管理學(xué)原理課后案例答案

1、第一章案例1 、你認為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？郭寧當(dāng)上公司總裁后屬于高層管理者， 他的角色由過去的人際角色和信息決策變?yōu)橹饕M行決策的角色。 他的主要工作也由內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)變?yōu)榇_定擴張機遇、 建立規(guī)范和價值觀體系、設(shè)計組織目標和戰(zhàn)略。2 、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。因為郭寧職位上升到了最高層， 所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性； 由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場），所以概念與決策

2、技能對他來說更為重要。應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分配等能力。3 、如果你是郭寧，你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上戰(zhàn)略、決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。第三章案例 1 問題：（ 1 ）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？行政方

3、法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。 美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評， 群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響， 且評估的主觀性的存在， 降低了評估質(zhì)量。 因而這套評估制度在 20 世紀 70 年代中期受到廣泛的批評。（ 2 ）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b. 自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；c. 量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d. 要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例 2 問題：（ 1 ）公司制

4、定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)； 職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理； 獎懲要分明、 公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度， 但在明確每個人的職責(zé)、 職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（ 2 ）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性， 貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。 倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議， 并沒有調(diào)動大家的積極性， 以致經(jīng)營二年， 稅前利潤增長不多。這是要注意的。（ 3 ）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a. 人的積極性未充分調(diào)動起

5、來；b. 獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c. 職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。第四章（ 1 ）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（ 2 ）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實。 問題是如何解決困難， 日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：

6、 a. 設(shè)法安排好富余員工，不推向社會； b. 加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值； c. 重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。第五章分析： 目標管理是一個系統(tǒng)工程，目標設(shè)置得合理與否， 直接影響目標管理的實施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標設(shè)定法， 組織全體員工參與組織目標的設(shè)立。 對于一個組織， 目標的設(shè)置應(yīng)從設(shè)置組織總目標開始，再設(shè)置部門目標、個人目標等。 而且， 目標設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系， 各部門的目標應(yīng)該相互銜接。 另外， 設(shè)置的目標還應(yīng)在實施過程不斷地進行完善。1 、本案例的問題可能出在哪里？ 答：設(shè)定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。2 、為什么設(shè)定目標

7、（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？答： 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估， 目標一旦定下來就不能再改變。 所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題， 他們也不會進行及時的修改。 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這家制藥公司的問題可能出在哪里？答： （ 1 ）目標管理在制定目標和考核指標時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。 （ 2 ）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（ 3 ）目標分解下達應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標，上層應(yīng)做好目標的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4 ）目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決

8、，相互諒解。2. 為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？ 答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調(diào)的情況下， 將目標與工資掛鉤， 一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。第六章請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（ 1 ）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是： 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)比較簡單， 所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。 每個人有一個并且只能有一個直接上級， 因而作出決定可能比較容易和迅速。 缺點： 是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜， 所有管理職能都集

9、中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。（ 2 ）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（ 3 ） 企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式， 例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線- 參 謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點， 即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手， 因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理， 以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點， 而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制

10、度的要求。第七章1 、您認為案例中的中年員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？年輕員工反映的情況在很多的企業(yè)是客觀存在的， 這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2 、一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？建立完善的激勵機制，建立暢通的溝通渠道，建立合理的人事管理制度3 、你認為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？促進內(nèi)部人員合理流動， 進而實現(xiàn)人盡其才暴露管理者管理中存在的問題餅促進其改進第八章問題：（ 1 ）比特麗公司可以在分權(quán)方

11、面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分公司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場競爭日趨激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（ 2 ）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果， 微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。 要取得更好的激勵效果， 可以從兩方面改進， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用； 二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，

12、 獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ?物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（ 3 ）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息， 出謀劃策， 配合主管工作。 在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、 建議等， 直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。 注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。第九章1 ：李校長的說法與做法對嗎？ 2 ：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提示： 學(xué)校管

13、理要識大體棄細務(wù)， 善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。第十章思考題：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？分析：趙副廠長在激烈員工是存在的不妥之處有以下幾點： （ 1 ）在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則， 只是在甲班在采取這樣的試點制度， 所以才在之后引起其他的車間的員工的極大不滿， 作為管理者， 切忌讓員工有感覺不公正的待遇.在開始試點時，所指定的標準沒有達到

14、員工的一天所承受工作量， 所以出現(xiàn)之后的獎金超過工資現(xiàn)象； （2） 修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20 改為每天 30 ，然而之后還是每一只零件獎勵 0.5 元，這與之前試點時有明顯的差距，所以之后才會有員工工作量上不去現(xiàn)象。作為管理者，首先得以提高員工工作積極性為目的，加強員工的團結(jié)力，對該單位的歸屬感，所以上者伐人， 下者伐兵， 流水線作業(yè)使大量人工技能由高資本構(gòu)成代替， 人工技術(shù)差異常常發(fā)生操作失誤才顯示出區(qū)別，也會因此影響整個流水線效率。所以薪酬標準差異不應(yīng)過大，考核可以故障率扣減辦法考核。 整體效率的提高需要采取按計件超額累進加成辦法 （超定額分檔， 超得越多， 提成比率越

15、多） 剌激工人生產(chǎn)積極性效果較好， 所以在之后每個的時間里，首先要解決的就是員工之間的工資差異過大問題，在每個車間都采取超額獎勵制度，但是劃分幾個獎勵層次：在超過20 個零件的時候，每增加一個零件獎勵0.2 元，在超過 30 件之后每增加一件提高到 0.5 ，在超過 40 件之后每件增加到 0.8 元。但是為了防止員工為了提高獎勵而出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況，可以針對性的增加每個車間的監(jiān)督者人數(shù); 也可以采取懲罰制度， 如果出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況， 員工跟監(jiān)督者都要被罰款， 這也避免了員工跟監(jiān)督者之間拉關(guān)系的情況出現(xiàn)。趙副廠長在激勵員工時采取的措施有什么不妥之處嗎？ 2 如果你是趙副廠長， 會如何處理

16、這個問題？ 3 請運用所學(xué)知識，為該廠設(shè)計一個較合理的激勵方案。 （ 1 ）在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則， 只是在甲班在采取這樣的試點制度， 所以在之后引起其他的車間的員工的極大不滿； （ 2 ）修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20改為每天 30 ， 然而之后還是每一只零件獎勵0.5 元， 這與之前試點時有明顯的差距， 因此，獎勵標準的不斷提高，挫傷了員工的積極性。 . 答案如果我是趙副廠長，會先對此次自己做的事情向大家道歉。 然后再針對這次事件的不足之處進行填補， 制定一些相關(guān)的制度， 來激勵員工。例如，公平公正的實施獎勵制度，將獎勵制度透明化等。 3. 答案（

17、 1 ）制定制度，每個車間每天零件生產(chǎn)最多者有一定的獎勵。 每個月每個車間評出最優(yōu)秀員工， 并作出一定的獎勵。 而在每個車間之間， 評出最優(yōu)秀車間。 被評出最優(yōu)秀車間的每個員工也有獎勵。 （ 2 ）采取按計件超額累進加成辦法（超定額分檔， 超得越多， 提成比率越多）剌激工人生產(chǎn)積極性。比如每天規(guī)定必須完成20 個，超過去的部分每個獎勵0.5 元。 （ 3 ）制度透明化?？梢园衙總€員工每天的生產(chǎn)零件數(shù)目寫在車間的墻壁上， 這樣可以讓那些生產(chǎn)較少者有一定的壓力，并產(chǎn)生一定的動力。而生產(chǎn)最多者，則是實施獎勵（ 4 ）建立階梯式獎勵制度。比如，在超過 20 個但未達到 30 個零件的時候，每增加一個零件獎勵0.5 元，在超過 30 個未達到 40 個零件時每增加一個提高到 0.8 ，在超過 40 個之后每件增