企業(yè)文化競爭

1、企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略 競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。 本文通過對海爾、 聯(lián)想和 tcl 三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。一、海爾、聯(lián)想、 tcl 企業(yè)文化建設的共同點（一 ）企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和 tcl 都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力

2、、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領導者共同具有如下的特點：1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損 147 萬元起步的， 聯(lián)想是 20 萬元起家的， tcl 是 5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989 年，在幾乎全部的冰箱廠

3、家都降價的時候， 張瑞敏不降價反而提價12% ； 柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有 pc 品牌，最終成為市場第一，將當時的 老師 惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人， 在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起， 彩電、pc、手機都是如此3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出 海爾，中國造 的口號，聯(lián)想提出世界的聯(lián)想 ， tcl 要做 世界級的企業(yè) ， 這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。4. 重視學習。企業(yè)家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學習、實

4、踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向， 李東生和 tcl 的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班， 沒有專車， 沒有專用食堂。 李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位

5、的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。（二 ）高度重視企業(yè)文化的建設張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個布道者 。 海爾是最早在企業(yè)里設置企業(yè)文化中心這一專門機構(gòu)的企業(yè)， 海爾報 不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的， 海爾報 揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾 吃休克魚兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注， 成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。聯(lián)想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻

6、， 一個是 房屋圖 ， 柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋， 那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯(lián)想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機， 公司提倡每個員工都成為 發(fā)動機 ， 而不是 螺絲釘 。聯(lián)想從 2001 年 11 月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。tcl 從 1997 年開始全面推進企業(yè)文化建設， 提煉出了適合 tcl 發(fā)展的核心價

7、值觀、 企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神， 形成了以 合金文化 、 創(chuàng)新文化 和危機文化 為特色的 tcl 文化，提出來文化是明日經(jīng)濟 的時代命題，大力推行李東生總裁提出的 變革創(chuàng)新、知行合一的理念。 tcl 部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設工 作納入干部 kpi 考核指標之中。 tcl 上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設的深刻認識和重視。（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系海爾至今有17 年的歷史， 聯(lián)想也是 17 年歷史， tcl 有21 年的歷史， 三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提

8、煉了一整套企業(yè)文化體系。海爾有一本90 多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。 比如海爾的核心價值觀： 創(chuàng)新； 海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海 爾生存理念： 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、 永遠如履薄冰； 海爾用人理念： 人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu) 秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念： 先難后易； 海爾資本運營理

9、念： 東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的 oec管理法、80/20 原則、pdca、5w3h1s、6s、sst、市場鏈等進行了解釋（ 限于篇幅不能給讀者一一注釋） ，對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中； 具體的解釋為： 辦企業(yè)就是辦人； 小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的 員工由于他們的貢獻能得

10、到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺； 不惟學歷重能力， 不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不

11、從事第二職業(yè)；工薪保密。tcl 的企業(yè)目標： 創(chuàng)全球名牌、 建國際企業(yè)； 企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。（ 四 ）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境

12、變化的反應結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是生存文化 ，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立 pc 事業(yè)部以后， 以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位， 聯(lián)想文化過渡到 嚴格文化 ，強調(diào) 認真、嚴格、主動、高效 。在 2000 財年，聯(lián)想公司又提出 親情文化 的建設，提倡 平等、信任、欣賞、親情 ，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造濕潤 的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略 -向服務轉(zhuǎn)型。服務業(yè)的文化不僅需要效率，還需要 微笑 ，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務型業(yè)務，使客戶滿意。海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的