第二章招聘與配置(新2)

1、 職業(yè)人成功的要素 態(tài)度 知識 技巧 第第 一一 節(jié)節(jié) (2-72) 員工素質測評標準體系的構建員工素質測評標準體系的構建 個體差異原理個體差異原理 工作差異原理工作差異原理 人崗匹配原理人崗匹配原理 按照人適其事，事宜按照人適其事，事宜 其人的原則，根據(jù)個其人的原則，根據(jù)個 體間不同素質和要求，體間不同素質和要求， 將其安排在各自最適將其安排在各自最適 合的崗位上，保持個合的崗位上，保持個 體素質與工作崗位要體素質與工作崗位要 求的同構性。求的同構性。 員工素質測評的基本原理員工素質測評的基本原理 員工測評的基本假設：人的員工測評的基本假設：人的 素質是有差異的，而且這種素質是有差異的，而且

2、這種 差異是客觀存在的。差異是客觀存在的。 員工測評的假設：不同的職位員工測評的假設：不同的職位 具有差異性。包括工作內(nèi)容、工具有差異性。包括工作內(nèi)容、工 作權責。術業(yè)有專攻。作權責。術業(yè)有專攻。 二、員工素質測評的類型（二、員工素質測評的類型（2-74） 1、選拔性測評、選拔性測評 2、開發(fā)性測評、開發(fā)性測評 3、診斷性測評、診斷性測評 4、考核性測評、考核性測評 員工素質測評的主要原則員工素質測評的主要原則（2-74） 一、客觀測評與主觀測評相結合一、客觀測評與主觀測評相結合 二、定性測評與定量測評相結合二、定性測評與定量測評相結合 三、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相互結合三、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相互

3、結合 四、素質測評與績效測評相結合四、素質測評與績效測評相結合 五、分項測評與綜合測評相結合五、分項測評與綜合測評相結合 員工素質測評量化的主要形式員工素質測評量化的主要形式（2-76） 一、一次量化與二次量化一、一次量化與二次量化 二、類別量化與模糊量化二、類別量化與模糊量化 三、順序量化、等距量化與比例量三、順序量化、等距量化與比例量 化化 四、當量量化四、當量量化 員工測評與選拔活動的員工測評與選拔活動的 中心與紐帶中心與紐帶素質測評標準體系素質測評標準體系 一、素質測評標準體系的要素一、素質測評標準體系的要素 1、標準：測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，、標準：測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性， 常常

4、表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或 表征的描述與規(guī)定。表征的描述與規(guī)定。 2、標度：對標準的外在形式劃分。、標度：對標準的外在形式劃分。 3、標記：對應于不同標度的符號表示。、標記：對應于不同標度的符號表示。 職業(yè)道德測評指標范例職業(yè)道德測評指標范例 測評要素測評標準測評標度 職業(yè)道德 能遵守合同并信守 承諾嗎? 能為完成目標而盡 職盡責嗎? 能( )有時能( )不能( ) 能( )有時能( )不能( ) 練習：練習： 1、你認為營銷人員應該具備哪些素質與能力？請你設、你認為營銷人員應該具備哪些素質與能力？請你設 計一個關于營銷人員的素質與能力測評指標體系。計一個

5、關于營銷人員的素質與能力測評指標體系。 2、請根據(jù)你設計的素質與能力測評指標體系，為各項、請根據(jù)你設計的素質與能力測評指標體系，為各項 指標確定一個權重。指標確定一個權重。 測評標準體系的構成測評標準體系的構成 橫向構成橫向構成縱向構成縱向構成 結構性要素結構性要素 行為環(huán)境要素行為環(huán)境要素 工作績效要素工作績效要素 測評內(nèi)容測評內(nèi)容 測評目標測評目標 測評指標測評指標 測評標準體系的類型測評標準體系的類型 效標參照性標準體系：效標參照性標準體系：依據(jù)測評內(nèi)容與依據(jù)測評內(nèi)容與 測評標準而形成的測評標準體系，一般測評標準而形成的測評標準體系，一般 是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或者詮釋。是對測評對象

6、內(nèi)涵的直接描述或者詮釋。 常模參照性指標體系：常模參照性指標體系：對測評客體外延對測評客體外延 的比較而形成的測評標準體系。的比較而形成的測評標準體系。 品德測評法（品德測評法（2-84） 1、FRC品德測評法：品德測評法：事實報告計算機輔助的考核事實報告計算機輔助的考核 性品德測評法。其基本思路是借助計算機分析技術，性品德測評法。其基本思路是借助計算機分析技術， 從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基 本要素中選擇一些表征行為或者事實，然后要求被本要素中選擇一些表征行為或者事實，然后要求被 測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報測評者就

7、自己是否具備這些表征行為與事實予以報 告。報告的方式可以是個別談話，也可以是集體的告。報告的方式可以是個別談話，也可以是集體的 問卷。問卷。 2、問卷法、問卷法 3、投射技術、投射技術 知識測評（知識測評（2-85） 知識測評：對人們掌握的知識知識測評：對人們掌握的知識 量、知識結構與知識水平的測量與評量、知識結構與知識水平的測量與評 價。價。 能力測評能力測評 包括一般能力測評、特殊能力包括一般能力測評、特殊能力 測評、測評、 創(chuàng)造力測評、學習能力測評。創(chuàng)造力測評、學習能力測評。 企業(yè)員工測評的實施步驟（企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86） 企業(yè)員工測評包括準備階段、實施階段、測企業(yè)員工測評包

8、括準備階段、實施階段、測 評結果調整階段、測評結果分析階段。評結果調整階段、測評結果分析階段。 一、準備階段：一、準備階段： 1、收集必要的資料、收集必要的資料 2、組織測評小組、組織測評小組 3、制定測評方案、制定測評方案 二、實施階段二、實施階段 1、測評前的動員、測評前的動員 2、測評時間和環(huán)境的選擇、測評時間和環(huán)境的選擇 3、測評操作、測評操作 企業(yè)員工測評的實施步驟（企業(yè)員工測評的實施步驟（2-86） 三、測評結果調整階段三、測評結果調整階段 1、分析引起測評結果出現(xiàn)誤差的原因、分析引起測評結果出現(xiàn)誤差的原因 2、測評結果處理的常用方法、測評結果處理的常用方法 3、測評數(shù)據(jù)處理、測評

9、數(shù)據(jù)處理 四、綜合分析測評結果四、綜合分析測評結果 1、測評結果的描述、測評結果的描述 2、員工分類、員工分類 3、測評結果分析方法介紹、測評結果分析方法介紹 第二節(jié)第二節(jié) 面試的組織與實施面試的組織與實施 面試的基本程序面試的基本程序（一）面試前的準備階段一）面試前的準備階段; ;了解 應聘者的資料（確定面試的目的、選擇面試考官、 設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試 的時間和地點等）（二）面試開始階段；二）面試開始階段；消除應 聘者的緊張情緒，從預料的問題開始發(fā)問，創(chuàng)造 和諧的面談氣氛，有利于客觀的了解。 （三）正式面試階段三）正式面試階段；根據(jù)簡歷或申請表發(fā)現(xiàn)的問題， 先易后難提出

10、，并做好記錄。 （四）結束面試階段；（四）結束面試階段；詢問應聘者是否有補充、修 正的問題、有分歧的問題不必急于下結論，可安排 第二次面試，整理好面試記錄。 （五）面試評價階段；（五）面試評價階段；面試結束后，應根據(jù)面試記 錄表對應聘者進行評估。 1、評語式評估；是對應聘者的不同側面進行深入 的評價，能放映出每一個應聘者的特征。 2、評分式評估;是對每個應聘者相同的方面進行 比較,擬補了評語式評估不能橫向比較的缺點。 面試的環(huán)境布置（面試的環(huán)境布置（3-72） 1、物理環(huán)境、物理環(huán)境2、位置安排、位置安排3、顏色、顏色 面試的方法（面試的方法（3-73） 1、初步面試與診斷面試（從面試所達到的

11、效果來看）、初步面試與診斷面試（從面試所達到的效果來看） 2、結構化面試和非結構化面試、結構化面試和非結構化面試 面試的類型（面試的類型（2-100） 1、根據(jù)面試的標準化程度，分為結構化和非結構化面、根據(jù)面試的標準化程度，分為結構化和非結構化面 試；試；2、根據(jù)面試實施的、根據(jù)面試實施的 方法，分為單獨面試和小組方法，分為單獨面試和小組 面試；面試；3、根據(jù)面試的進程分為一次性面試和分階段面、根據(jù)面試的進程分為一次性面試和分階段面 試；試；4、根據(jù)面試的題目分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。、根據(jù)面試的題目分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。 面試的發(fā)展趨勢（面試的發(fā)展趨勢（2-100） 一、形式豐富多樣

12、一、形式豐富多樣 二、結構化面試成為面試的主流二、結構化面試成為面試的主流 三、提問彈性化三、提問彈性化 四、面試測評的內(nèi)容不斷擴展四、面試測評的內(nèi)容不斷擴展 五、面試考官專業(yè)化五、面試考官專業(yè)化 六、面試的理論和方法不斷發(fā)展。六、面試的理論和方法不斷發(fā)展。 四、面試常見的錯誤與改進（四、面試常見的錯誤與改進（2-107） （一）面試目的不明確（一）面試目的不明確;介紹公司？考察 技能？介紹崗位？ （二）不清楚合格者應具備的條件；（二）不清楚合格者應具備的條件；是勝任工作的才能 （知識、技能、能力和動力） （三）面試缺少整體結構；（三）面試缺少整體結構；根據(jù)崗位工作要求列出提 綱，問題完整劃分

13、等級。 （四）偏見影響面試；（四）偏見影響面試；首因效應、感性對比效應、暈 輪效應（以點代面）、錄用壓力。 （五）面試問題設計不合理（五）面試問題設計不合理 五、面試的實施技巧（五、面試的實施技巧（2-109） 1、充分準備、充分準備 2、多聽少說、多聽少說 3、靈活提問、靈活提問 4、善于提取要點、善于提取要點 5、進行階段性總結、進行階段性總結 6、排除各種干擾、排除各種干擾 7、不要帶有個人偏見、不要帶有個人偏見 8、在傾聽時注意思考、在傾聽時注意思考 9、注意肢體語言溝通、注意肢體語言溝通 1、簡歷不能代表本人、簡歷不能代表本人 2、工作經(jīng)歷比學歷更重要、工作經(jīng)歷比學歷更重要 3、不要

14、忽視求職者的個性特征、不要忽視求職者的個性特征 4、讓應聘者更多地了解組織、讓應聘者更多地了解組織 5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會、給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6、注意不忠誠和欠缺誠意的、注意不忠誠和欠缺誠意的 應聘者應聘者 7、關注特殊人員、關注特殊人員 8、慎重做決定、慎重做決定 9、面試考官要注意自身的形象、面試考官要注意自身的形象 員工招聘時應注意的問題（員工招聘時應注意的問題（2-111） 六、結構化面試的組織與實施（六、結構化面試的組織與實施（2-113） （一）結構化面試問題的類型：背景性問題、知識（一）結構化面試問題的類型：背景性問題、知識 性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情景性問題、

15、性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情景性問題、 壓力性問題、行為性問題。壓力性問題、行為性問題。 （二）行為描述面試的內(nèi)涵（二）行為描述面試的內(nèi)涵 1、行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來、行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來 的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本。的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本。 2、行為描述面試的假設前提：一個人過去的行為、行為描述面試的假設前提：一個人過去的行為 最能預測未來的行為；最能預測未來的行為；2、說和做是截然不同的。、說和做是截然不同的。 3、行為描述面試的要素：情景、目標、行動、結、行為描述面試的要素：情景、目標、行動、結 果。果。 1

16、、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷 的部分內(nèi)容：的部分內(nèi)容： 19981999年年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷 售冠軍；售冠軍； 20002002年年A企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增年增 長長10%； 2003年至今年至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)次全國性的大型產(chǎn) 品展銷活動。品展銷活動。 依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。 請問

17、應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更 加深入、準確地了解求職者的真實情況？加深入、準確地了解求職者的真實情況？ 2、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或者、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或者 障礙。請簡單說明應該采取哪些措施來解決這些問題。障礙。請簡單說明應該采取哪些措施來解決這些問題。 （1）應通過了解應聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的）應通過了解應聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的 能力，而不要輕信應聘者自己的評價。能力，而不要輕信應聘者自己的評價。 （2）在設計面

18、試問題時應采用）在設計面試問題時應采用STAR面試法，即背景（面試法，即背景（situation）、任務）、任務 （task）、行動（）、行動（action）和結果（）和結果（result）：）： 背景：要了解該應聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，背景：要了解該應聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境， 企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體 任務是什么任務是什么? 任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。 行動

19、：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體行動：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體 內(nèi)容是什么，即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。內(nèi)容是什么，即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。 結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而 與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的 回答。回答。 (第二問參考教材第一章有關內(nèi)容）第二問參考教材第一章有關內(nèi)容） 評價要素評價要素 備注備注

20、 專業(yè)知識能力專業(yè)知識能力 分析能力分析能力 人際關系協(xié)調能人際關系協(xié)調能 力力 計劃能力計劃能力 組織能力組織能力 評價要素評價要素 備注備注 專業(yè)知識能力專業(yè)知識能力 根據(jù)應聘者競聘的職位根據(jù)應聘者競聘的職位 提問。提問。 分析能力分析能力 人際關系協(xié)調能人際關系協(xié)調能 力力 1、你正在為晚上出差做準備，這時候你、你正在為晚上出差做準備，這時候你 的一位同事過來請求你的幫忙，你該怎么的一位同事過來請求你的幫忙，你該怎么 做？做？ 2、如果你發(fā)現(xiàn)一位同事總在你的上司面、如果你發(fā)現(xiàn)一位同事總在你的上司面 前說你的壞話，你該怎么辦？前說你的壞話，你該怎么辦？ 計劃能力計劃能力 請舉一個計劃不周導

21、致工作不順利請舉一個計劃不周導致工作不順利 的事例，并進行經(jīng)驗總結。的事例，并進行經(jīng)驗總結。 組織能力組織能力 請介紹一個你通過出色的組織請介紹一個你通過出色的組織 使工作順利完成的事例。使工作順利完成的事例。 1、許多民營企業(yè)都經(jīng)歷了由盛而衰的、許多民營企業(yè)都經(jīng)歷了由盛而衰的 過程，請分析原因？過程，請分析原因？ 2、請分析人才高消費的能力、請分析人才高消費的能力 一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員，一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員，9名優(yōu)秀應聘者經(jīng)過初試，名優(yōu)秀應聘者經(jīng)過初試， 從上百人中脫穎而出，闖進了由公司老總親自把關的復試。老總看過這從上百人中脫穎而出，闖進了由

22、公司老總親自把關的復試。老總看過這9個人的詳個人的詳 細資料和初試成績后，相當滿意。然而，此次招聘只能錄取細資料和初試成績后，相當滿意。然而，此次招聘只能錄取3個人，所以，老總給個人，所以，老總給 大家出了最后一道試題。大家出了最后一道試題。 老總把這老總把這9個人隨機分為甲、乙、丙三組。指定甲組的個人隨機分為甲、乙、丙三組。指定甲組的3人去調查本市嬰兒用品人去調查本市嬰兒用品 市場，乙組的市場，乙組的3個人調查婦女用品市場，丙組的個人調查婦女用品市場，丙組的3個人調查老年人用品市場。老總解個人調查老年人用品市場。老總解 釋說：釋說：“我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的

23、觀察力。我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。 讓大家調查這些行業(yè)，是想看看大家對一個新行業(yè)的感應能力。每個小組的成員務讓大家調查這些行業(yè)，是想看看大家對一個新行業(yè)的感應能力。每個小組的成員務 必全力以赴必全力以赴!”臨走的時候，老總補充道：臨走的時候，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已經(jīng)叫秘為避免大家盲目開展調查，我已經(jīng)叫秘 書準備了一份相關行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取。書準備了一份相關行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取?！?兩天后，兩天后，9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里。老總看完后，站起身個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里

24、。老總看完后，站起身 來，走向丙組的來，走向丙組的3個人，分別與之一一握手，并祝賀道：個人，分別與之一一握手，并祝賀道：“恭喜恭喜3位，你們已經(jīng)被本位，你們已經(jīng)被本 公司錄取了公司錄取了!” 面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：“請大家打開那天我叫秘書給你請大家打開那天我叫秘書給你 們的資料，互相看看。們的資料，互相看看?！痹瓉?，每個人得到的資料都不一樣，甲組的三人得到的分原來，每個人得到的資料都不一樣，甲組的三人得到的分 別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組的也類似。老總說：別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組的

25、也類似。老總說： “丙組的丙組的3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、 乙兩組的乙兩組的6個人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報告內(nèi)容很片面。個人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報告內(nèi)容很片面。” 問題：問題： (1)除了個人能力外，公司在招聘中還應該注意什么問題除了個人能力外，公司在招聘中還應該注意什么問題? (2)公司應該采取什么措施來提高員工公司應該采取什么措施來提高員工(如甲乙兩組如甲乙兩組)的這種意識的這種意識? (1).從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注意團隊合

26、作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注意團隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā) 的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的 重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。對一個市場的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。對一個市場的 開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較

27、開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較 長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同待業(yè)的市場研發(fā)產(chǎn)品已面市了，那么就會使公司變得很被動，丙組的長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同待業(yè)的市場研發(fā)產(chǎn)品已面市了，那么就會使公司變得很被動，丙組的 三個人正是充分發(fā)揮了他們這個三個人正是充分發(fā)揮了他們這個“小團隊小團隊”的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公 司錄用。如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)，一個團隊就推動了應有的意義，個人目標與組織目標得不到統(tǒng)一，司錄用。如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)

28、，一個團隊就推動了應有的意義，個人目標與組織目標得不到統(tǒng)一， 這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標相違背的。這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標相違背的。 (2).甲乙兩組甲乙兩組6個人的表現(xiàn)為積壓自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內(nèi)容很片面。如果單從他們個人的表現(xiàn)為積壓自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內(nèi)容很片面。如果單從他們 每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望 自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選

29、人的角度，這自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這 是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高 員工的這種意識呢？建議如下：員工的這種意識呢？建議如下： 1).公司應該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立公司應該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立 團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最

30、優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目 標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的價提條件。標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的價提條件。 2).公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團從合作的活功，讓員工身臨其境地感受到公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團從合作的活功，讓員工身臨其境地感受到 團隊合作精神的重要性。團隊合作精神的重要性。 3).公司期舉辦關于團隊合作精神的理念培訓。通過培訓提高員工協(xié)作意識，促進組織團隊建設，從而確公司期舉辦關于團隊合作精神的理念培訓。通過培訓提高員工協(xié)作意識，促進組織團隊建設，從而確 保組織高效運作。保組織高效運作

31、。 4).公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經(jīng)理們可以了解界些員工在團隊合作精神方面仍公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經(jīng)理們可以了解界些員工在團隊合作精神方面仍 做得不夠，而員工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。做得不夠，而員工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。 5).建立一套系統(tǒng)的針對整個團隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團隊成員更有效地發(fā)揮建立一套系統(tǒng)的針對整個團隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團隊成員更有效地發(fā)揮 團結協(xié)作的精神團結協(xié)作的精神,確保組織目標的完成確保組織目

32、標的完成 基于選拔性素質模型的結構化面試步驟基于選拔性素質模型的結構化面試步驟 一、構建選拔性素質模型（一、構建選拔性素質模型（2-115） 二、設計結構化面試提綱二、設計結構化面試提綱 三、制定評分標準及等級評分表三、制定評分標準及等級評分表 四、培訓結構化面試考官，提高結構化四、培訓結構化面試考官，提高結構化 面試的信度和效度。面試的信度和效度。 五、結構化面試及評分五、結構化面試及評分 六、決策六、決策 無領導小組討論的組織與實施（無領導小組討論的組織與實施（2- 125） 一、無領導小組討論的概念：由一定數(shù)量的一組被評人一、無領導小組討論的概念：由一定數(shù)量的一組被評人 （6-9），在規(guī)

33、定時間內(nèi)（約一小時）就給定的問題進行討），在規(guī)定時間內(nèi)（約一小時）就給定的問題進行討 論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的負論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的負 責人。評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察責人。評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察 評價被評價人的各個方面的能力。評價被評價人的各個方面的能力。 二、無領導小組的類型：二、無領導小組的類型： 1、根據(jù)討論的主題有無情景性：無情景性討論和情景性討、根據(jù)討論的主題有無情景性：無情景性討論和情景性討 論論 2、根據(jù)是否給應聘者分配角色：不定角色的討論和指定角、根據(jù)是否給應聘者分配角色：不定角色的討論和指定角 色的討論。色的討論。 無領導小組討論的組織與實施無領導小組討論的組織與實施 （2-128） 一、前期準備階段一、前期準備階段 二、具體實施階段二、具體實施階段 三、評價與總結階段三、評價與總結階段 無領導小組討論的題目設計（無領導小組討論的題目設計（2-135） 1、無領導小組討論的原理：通過被評、無領導小組討論的原理：通過被評 價者的外在表現(xiàn)來反映內(nèi)在的素質。價者的外在表現(xiàn)來反映內(nèi)在的素質。 2、設計題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容；、設計題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容； 難度適中；具有一定的沖突性。難度適