華為公司激勵(lì)機(jī)制分析

1、華為公司激勵(lì)機(jī)制分析摘要：分析已有的激勵(lì)機(jī)制，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為當(dāng)今對(duì)于組織研究的重點(diǎn)問題。已有的激勵(lì)知識(shí)體系對(duì)于建立華為公司的激勵(lì)體制起到了重要作用。但是，由于理論知識(shí)的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識(shí)還不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。所以，需要結(jié)合實(shí)際，深入分析華為公司的激勵(lì)機(jī)制，才能更好地建立一個(gè)更加完善的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而建立一個(gè)更加完美的公司。關(guān)鍵詞：華為 激勵(lì)機(jī)制 有效性1. 引言對(duì)人的激勵(lì)是從人的需要和動(dòng)機(jī)開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動(dòng)機(jī)有哪些特點(diǎn)才能予人所需，從而激勵(lì)人。激勵(lì)在組織中有非常重要的作用，通過激勵(lì)可以吸引大量?jī)?yōu)秀人才，通過激勵(lì)提高員工績(jī)效，通過激勵(lì)可以為

2、組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個(gè)年月，取得現(xiàn)今國內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績(jī)。華為能夠取得今天的不凡成績(jī)，在很大程度上，得益于它的激勵(lì)機(jī)制。目前的激勵(lì)理論基礎(chǔ)，對(duì)不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個(gè)普遍、有效的激勵(lì)機(jī)制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵(lì)機(jī)制，聯(lián)系未來的前進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用目前我們所掌握的方法，對(duì)目前的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制。2.公司概況華為是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無

3、線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作效率高、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。3.激勵(lì)機(jī)制分析3.1物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制物質(zhì)激勵(lì)是所有激勵(lì)方式中最直接、最普遍的激勵(lì)方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)和股權(quán)收益激勵(lì)。華為公司在這兩種激勵(lì)機(jī)制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面3.1.1薪酬激勵(lì)機(jī)制在談到華為的人才激勵(lì)

4、機(jī)制的時(shí)候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。1華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個(gè)群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業(yè)所無法比擬的。薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為

5、的薪酬激勵(lì)機(jī)制絕不僅僅在于它的高薪，相對(duì)于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻(xiàn)給社會(huì)。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請(qǐng)他們離開公司。”2高薪，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟(jì)利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗(yàn)整個(gè)公司的價(jià)值體系、評(píng)價(jià)體系和道德體系，它是由科學(xué)的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一起的，發(fā)高薪難，發(fā)公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵(lì)機(jī)制的特別之處，就在于

6、公平！3.1.2股份激勵(lì)機(jī)制按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式分為三種類型：1、 現(xiàn)股激勵(lì)。通過企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)營者出售的方式，使經(jīng)營者即時(shí)地直接獲得股權(quán)。2、 期股激勵(lì)。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股價(jià)的當(dāng)前價(jià)格確定。3、 期權(quán)激勵(lì)。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營者到期可以行使或者放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。31992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華

7、為員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購買內(nèi)部股票，購買價(jià)格是每股一元。如新員工年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，可以申請(qǐng)華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過70%，有時(shí)甚至高達(dá)80%。這種制度增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時(shí)，員工會(huì)自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對(duì)這些缺陷，華為又對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了進(jìn)一步的改進(jìn)。2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任

8、職資格確定員工的職能工資，獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)計(jì)算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。3.2精神激勵(lì)機(jī)制企業(yè)一般通過兩個(gè)途徑激勵(lì)員工：一是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，包括合理的薪資報(bào)酬、津貼、退休金計(jì)劃等。二是利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會(huì)地位、強(qiáng)烈地責(zé)任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動(dòng)機(jī)外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報(bào)，還想通過參與經(jīng)營企業(yè)得到社會(huì)對(duì)他的尊重，通過經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)其自身

9、的價(jià)值。我國企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，或者過于強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)的作用，忽視物質(zhì)激勵(lì)，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵(lì)一起抓，在兩種激勵(lì)方式的動(dòng)態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長(zhǎng)期持久的動(dòng)力。3.2.1榮譽(yù)激勵(lì)下面兩個(gè)典型事例說明榮譽(yù)激勵(lì)在華為中的應(yīng)用：1、 華為專門設(shè)有一個(gè)榮譽(yù)部，這個(gè)部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)一張獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)狀看似平淡無奇，卻是每個(gè)員工都向往的榮譽(yù)的象征；第二，報(bào)道典型事件，將員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)視為“英雄事跡”。2、 公司會(huì)為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會(huì)。歡送會(huì)做足了一切必要的形式。在巨大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，

10、整個(gè)場(chǎng)地以濃烈的紅色為主色調(diào)進(jìn)行裝飾，主席臺(tái)的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋歡送海外將士出征大會(huì)”兩行大字。歡送大會(huì)被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會(huì)上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場(chǎng)，既是為了個(gè)人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場(chǎng)拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭(zhēng)，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)、八國聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長(zhǎng)期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。4雖然這樣的運(yùn)動(dòng)不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會(huì)在這樣的運(yùn)動(dòng)中感到十分的振奮和感動(dòng)。社會(huì)心理學(xué)家塔夫勒龐也指

11、出：“當(dāng)群體以名譽(yù)、光榮和愛國主義作為號(hào)召的時(shí)候，最有可能對(duì)群體中的個(gè)人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達(dá)到慷慨赴死的地步?！睆鸟R斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽(yù)的激勵(lì)，正好滿足了人的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)在社會(huì)中，具有高能力、高智商、高技術(shù)的人才被各大企業(yè)爭(zhēng)相搶奪。企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。3.2.2職權(quán)激勵(lì)雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級(jí)森嚴(yán)，下圖是從華為公司網(wǎng)站上截取的員工職業(yè)發(fā)展道路圖：由這張圖，我們可以看出，只要你是一個(gè)出色的基層人員，提升為骨干

12、后，無論你是偏向于技術(shù)，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機(jī)會(huì)。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現(xiàn)的高管年薪遠(yuǎn)高于技術(shù)專家的情況。我們以一個(gè)銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機(jī)制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理。如果這個(gè)銷售人員有了做管理的能力，或者公司調(diào)整把他調(diào)到管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大，比如常務(wù)副總裁、市場(chǎng)部部長(zhǎng)等中、高層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。4.激勵(lì)機(jī)制有效性分析4.1優(yōu)勢(shì)分析1、頗有成效。華為的激勵(lì)機(jī)制全面調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩

13、個(gè)重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的核心力量。他們對(duì)事業(yè)的敏感、對(duì)事業(yè)的追求，大大地增強(qiáng)了企業(yè)活力，使企業(yè)煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。2、理念先進(jìn)。華為公司通過對(duì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制中公平、以結(jié)果為導(dǎo)向、潛力評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等理念的強(qiáng)調(diào)，很大程度上，激勵(lì)了員工努力工作。大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的通信市場(chǎng)中，一步一步存活下來，最終得以強(qiáng)大的最重要原因。3、晉升體制完善。職權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使得公司的每一個(gè)人都擁有平等的晉升的機(jī)會(huì)。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。更重要的是，這

14、一嚴(yán)格的晉升激勵(lì)機(jī)制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)，有著心理上的服從。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。4、分配合理。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，有效地將公司團(tuán)結(jié)成一個(gè)緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵(lì)制度的改革，使得這種制度既很好地激勵(lì)了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。4.2局限性分析1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法落后?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。5因此，在所有者與經(jīng)營者之間就需要建立一種合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，用來激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。在華為，

15、對(duì)經(jīng)營者的績(jī)效考評(píng)方法比較落后，還局限于成本和利潤(rùn)這些傳統(tǒng)指標(biāo)，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績(jī)，所以需要一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)，使得缺乏一個(gè)成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)環(huán)境。沒有一個(gè)有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營者們總會(huì)存在一種危機(jī)感，職業(yè)生涯會(huì)受到影響。 3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這其實(shí)與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負(fù)荷中，他們雖然對(duì)未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時(shí)間一長(zhǎng)，我認(rèn)為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵(lì)模式并不適合每個(gè)人，特別是身體素質(zhì)不是特別好的員工。過分的結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，往往會(huì)使員工陷入一種超負(fù)荷的工作狀態(tài)，使得從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，員工工作效率低下。5.結(jié)語 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)中，有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)高效率的保證，也是企業(yè)生存之道。華為的人才激勵(lì)機(jī)制在之前的實(shí)踐中，被證明是切實(shí)有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵(lì)機(jī)制仍然存在很多問題。大量事實(shí)證明，對(duì)人的管理僅僅依靠行政命令、強(qiáng)