāng)?shù)匮b修公司和設(shè)計院進(jìn)行跟蹤和拜訪，加強與專業(yè)設(shè)計人員的聯(lián)絡(luò)；三是定期邀請裝修公司及設(shè)計院的專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對企業(yè)及產(chǎn)品的了解；四是對設(shè)計公司及設(shè)計院的活動提供各種形式的贊助。除此之外，雷士照明還舉辦一些行業(yè)性的活動拉近與設(shè)計師的距離，如設(shè)計師交流會、設(shè)計師論壇等。2005年9月，雷士杯照明設(shè)計大賽在全國拉開了序幕，高達(dá)300萬元的總獎金吸引了眾多設(shè)計師參與，成為設(shè)計行業(yè)內(nèi)的一大盛事。盡管缺乏具體的數(shù)據(jù)來說明隱形渠道對公司營收的貢獻(xiàn)，但從其收入結(jié)構(gòu)可窺見一斑：雷士照

12、明收入主要來源于商業(yè)照明和工程照明等領(lǐng)域，而家居照明的貢獻(xiàn)不足二成。不過，隱形渠道的開發(fā)容易觸碰商業(yè)潛規(guī)則，如果雷士照明不能合理掌控，則不僅有損隱形渠道對營銷的貢獻(xiàn)，而且公司也將面臨一定的風(fēng)險。渠道模式向國外市場復(fù)制截至目前，快速增長的雷士照明累計獲得投資6900萬美元，并吸引了一批業(yè)內(nèi)高端人才加盟，如tcp中國區(qū)ceo夏雷、飛利浦照明中國工程渠道總監(jiān)殷慷和飛利浦照明中國銷售總監(jiān)張清宇等。而資本與人才的雙重優(yōu)勢成為其海外布局的重要基礎(chǔ)。2006年初，雷士照明成立海外事業(yè)部，并將國內(nèi)較為成熟的渠道模式復(fù)制到海外市場，于2007年10月在馬來西亞開設(shè)海外首家自主品牌旗艦店，之后進(jìn)入泰國、越南、印度

13、尼西亞等地。目前已在20多個國家設(shè)立了銷售機構(gòu)。雷士照明的海外策略分為兩部分：在欠發(fā)達(dá)地區(qū)以自有品牌全面復(fù)制國內(nèi)模式，在發(fā)達(dá)地區(qū)采取貼牌方式以熟悉游戲規(guī)則。2008年，公司的海外銷售將超過5億元。資源整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈分析顯示，雷士照明在渠道建設(shè)過程中，圍繞產(chǎn)品做資源整合，先市場后工廠，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)能整合，從外包到自建渠道的快速膨脹，一度使雷士照明自有產(chǎn)能不能滿足銷售需要，而渠道建設(shè)中資金的消耗，客觀上限制了公司擴張產(chǎn)能。因此，2006年之前，雷士照明將產(chǎn)品生產(chǎn)過程外包，專注于渠道的建設(shè)和維護(hù)。雷士照明的這一輕資產(chǎn)模式在特定時期既可行又價值重大。以中山古鎮(zhèn)為中心的珠三角近8000家照明企業(yè)

14、乃至全國照明行業(yè)，絕大多數(shù)缺乏自有品牌，靠oem賺取加工費，因此，雷士照明整合oem產(chǎn)能具有現(xiàn)實基礎(chǔ)。同時，由于行業(yè)整體利潤率較高，采取oem方式有利可圖。而專注于渠道，使雷士照明獲得更大的市場份額。在創(chuàng)建初期，因為資金有限，雷士只生產(chǎn)一小部分產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品都是找別人加工。雖然毛利率降低，但這樣可以集中更多的資金和資源來跑市場拿訂單，樹立雷士品牌。依靠資源整合，雷士一開始就在國內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域占據(jù)了較大的市場份額。吳長江說。而隨著行業(yè)利潤逐年下滑，外包方式大大削弱了公司的盈利能力。數(shù)據(jù)顯示，佛山照明1999年的毛利率為34.38%，2002年達(dá)到峰值37.92%，隨后不斷下滑，2007年下降到

15、20.49%，幾近5年前的一半；浙江陽光1999年毛利率為35.08%，隨后一路下滑至2007年的15.20%(圖3)。在獲得軟銀的投資后，渠道已基本成型、銷售規(guī)?？焖僭鲩L的雷士照明開始自建產(chǎn)能。2006年2月，惠州雷士工業(yè)園陸續(xù)投入使用，該基地以生產(chǎn)射燈、戶外照明和電工產(chǎn)品為主；2006年8月，重慶萬州生產(chǎn)基地正式落戶，項目總投資6.5億元，分兩期建設(shè)，其中一期投資1.5億元，已于2006年底建成投產(chǎn)；2006年11月，總投資5.4億元的山東臨沂生產(chǎn)基地奠基，該項目一期占地500畝，以廚衛(wèi)燈、吸頂燈等家居產(chǎn)品為主；2007年10月，總投資2億元的浙江基地開始投產(chǎn)，產(chǎn)品以緊湊型節(jié)能燈為主；20

16、08年11月，雷士照明與重慶市榮昌縣政府正式簽署生產(chǎn)基地投資協(xié)議，計劃總投資5億元打造新的生產(chǎn)基地。產(chǎn)品鏈整合，從單一到豐富從商業(yè)照明起家的雷士照明，通過自我積累、兼并收購和戰(zhàn)略合作等方式，打造涵蓋商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、辦公照明、電工產(chǎn)品和光源電器六大產(chǎn)品群的完整產(chǎn)業(yè)鏈。這一完整產(chǎn)品鏈與渠道的互補，大大提升了公司銷售規(guī)模，并推動雷士照明登上了行業(yè)第一的寶座。2002年9月，雷士照明成立戶外照明事業(yè)部；2003年7月，增設(shè)電工產(chǎn)品事業(yè)部，9月，增設(shè)智能照明事業(yè)部；2006年，成立家居事業(yè)部。2005年，雷士照明收購?fù)堑卤然葜菔来彰?，繼續(xù)保留主攻中低檔市場的世代品牌，使公司在高中低端市

17、場形成完整的競爭體系。此外，2007年7月，雷士照明與ge簽署了為期3年的合作協(xié)議。按照協(xié)議，雷士照明獲得ge的光源和鎮(zhèn)流器銷售代理權(quán)，這兩類產(chǎn)品是照明行業(yè)中最具技術(shù)含量的品類，也是雷士照明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的軟肋，此舉彌補了雷士照明在技術(shù)上的劣勢。近期，雷士照明正與上海某電源企業(yè)洽談收購事宜，以加強公司在光源電器領(lǐng)域的競爭力。產(chǎn)品鏈的不斷豐富，在促進(jìn)銷售的同時，也大大增強了雷士照明為用戶提供整體解決方案的能力，從而提升了企業(yè)的綜合競爭力。在北京奧運工程招標(biāo)中，雷士照明與飛利浦、ge、松下等國際品牌同臺競爭，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國內(nèi)照明品牌。分析顯示，雷士照明以渠道和產(chǎn)品為兩翼的

18、縱深發(fā)展模式，是其核心競爭力(圖4)。渠道可控、低成本和高效率難被模仿雷士照明雖然與運營中心不存在股權(quán)紐帶，也不參與日常管理，但能夠通過施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進(jìn)行干預(yù)和控制。雷士照明旗下的運營中心，不僅開拓市場，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開發(fā)與運營成本。同時，雷士照明的渠道模式還能夠為公司提供相當(dāng)數(shù)額的無息資金：對下游經(jīng)銷商，雷士采取預(yù)收貨款為主的政策；對上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模，但這無疑能為雷士照明提供流動資金。渠道的高效率則體現(xiàn)在兩個方面：一是渠道擴張的高效率，當(dāng)前的返利政策有效，刺激各運營中心市場開拓的積極性，渠道擴張將更為快速

19、；二是產(chǎn)品能夠通過分布在市場末梢的專賣店迅速分銷。盡管雷士照明的渠道模式成為業(yè)內(nèi)效仿對象，飛利浦、松下照明、佛山照明、歐普照明等強勢品牌及眾多區(qū)域性品牌先后引入專賣店模式，其中，佛山照明、tcl照明、lg照明等企業(yè)也同樣引入運營中心模式。而歐普照明、tcl照明、朗能、華藝、勝球等都在積極整合產(chǎn)品線。雷士照明的渠道優(yōu)勢是否會在模仿潮中逐步喪失?畢竟設(shè)立專賣店、運營中心不具有模仿壁壘。深入分析后發(fā)現(xiàn)，雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協(xié)調(diào)好新辟渠道和原有渠道的利益關(guān)系，本身就是一個非常困難的過程；而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實質(zhì)是專賣店、運

20、營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。更重要的是，中國照明行業(yè)市場容量巨大，市場集中度極低，給品牌企業(yè)提供了極大的發(fā)展空間，任何一家企業(yè)都不可能完全搶奪強勢對手的生存空間，競爭的結(jié)果更可能是推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，市場份額向品牌企業(yè)集中，而品牌企業(yè)在這一過程中不斷調(diào)整和優(yōu)化自身商業(yè)模式，以適應(yīng)市場新的變化。長期發(fā)展取決于品牌戰(zhàn)略照明行業(yè)經(jīng)歷產(chǎn)品競爭階段、渠道競爭階段和產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段后，已逐步向品牌競爭過渡。在前兩個階段取得優(yōu)勢的雷士照明，能否在品牌競爭中再度發(fā)力，關(guān)系其長期發(fā)展的空間。另外，增幅放緩、經(jīng)濟蕭條背景下的短期影響，也值得雷士關(guān)注。增速放緩或成定局10年平均增速高

21、于行業(yè)的4倍，雷士照明演繹了傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)的傳奇，但這一傳奇的延續(xù)則面臨種種障礙。過去10年是中國城市化、商業(yè)化大發(fā)展的10年，照明行業(yè)也借此獲得了年均20%的增長。但是，有統(tǒng)計分析認(rèn)為，未來10年中國城市化進(jìn)程將放緩，照明行業(yè)難以長期保持2倍于gdp的增速。雷士照明近年來大力擴建生產(chǎn)基地，資產(chǎn)重化也將抑制增速。輕資產(chǎn)模式下，雷士照明可以專注于渠道和銷售，而資產(chǎn)重化將大量資金沉淀在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，必將影響其增速。再加上風(fēng)險資本介入后，雷士照明加快了渠道建設(shè)的速度，由一線城市和發(fā)達(dá)的二、三線城市向縣鄉(xiāng)區(qū)域推進(jìn)，又出海布局，且由欠發(fā)達(dá)國家向發(fā)達(dá)國家推進(jìn)。但應(yīng)該注意到，采用專賣店模式銷售照明產(chǎn)品，往往對特定區(qū)域內(nèi)人口數(shù)量、經(jīng)濟狀況、人均消費能力等指標(biāo)有較高的要求。雷士照明目前2200多家專賣店，主要分布在一線城市以及人均gdp達(dá)到或接近4500美元的二、三級城市，縣鄉(xiāng)一級市場能否支撐照明專賣店還有待觀察。而海外布局面臨文化、語言、商業(yè)環(huán)境差異的挑戰(zhàn)。過快的擴張往往是經(jīng)營風(fēng)險大量積累的開始。另外，2008年年初以來，制造業(yè)相繼面臨成本上升和銷售下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，照明行業(yè)也未能幸免。中國電器協(xié)會的調(diào)查顯示，2008年照明行業(yè)70%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，20%的企業(yè)持平，只有10%的企業(yè)盈利。盡管雷士照明的銷售繼續(xù)保持了高于行業(yè)平均的增長速度，但盈利水平的下降將不可逆轉(zhuǎn)。更重要的是，雷士照明自建產(chǎn)能