全面預(yù)算管理與績效控制

1、1 講師介紹 楊立國先生現(xiàn)任上海視野知成企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，中國注 冊(cè)會(huì)計(jì)師，國際注冊(cè)管理咨詢師，工程師，工商管理碩士（MBA），實(shí) 戰(zhàn)派財(cái)務(wù)和管理咨詢專家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科 技大學(xué)等高校EMBA班和財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師。 楊立國先生曾在中國某大型企業(yè)集團(tuán)歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng) 理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的 整體運(yùn)作。 楊立國先生曾擔(dān)任中國商飛、開灤集團(tuán)、四川航天、洪都航空、許繼 電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個(gè)上市公司和大型企業(yè)集團(tuán) 的高級(jí)財(cái)務(wù)顧問，具有豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。2006年榮獲“中國有影 響力的

2、500名管理咨詢專家”。 楊立國先生主持參與了山東省國資委、湖南省國資委等地方全面預(yù) 算管理指引的起草和實(shí)施輔導(dǎo)工作，并是國家人事部財(cái)務(wù)管理咨詢 的主要參編者和2005年中國企業(yè)管理咨詢精品案例全面預(yù)算管理案例 的主要編寫者。 2 3 、什么是全面預(yù)算管理 4 “預(yù)算”，預(yù)先算一算，算什么？ u算目標(biāo)：算企業(yè)能達(dá)到什么目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)什么業(yè)績？ 1、什么是預(yù)算 預(yù)算目標(biāo) 業(yè)務(wù)預(yù)算 （經(jīng)營預(yù)算+資 本預(yù)算） u算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)措施：算要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，應(yīng)該如何 安排行動(dòng)計(jì)劃？ u算資源：算要完成行動(dòng)計(jì)劃，資源夠不夠？如果資源不 夠，能否有其他渠道獲得資源，或者是否調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃和 目標(biāo)？ 資金預(yù)算 5 2

3、、什么是預(yù)算管理 即如何根據(jù)“預(yù)算”，管理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)： 目標(biāo)管理 計(jì)劃管理 績效管理 資源管理 u有目標(biāo)的管理：根據(jù)預(yù)算，監(jiān)控經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) u有計(jì)劃的管理：根據(jù)預(yù)算，控制和分析經(jīng)營過程 u有激勵(lì)的管理：根據(jù)預(yù)算，考核經(jīng)營者和管理者 u有目的的花錢：根據(jù)計(jì)劃、需要、重要性來花錢 u有約束的花錢：保證總體資金平衡，防范資金風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理 6 全過程是指企業(yè)組 織的各項(xiàng)經(jīng)營管理 活動(dòng)的事前、事中、 事后必須納入到預(yù) 算管理。 全方位是指企業(yè) 一切經(jīng)營管理活 動(dòng)必須全部納入 到預(yù)算管理。 全員參與是指企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù) 責(zé)人、車間及職能 部門負(fù)責(zé)人、各崗 位員工必須均參與 預(yù)算管理。 3、什

4、么是全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 7 目標(biāo)確定與分解 預(yù)算考核 計(jì)劃和預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行控制 事前 事中 事后 管理改進(jìn)預(yù)算過程監(jiān)控 1 2 3 4 5 何謂“全過程” 全面預(yù)算管理五大過程 8 產(chǎn)、供、銷、研、日常管理 等經(jīng)營性活動(dòng) 經(jīng)營預(yù)算 對(duì)外投資、對(duì)內(nèi)技改 等資本性活動(dòng) 資本預(yù)算 何謂“全方位” 所有資金收入和支出 資金預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 經(jīng)營、資本、資金活動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果、財(cái)務(wù) 狀況和現(xiàn)金流的綜合影響 9 如何理解“全員”：不只是財(cái)務(wù)部門的事，也不僅是預(yù)算辦的事 u高層：戰(zhàn)略研討、設(shè)定目標(biāo)、預(yù)算批準(zhǔn)、過程監(jiān)控、追加調(diào)整、考核 激勵(lì) u各業(yè)務(wù)部門：行動(dòng)計(jì)

5、劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、過程分析、管理改進(jìn)、 提供業(yè)績數(shù)據(jù) u財(cái)務(wù)部門（預(yù)算辦）：預(yù)算組織、計(jì)劃預(yù)算審核、編制匯總、資金平 衡、過程控制、匯總分析 u人力資源部門：考核指標(biāo)設(shè)定、組織考核、組織績效溝通和改進(jìn) u審計(jì)部門：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果鑒證、預(yù)算運(yùn)行體系監(jiān)督 u 何謂“全員” 10 、 為什么要開展全面預(yù)算管理 11 一、眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐 行業(yè)運(yùn)用預(yù)算的企業(yè)所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83 對(duì)美 國400 家大 型公 司的 調(diào)查 結(jié)果 商業(yè)銀行 服務(wù)機(jī)構(gòu) 人壽保險(xiǎn)公司 大型生產(chǎn)制造公司 批發(fā)商與零售商 交通運(yùn)輸企業(yè) 公共事業(yè)公司 其他 資料來源：杰羅爾德.L.齊

6、默爾曼決策與控制會(huì)計(jì) 12 二、國家有關(guān)部門的強(qiáng)力推薦 1、2000年10月，國家經(jīng)貿(mào)委在國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度 和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）中要求企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度。 以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、 考核、嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出。 2、2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法 第四章十七條指出“企業(yè)對(duì)年度內(nèi)的資本營運(yùn)與各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng) 實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度?！?3、2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意 見中對(duì)企業(yè)應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算提出了指導(dǎo)性的意見。 13 4、2006年12月4日，財(cái)政部頒發(fā)了新的企業(yè)財(cái)務(wù)

7、通則（財(cái)政部令 第41號(hào)） 。第二章的第十一條：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度， 以現(xiàn)金流為核心，按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化等財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求，對(duì)資 金籌集、資產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、收益分配、重組清算等財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí) 施全面預(yù)算管理。 5、2007年6月，中央國資委發(fā)布中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法。 其中第四條：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù) 算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財(cái)務(wù)預(yù)算工作體系，推進(jìn)實(shí)施 全面預(yù)算管理。2011年下發(fā)國資發(fā)評(píng)價(jià)2011167號(hào)文關(guān)于進(jìn)一 步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知 6、各地國資委（山東、河北、湖北、湖南、安徽）陸續(xù)發(fā)布 全面預(yù)算管理辦法指導(dǎo)國企開展

8、全面預(yù)算管理工作。 14 三、全面預(yù)算管理的自身價(jià)值 u戰(zhàn)略目標(biāo)落地化戰(zhàn)略導(dǎo)向，細(xì)化戰(zhàn)略 u經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)化目標(biāo)導(dǎo)向，分解目標(biāo) u管理方式精細(xì)化數(shù)字表達(dá)，精細(xì)管理 u經(jīng)營過程受控化過程控制，信息對(duì)稱 u資金控制提前化資源配置，控制風(fēng)險(xiǎn) u績效管理依據(jù)化對(duì)接績效，戰(zhàn)略落地 u成本費(fèi)用約束化成本目標(biāo)，費(fèi)用約束 15 企業(yè)“傘形”戰(zhàn)略執(zhí)行控制模型 全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的主線，是戰(zhàn)略執(zhí)行控制的重要工具。 16 直接管人 間接管事 建立機(jī)制 規(guī)范制度 間接管人 間接管事 文化與價(jià)值觀 公司治理 資本管理 戰(zhàn)略管控 直接管事 發(fā)展階段 企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)于許多快 速長大的企

9、業(yè)，需要引入一種“綜合管理機(jī)制”，從“人治”逐步 走向“法治”和“機(jī)治”。 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 17 隨著企業(yè)組織規(guī)模的過大，全面預(yù)算管理就像一條管理主線，以此 牽引各部門和分子公司的工作。從而促使企業(yè)戰(zhàn)略落地，提升總部 管控水平。 集團(tuán)戰(zhàn)略 職能管理 產(chǎn)業(yè)管理 職能管理 產(chǎn)業(yè)管理 職能管理 產(chǎn)業(yè)管理 企業(yè)管理的點(diǎn)、線、面 18 全面預(yù)算管理順應(yīng)和契合了管理的基本職能 管理是什么？，管理就是“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”，因此一個(gè) 優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的： u目標(biāo)制定者 u計(jì)劃安排者 u資源分配者 u過程控制者 u業(yè)績激勵(lì)者 開展全面預(yù)算管理有助于訓(xùn)練各級(jí)管理者的“管理思維”，提升管

10、 理者的綜合素質(zhì)。 不要說你沒有時(shí)間做計(jì)劃和預(yù)算！ 磨刀不誤砍柴工！ 19 、 企業(yè)如何搭建全面預(yù)算管理體系 20 總體思路：依據(jù)四個(gè)導(dǎo)向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo) 戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向績效導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向 年度目標(biāo)體系計(jì)劃預(yù)算體系過程監(jiān)控體系績效管理體系 戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績效 過程監(jiān)控 銜接1銜接2銜接3銜接4 薪酬 銜接5 戰(zhàn)略目標(biāo)落地 經(jīng)營過程受控 管理方式精細(xì) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低 四個(gè)導(dǎo)向 四大體系 五層銜接 四項(xiàng)目標(biāo) 21 建立四層預(yù)算組織：保障全面預(yù)算管理的有序開展 22 23 、 如何確定年度預(yù)算目標(biāo) 24 戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績效 銜接1銜接2 薪酬 年度目標(biāo)體系 u年度

11、目標(biāo)基于戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析、自身訴求、管理改善要求而定； u公司層年度目標(biāo)按發(fā)展規(guī)模、盈利能力、可持續(xù)發(fā)展、運(yùn)營管理四類確 定； u年度目標(biāo)應(yīng)分解到高層領(lǐng)導(dǎo)和中層部門； u年度目標(biāo)在年會(huì)上傳達(dá)并以1號(hào)文件形式（經(jīng)營管理大綱）發(fā)布。 過程監(jiān)控 企業(yè)應(yīng)逐步完善對(duì)戰(zhàn)略的管理機(jī)制： u提煉、總結(jié)公司愿景、總體戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)； u進(jìn)一步明確各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)競爭策略； u進(jìn)一步提出人力資源和財(cái)務(wù)等的職能支持戰(zhàn)略； u在董事會(huì)正式通過后向全體員工進(jìn)行宣貫； u進(jìn)一步明確近2年的組織模式； u在每年預(yù)算開展前，建立戰(zhàn)略檢討機(jī)制并修正戰(zhàn)略，以支持年度全面 預(yù)算管理開展。 25 1、目標(biāo)確定的“理念轉(zhuǎn)換” 2

12、6 2、清晰和明確的戰(zhàn)略是年度預(yù)算管理的重要基礎(chǔ) 公司使命和愿景 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析工具1：宏觀環(huán)境的PEST分析 戰(zhàn)略分析與定位 戰(zhàn)略目標(biāo)與分解 戰(zhàn)略檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略執(zhí)行與落地 戰(zhàn)略分析工具2：行業(yè)環(huán)境的五力競爭分析 戰(zhàn)略分析工具3：利用SWOT分析制定公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析工具4：三層面分析進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局 戰(zhàn)略分析工具5：產(chǎn)業(yè)組合與投資戰(zhàn)略分析 27 定義企 業(yè)使命 和長期 目標(biāo) 修訂企 業(yè)使命 和長期 目標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境分 析 提出、 評(píng)價(jià)和 選擇戰(zhàn) 略 制定年 度經(jīng)營 規(guī)劃 （ 預(yù) 算 ） 資 源 配 置 度量和 評(píng)價(jià)業(yè) 績 戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 28 3、確

13、定哪些目標(biāo)？集團(tuán)頂層年度目標(biāo)體系 u財(cái)務(wù)類目標(biāo)與非財(cái)務(wù)類目標(biāo) u結(jié)果類目標(biāo)與過程類目標(biāo) u急功近利目標(biāo)與著眼長遠(yuǎn)目標(biāo) u量化目標(biāo)與非量化目標(biāo) 29 30 第二種思維：改進(jìn)的平衡年度目標(biāo)體系本土企業(yè)實(shí)踐 發(fā)展規(guī)模類指標(biāo) 盈利能力類指標(biāo) n衡量集團(tuán)的成長能力 n衡量集團(tuán)的行業(yè)地位 n衡量集團(tuán)的當(dāng)前盈利能力 n為保障生存和未來發(fā)展提供現(xiàn)金流 可持續(xù)發(fā)展類指標(biāo) n衡量集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展能力 n為未來發(fā)展創(chuàng)造盈利能力 n衡量企業(yè)核心競爭力的重要指標(biāo) 運(yùn)營管理類指標(biāo) n衡量集團(tuán)的管理能力 n是前三類指標(biāo)的基礎(chǔ)保障 做大 做精 做久 做實(shí) 做強(qiáng) 31 例 某集團(tuán)年度目標(biāo)體系示例（見案例） 發(fā)展規(guī)模類 收入 銷

14、量 產(chǎn)能 市場占有率 行業(yè)綜合排名 盈利能力類 利潤總額 銷售利潤率 凈資產(chǎn)收益率 （或每股收益） 人均效益 運(yùn)營管理類 成本管理類 單機(jī)制造成本 單機(jī)綜合成本 成本費(fèi)用率 生產(chǎn)管理類 主機(jī)利用率 產(chǎn)銷率 質(zhì)量管理類 行業(yè)質(zhì)量排名 質(zhì)量投訴和索賠 安全管理類 資產(chǎn)管理類 庫存控制 應(yīng)收賬款控制 市場管理類 銷售渠道建設(shè) 客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化 品牌管理 可持續(xù)發(fā)展類 新產(chǎn)品開發(fā) 示 新產(chǎn)品市場收 入 新市場銷售收 入 戰(zhàn)略客戶數(shù)量 和比例 員工能力素質(zhì) 提升 企業(yè)文化建設(shè) 32 各職能部門各 分子公司 預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會(huì)董事會(huì) 初步測(cè)算主要目 標(biāo)（尤其是財(cái)務(wù) 目標(biāo)） 召開戰(zhàn)略研討會(huì)， 確定年度戰(zhàn)略

15、、經(jīng) 營、管理、投資的 大基調(diào) 組織年度計(jì)劃和 預(yù)算編制 年度計(jì)劃和預(yù)算 編制 年度目標(biāo)批準(zhǔn)年度目標(biāo)體系形 成和分解 形成年度經(jīng)營管 理大綱 4、年度目標(biāo)（目標(biāo)值）如何測(cè)算 自下至向方式為主 33 各職能部門各 分子公司 預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會(huì)董事會(huì) 根據(jù)目標(biāo)特點(diǎn) 相關(guān)部門組織 測(cè)算 匯總各部門的目 標(biāo)測(cè)算，形成年 度目標(biāo)一覽表 對(duì)經(jīng)營、管理目 標(biāo)測(cè)算值進(jìn)行初 審 NO YES召開戰(zhàn)略研討會(huì)，討 論經(jīng)營管理目標(biāo)、戰(zhàn) 略調(diào)整、投資及重要 工作 NOYES 目標(biāo)確定 按照分解的目標(biāo) 編制年度預(yù)算 自上至下方式為主 組織年度目標(biāo)的 分解 對(duì)年度目標(biāo)值進(jìn) 行微調(diào) 34 u經(jīng)營性質(zhì)類目標(biāo)測(cè)算注重外部市

16、場環(huán)境分析 （1）銷售類收入類 考慮歷史增長、市場預(yù)測(cè)、市場競爭、自身能力等 （2）成本費(fèi)用類 考慮歷史數(shù)據(jù)、目標(biāo)利潤、成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)、成本費(fèi)用改善空間等 （3）利潤類（利潤總額、收益率） 考慮歷史數(shù)據(jù)、股東收益、資本市場要求等 年度目標(biāo)如何測(cè)算： 35 u內(nèi)部管理類目標(biāo)測(cè)算注重自我管理改善分析 （1）運(yùn)營管理類 考慮歷史數(shù)據(jù)、管理改善要求、標(biāo)桿管理等 （2）可持續(xù)發(fā)展類 考慮歷史數(shù)據(jù)、管理改善要求、標(biāo)桿管理等 u重要管理工作（非量化的） 考慮各部門的年度重點(diǎn)非量化工作 某集團(tuán)年度目標(biāo)測(cè)算示例 36 戰(zhàn)略原則：預(yù)算目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，預(yù)算目標(biāo)確定必須在公 司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。 市場原則：預(yù)算

17、目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測(cè)為基 礎(chǔ)。這里所強(qiáng)調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。 市場領(lǐng)導(dǎo)者：更多考慮戰(zhàn)略 市場追隨者：更多考慮預(yù)測(cè) 股東期望原則（如國資委的要求）：公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí) 現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值增長目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈 利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。 今后股東價(jià)值的體現(xiàn)是EVA。 標(biāo)桿對(duì)比原則：以市場為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均權(quán)益利潤率水 平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。 自身能力原則 年度目標(biāo)確定原則 37 召開年度戰(zhàn)略研討會(huì) （1）研討明年的戰(zhàn)略調(diào)整事宜 明年的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)判斷 明年的行業(yè)市場環(huán)境判斷 集團(tuán)3

18、-5年規(guī)劃目標(biāo)是否需調(diào)整 明年的市場結(jié)構(gòu)是否需調(diào)整 明年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否需調(diào)整 明年的組織結(jié)構(gòu)是否需調(diào)整 明年的技改規(guī)模和重大項(xiàng)目 明年的對(duì)外投資和資本運(yùn)營思 路 （2）敲定年度目標(biāo)大盤子（量化的） 發(fā)展規(guī)模類 盈利能力類 可持續(xù)發(fā)展類 運(yùn)營管理類 （3）提出重要管理工作目標(biāo)（非量 化的） 38 5、年度目標(biāo)如何分解分解維度 u按組織（各責(zé)任部門）進(jìn)行分解 u按空間（各市場區(qū)域）進(jìn)行分解 u按時(shí)間（各季月）進(jìn)行分解 u按產(chǎn)品線進(jìn)行分解 在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，博弈必不可少，兩種博弈方式： u行政法：自上之下強(qiáng)行下達(dá) u機(jī)制法：上下結(jié)合（可嘗試聯(lián)合基數(shù)法） 39 三級(jí)指標(biāo) 基于部門、區(qū)域、 產(chǎn)品分解，落

19、實(shí) 到組織相關(guān)責(zé)任 最基礎(chǔ)活動(dòng) 由組織落實(shí)到個(gè)人 基于公司規(guī)模、盈 利、可持續(xù)發(fā)展、 內(nèi)部運(yùn)營等四方面 的歸納 將發(fā)展規(guī)模、盈利能力、可持續(xù)發(fā)展、內(nèi)部運(yùn)營四類指標(biāo) 進(jìn)行縱向分解 公司年度頂層 目標(biāo)體系 相關(guān)二級(jí)、 中心（縱向分解） 基于組織或個(gè)人 企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)等支撐 某集團(tuán)年度目標(biāo)分解示例 40 41 u年度環(huán)境分析 u年度戰(zhàn)略舉措或調(diào)整方向 u年度經(jīng)營工作要點(diǎn) u年度管理工作要點(diǎn) u年度投資工作要點(diǎn) 6、形成年度經(jīng)營管理大綱：公司年度各項(xiàng)工作總方向 案例：某公司2011年度經(jīng)營管理大綱 42 、 如何進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)算編制 43 說明： 1、年度計(jì)劃和預(yù)算編制是為了落實(shí)年度預(yù)

20、算目標(biāo)，包括公 司年度總目標(biāo)和各部門分解目標(biāo)； 2、年度計(jì)劃和預(yù)算編制平衡完畢后，可能會(huì)對(duì)已確定和分 解的目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)和修正； 3、初次開始采取自下自上編制方式時(shí)，可能先進(jìn)行年度計(jì) 劃和預(yù)算的編制，然后再確定年度各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)； 4、因此，年度績效考核表應(yīng)等到年度計(jì)劃和預(yù)算編制平衡 完畢后再定稿簽字。 44 戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績效 過程監(jiān)控 u以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，以計(jì)劃為基礎(chǔ)、以資金平衡為約束 編制預(yù)算； u建立年度預(yù)算和月度預(yù)算兩級(jí)預(yù)算機(jī)制； u分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四類預(yù) 算，建立二級(jí)或三級(jí)預(yù)算表格； u各部門是預(yù)算編制主體，預(yù)算辦總體組織、財(cái)務(wù)部門綜 合平衡、預(yù)算委員會(huì)

21、決策。 銜接2 薪酬 銜接2銜接3 計(jì)劃預(yù)算體系 u明確計(jì)劃管理的綜合牽頭部門； u建立年度計(jì)劃和月度計(jì)劃兩級(jí)計(jì)劃管理機(jī)制； u年度計(jì)劃以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，月度計(jì)劃以年度計(jì)劃為導(dǎo)向。 45 從組織層面分： 集團(tuán)總體計(jì)劃預(yù)算 總部職能中心計(jì)劃 預(yù)算 業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部 或子公司）計(jì)劃預(yù)算 子公司下屬部門計(jì) 劃預(yù)算 從時(shí)間角度分： 年度計(jì)劃預(yù)算 季度計(jì)劃預(yù)算 月度計(jì)劃預(yù)算 從內(nèi)容角度分： 一、經(jīng)營計(jì)劃 營銷計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購計(jì)劃 研發(fā)計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃 二、投資（資本）計(jì)劃 內(nèi)部投資計(jì)劃 外部投資計(jì)劃 三、管理計(jì)劃 行政 人力資源 財(cái)務(wù) 計(jì)劃和預(yù)算的分類 46 47 企業(yè)如何把握預(yù)算周期： u看生產(chǎn)經(jīng)營

22、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性 u看市場不確定性 u看企業(yè)規(guī)模大小 u看企業(yè)預(yù)算管理水平 48 各職能部門各 分子公司 集團(tuán)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會(huì)董 預(yù)算目標(biāo)測(cè)算 事會(huì) 預(yù)算目標(biāo)確定 預(yù)算目標(biāo)分解 計(jì)劃和預(yù)算編 預(yù)算目標(biāo)下達(dá) 制 計(jì)劃預(yù)算審核及 匯總 資金平衡 季度預(yù)算考核 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行分析 資金支付控制 銜接月度預(yù)算 預(yù)算方案修正 年中預(yù)算方案調(diào) 整 預(yù)算匯總分析 預(yù)算考核兌現(xiàn) 預(yù)算方案審批 預(yù)算調(diào)整方案 審批 預(yù)算分析會(huì) 組織預(yù)算考核 （1）年度預(yù)算管理流程 49 （2）月度（季度）預(yù)算管理流程 各職能部門各 分子公司 集團(tuán)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會(huì) 月度（季度） 計(jì)劃預(yù)算編制 計(jì)劃預(yù)算審核

23、及匯 總 月度資金平衡 預(yù)算方案修正 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算追加審批 資金支付控制銜 接月度或周資金 計(jì)劃 預(yù)算追加申請(qǐng) 預(yù)算方案審批 預(yù)算追加 50 各職能部門各 分子公司 周計(jì)劃編制 集團(tuán)財(cái)務(wù)部 周計(jì)劃審核 周計(jì)劃匯總平 衡 總裁辦公會(huì) 周計(jì)劃批準(zhǔn) 周計(jì)劃執(zhí)行 資金支付控制 （3）周計(jì)劃管理流程 51 2、預(yù)算編制內(nèi)容 動(dòng) 能 預(yù) 算 機(jī) 物 料 預(yù) 算 包 裝 料 預(yù) 算 原 材 料 預(yù) 算 生 產(chǎn) 成 本 預(yù) 算 銷量 預(yù)算 價(jià)格 預(yù)測(cè) 銷售費(fèi) 用預(yù)算 銷售收 入預(yù)算 銷售成 本預(yù)算 管 理 費(fèi) 用 預(yù) 算 財(cái) 務(wù) 費(fèi) 用 預(yù) 算 其他預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算研發(fā)預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 固 定

24、資 產(chǎn) 預(yù) 算 在 建 工 程 預(yù) 算 對(duì) 外 投 資 預(yù) 算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算 資金預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表 產(chǎn)量 預(yù)算 輔 助 材 料 預(yù) 算 其 他 成 本 預(yù) 算 工 資 及 福 利 預(yù) 算 采購預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備稅金預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算匯總 52 53 經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算 資金預(yù)算 反映 反映 平衡平衡 監(jiān)控 經(jīng)營預(yù)算 監(jiān)控 資本預(yù)算 以現(xiàn)金流為核心，充分發(fā)揮資金預(yù)算在全面預(yù)算體系中的整合作用 u反映：資金預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果反映 u平衡：資金預(yù)算有助于平衡資金，防范資金風(fēng)險(xiǎn) u控制：資金預(yù)算反過來控制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算 平衡 54 做好全面預(yù)算編制中的“兩同步四平衡

25、”。 兩同步： u經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算同步編制 u經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算與資金預(yù)算同步編制 四平衡： u經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算（內(nèi)外部投資預(yù)算）之間的平衡 u資本預(yù)算內(nèi)部的平衡 u經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算分別與資金預(yù)算之間的平衡 u資金預(yù)算內(nèi)部的平衡。 55 56 （2）各業(yè)務(wù)單元（分子公司）編制前的準(zhǔn)備工作 1、對(duì)前一年工作做初步總結(jié)（非正式） u當(dāng)年各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)計(jì)完成情況 u當(dāng)年經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) u當(dāng)年經(jīng)營管理存在的主要問題 u問題分析 2、計(jì)劃年度經(jīng)營環(huán)境分析和經(jīng)營預(yù)測(cè)（非正式） u宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和有關(guān)政策 u行業(yè)競爭環(huán)境和有關(guān)政策 u區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境和有關(guān)政策 u計(jì)劃年度經(jīng)營目標(biāo)的初步預(yù)測(cè) u重點(diǎn)管理工

26、作想法 57 3、與集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)和決策層進(jìn)行戰(zhàn)略溝通 （口頭） u主要戰(zhàn)略事項(xiàng)溝通 產(chǎn)業(yè)定位調(diào)整 市場結(jié)構(gòu)調(diào)整 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 生產(chǎn)能力調(diào)整 組織模式調(diào)整 主要投資事項(xiàng) u經(jīng)營思路與目標(biāo)溝通 主要經(jīng)營思路和策略溝通 自身初步預(yù)測(cè)的主要經(jīng)營目標(biāo) 決策層期望的主要經(jīng)營目標(biāo) u重要管理工作溝通 u主要的資源支持 4、召集本單位年度經(jīng)營計(jì)劃編制會(huì)議 u正式預(yù)測(cè)當(dāng)年各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)完成情況 u討論分析問題 u提出主要目標(biāo) u內(nèi)部編制分工 一個(gè)部門執(zhí)筆，其他部門提供信息 或分部門編制，再匯總 u時(shí)間安排 58 1、對(duì)前一年工作做初步總結(jié)（非正式） u當(dāng)年各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)計(jì)完成情況 u當(dāng)年經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) u當(dāng)年

27、經(jīng)營管理存在的主要問題 u問題分析 2、調(diào)研了解計(jì)劃年度公司高層和各業(yè)務(wù)單元對(duì)本職能中心的要求 u公司戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)本部門提出的新要求 u公司經(jīng)營模式變化對(duì)本部門提出的新要求 u高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門管理提升提出的新要求 u各業(yè)務(wù)單元和其他部門提出的資源支持和管理支持要求 3、計(jì)劃和預(yù)算管理部門準(zhǔn)備好統(tǒng)一的編制模板和表格 （3）總部各職能中心（部門）編制前的準(zhǔn)備工作 59 （4）各部門按照編制規(guī)范和時(shí)間要求進(jìn)行編制 示例： 各業(yè)務(wù)單元（分子公司）年度經(jīng)營計(jì)劃書編制模板 各職能中心年度經(jīng)營計(jì)劃書編制模板 集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制表格示例 中小企業(yè)預(yù)算編制表格示例 60 61 年度計(jì)劃和預(yù)算編制注意事項(xiàng) u形成“目

28、標(biāo)-計(jì)劃-預(yù)算”的思維邏輯，注意三者之間的銜接； u在認(rèn)真思考的前提下編寫，若由兼職預(yù)算員執(zhí)筆，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)先與其 進(jìn)行深入溝通。 u各項(xiàng)目標(biāo)表述符合SMART原則：具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)、時(shí)間性； u常規(guī)工作要強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性和重要性，不是職責(zé)的描述； u要高度重視項(xiàng)目類工作和改善性工作； u項(xiàng)目類工作的計(jì)劃要注意五要素：具體對(duì)象、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、任務(wù)節(jié)點(diǎn)、方 法、目標(biāo)； u對(duì)各項(xiàng)工作要善于歸類，年度計(jì)劃分解到季度，盡量到月度； u費(fèi)用按部門責(zé)任、歸口管理、專項(xiàng)費(fèi)用分別列示； u詳細(xì)的專項(xiàng)計(jì)劃另附。 今年公司層面目標(biāo)對(duì)部門的要求？ 部門自身提出哪些目標(biāo)？ 部門工作亟需提升的短板是什么？ 案例：某公司

29、年度計(jì)劃和預(yù)算 62 5、月度計(jì)劃和預(yù)算編制注意事項(xiàng) 1. 總體格式：目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算； 2. 編制前與領(lǐng)導(dǎo)溝通，編后交領(lǐng)導(dǎo)審核； 3. 編制月度計(jì)劃和預(yù)算不要忘記年度目標(biāo)、年度計(jì)劃和預(yù)算 ；年度分解到季度的工作要在該季度的某個(gè)月度體現(xiàn)； 4. 常規(guī)類工作和專項(xiàng)類工作分開列示； 5. 常規(guī)類工作分小類表述，高度重視改善類工作； 6. 工作描述要清晰實(shí)在，杜絕虛話套話； 7. 完成時(shí)間盡量明確到日； 8. 責(zé)任分解到崗位； 9. 單項(xiàng)的專項(xiàng)計(jì)劃另附，計(jì)劃表中注明主要結(jié)果和數(shù)據(jù)。 計(jì) 劃 方 面 63 9、區(qū)分付現(xiàn)資金支出和非付現(xiàn)的費(fèi)用支出，專項(xiàng)費(fèi) 用單獨(dú)列示； 預(yù) 算 方 面 10、資金支出預(yù)算要與

30、月度工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)； 11、包干費(fèi)用控制在年度總額范圍之內(nèi)； 12、其他可控費(fèi)用和歸口管理費(fèi)用也控制在年度預(yù) 算范圍之內(nèi)，特殊情況進(jìn)行追加； 13、填制“預(yù)算說明”寫清資金用途； 14、完成后交領(lǐng)導(dǎo)審核，必要的數(shù)據(jù)提醒領(lǐng)導(dǎo)（如 年度費(fèi)用支出進(jìn)度）。 案例：某公司月度計(jì)劃和預(yù)算 64 65 預(yù)算編制方法： u銷售預(yù)算：市場分析，趨勢(shì)分析，銷售輔助 u回款預(yù)算：綜合回款或單個(gè)分析 u生產(chǎn)預(yù)算：結(jié)合銷售和庫存 u采購預(yù)算：結(jié)合生產(chǎn)耗用和庫存 u收款預(yù)算：綜合收款或單個(gè)分析 u成本預(yù)算：按標(biāo)準(zhǔn)定額或按比例 u費(fèi)用預(yù)算（見下頁） u資本預(yù)算：按項(xiàng)目分析，結(jié)合工程預(yù)算和合同進(jìn)度 u 詳見預(yù)算編制技術(shù) 66

31、銷售計(jì)劃和預(yù)算示例 1、按產(chǎn)品分解 2、按區(qū)域分解 3、按客戶分解 4、按銷售經(jīng)理分解 5、按時(shí)間分解 67 生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算示例 1、根據(jù)銷售結(jié)合庫存 編制 2、滿負(fù)荷生產(chǎn)，按產(chǎn) 能編制 3、按產(chǎn)品品種編制 4、按季或月進(jìn)行分解 68 采購計(jì)劃和預(yù)算示例 1、根據(jù)生產(chǎn)耗用或銷 售耗用，結(jié)合庫存計(jì) 劃編制 2、按物資或產(chǎn)品明細(xì) 編制 3、按季/月分解 4、數(shù)量和金額可分開 編制，也可合并編制 69 70 71 注意“SMARTE”原則和“5W2H”原則 確定目標(biāo)的“SMARTE”原則： Specific：具體的 Measurable：可衡量的 Attainable：可達(dá)到的 Related：相關(guān)

32、的 Time-bonde：具有時(shí)限 性的 Encourage：富挑戰(zhàn)性 的 制定計(jì)劃的“5W2H”原則 What（要做什么） Why（為什么要做） When（何時(shí)做） Where（何地做） Who（誰來做） How（如何做） How much（需多大代價(jià)） 72 費(fèi)用預(yù)算編制注意事項(xiàng)： u該費(fèi)用為廣義上的費(fèi)用，不是財(cái)務(wù)用語； u按部門責(zé)任、歸口管理、專項(xiàng)費(fèi)用分三類分開列示； u注意費(fèi)用的性態(tài)：固定、變動(dòng)、項(xiàng)目類，分別采取不同的編制方法（見下頁）。 u預(yù)算說明要盡量詳細(xì)； u有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算； u注意歸口管理，不要漏算，也不要重復(fù)算； u總體費(fèi)用要控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)； u專項(xiàng)費(fèi)用要進(jìn)行評(píng)審

33、，要有詳細(xì)說明，并按節(jié)點(diǎn)分配。 對(duì)固定費(fèi)用，采用增量預(yù)算法或零基預(yù)算法，參照歷史水平和當(dāng)期特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整； 對(duì)變動(dòng)費(fèi)用，采用彈性預(yù)算法，要搞清以下幾點(diǎn)： （1）費(fèi)用隨誰而變，即變動(dòng)的動(dòng)因，如銷量、產(chǎn)量、工時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、里程等； （2）本期作業(yè)量，即多少銷量、產(chǎn)量、工時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、里程等； （3）費(fèi)率，即單位費(fèi)用 項(xiàng)目費(fèi)用按本期項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算，采用零基預(yù)算法確定； 73 74 75 76 、如何對(duì)接績效和薪酬 77 戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績效薪酬 過程監(jiān)控 u高層年薪制 u績效薪酬比例分配 u薪酬調(diào)整 u堅(jiān)持加強(qiáng)績效面談、績效輔導(dǎo)、績效反饋等績效管理措施。 銜接4銜接5 績效管理體系 u績效是

34、對(duì)目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算完成情況的綜合評(píng)價(jià)和激勵(lì)保 證； u高層以結(jié)果為主要導(dǎo)向，可以年度目標(biāo)和預(yù)算為主實(shí)施年 度績效評(píng)價(jià)； u中層兼顧結(jié)果和過程，可以年度目標(biāo)、預(yù)算和月度計(jì)劃為 主實(shí)施月度績效評(píng)價(jià)； u基層以過程、職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)為主要導(dǎo)向，主要以崗位評(píng)價(jià)目 標(biāo)和月度計(jì)劃為主實(shí)施月度績效評(píng)價(jià)； u優(yōu)化考核指標(biāo)和績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式； 78 79 1、建立公司層面、部門層面、員工層面指標(biāo)庫 企業(yè)戰(zhàn)略 公司層面指 標(biāo) 部門層面指 標(biāo) 員工層面指 標(biāo) 指標(biāo)庫建設(shè) 在指標(biāo)庫中挑選量化考核指標(biāo)，形成KPI 根據(jù)考核期重點(diǎn)非量化工作考核指標(biāo)，形成KO 設(shè)計(jì)權(quán)重，指標(biāo)賦值 績效指標(biāo)溝通 簽訂績效合同 公司層指標(biāo)分解 其他

35、部門關(guān)聯(lián)訴求 流程和職能推導(dǎo) 部門指標(biāo)分解 流程和職能推導(dǎo) 質(zhì)量 成本 數(shù)量 風(fēng)險(xiǎn) 指標(biāo)提煉技巧 時(shí)間 80 2、形成各層級(jí)績效考核表 中高層管理者考核表： “KPI+KO+一票否決+典型事例” 基層管理人員： “KWS+KO+一票否決+典型事例” 基層業(yè)績?nèi)藛T（銷售和生產(chǎn)序列）： “KPI+KWS+一票否決+典型事例” 81 82 83 84 績效考核表核心要素： u績效指標(biāo)類型和數(shù)量（注意高、中、基層績效 考核指標(biāo)差異） u指標(biāo)權(quán)重 u指標(biāo)定義 u目標(biāo)值與實(shí)際值 u考評(píng)計(jì)算方式(具體見后） u考評(píng)周期 u數(shù)據(jù)來源及考評(píng)者 u雙方簽字 案例：某公司中高層績效考核表 案例：某公司基層績效考核表

36、 85 86 3、績效結(jié)果對(duì)接薪酬 87 88 基本工資+ 績效工資 + 其他 員工整體 薪酬結(jié)構(gòu) = 貨幣性薪酬+ 股權(quán)/期權(quán) + 特殊獎(jiǎng)勵(lì) 為能力付酬 為崗位價(jià)值付酬 任職要求 工作責(zé)任 對(duì)接員工專業(yè)技能發(fā)展系統(tǒng) 崗位評(píng)價(jià) 工作強(qiáng)度 工作條件 為當(dāng)期業(yè)績付酬 崗位工資 + 技能工資（開始可不設(shè)） 對(duì)接績效管理體系（KPI 考核結(jié)果） 為長期/遠(yuǎn)期業(yè)績付酬 89 績效薪酬比例結(jié)構(gòu)（示例） 績效工資 基本工資 績效工資 基本工資 績效 工資 基本工資 基層員工中層員工高層員工 示 例 90 91 92 93 94 績效管理中的五個(gè)角色： u合作伙伴：人力資源部和各部門領(lǐng)導(dǎo) u運(yùn)動(dòng)員：各個(gè)業(yè)務(wù)部

37、門和各崗位，業(yè)績是干出來的。 u教練員：人力資源部（績效政策指導(dǎo)）；直線領(lǐng)導(dǎo)（績效輔導(dǎo)） u記錄員：各提供數(shù)據(jù)的職能部門，以及直線領(lǐng)導(dǎo) u裁判員：人力資源部和直線領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)判考核結(jié)果 所以，搞好績效管理不僅僅是人力資源部的事。 95 96 例 示 97 、 如何進(jìn)行預(yù)算過程控制 98 戰(zhàn)略年度目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績效薪酬 過程監(jiān)控 u建立周調(diào)度、月計(jì)劃、季分析、半年述職、年度規(guī)劃的 “五會(huì)”過程監(jiān)控機(jī)制； u高度重視預(yù)算分析和管理改進(jìn)活動(dòng)； u建立預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外的資金控制權(quán)限和流程； u各部門和財(cái)務(wù)部建立預(yù)算臺(tái)賬； u建議預(yù)算追加和調(diào)整機(jī)制； u適時(shí)開展預(yù)算預(yù)警和預(yù)算審計(jì)活動(dòng)。 預(yù)算管理的過程監(jiān)控體系

38、99 1、明確預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系 u哪個(gè)部門管計(jì)劃？ u哪個(gè)部門管預(yù)算？ u哪個(gè)部門管考核？ u哪個(gè)部門管審計(jì)？ u部門間如何銜接？要不要成立跨部門辦公室？ u哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌？ u各責(zé)任中心的責(zé)任？ 100 2、建立預(yù)算臺(tái)賬，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程 (1)建立預(yù)算臺(tái)帳 u各責(zé)任單位預(yù)算臺(tái)帳 u預(yù)算辦公室預(yù)算臺(tái)帳 (2)規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程 u預(yù)算內(nèi)流程 u預(yù)算外流程 u預(yù)算授權(quán) 101 102 4、嚴(yán)格資金支付控制 u嚴(yán)格周計(jì)劃執(zhí)行付款 u月度資金預(yù)算控制周計(jì)劃 u資金收支兩條線 u資金分項(xiàng)目控制、分塊控制和集中控制 u資金預(yù)算與對(duì)外支付系統(tǒng)對(duì)接 u完善各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 103 5、堅(jiān)持經(jīng)營分析與預(yù)警管理，

39、強(qiáng)化過程績效控制 u月度或季度預(yù)算分析 u每月第四周：資金預(yù)警 u每季第三月：季度目標(biāo)預(yù)警 u每年第四季：年度度目標(biāo)預(yù)警 104 預(yù)算分析目的與作用： u這里的預(yù)算分析實(shí)質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析 u預(yù)算分析是管理層監(jiān)控集團(tuán)經(jīng)濟(jì)管理運(yùn)行，對(duì)年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行 過程控制的重要手段 u預(yù)算分析的作用是：揭示差異、剖析原因、管理改進(jìn) 105 106 預(yù)算分析內(nèi)容預(yù)算分析報(bào)告 u上期管理改進(jìn)追蹤 u本期預(yù)算差異揭示 u本期預(yù)算差異原因剖析 u管理改進(jìn)措施制定 某集團(tuán)預(yù)算分析報(bào)告模板示例 107 預(yù)算分析會(huì)議如何召開 議程： 總體運(yùn)營情況 討論 重點(diǎn)放在： 目標(biāo)達(dá)成了嗎？ 為什么沒有達(dá)成 目標(biāo)？ 影響目標(biāo)達(dá)成的

40、主要因素是什么？ 對(duì)下一步運(yùn)營有 何影響？ 各責(zé)任中心運(yùn) 營情況討論 重點(diǎn)放在： 問題在哪里？ 關(guān)鍵影響因素有 哪些？ 問題可以解決 嗎？ 有何改進(jìn)舉措？ 如何保證實(shí)施到 位？ 總結(jié)與改進(jìn) 重點(diǎn)放在： 主要改進(jìn)舉措 任務(wù)內(nèi)容 責(zé)任人 時(shí)間節(jié)點(diǎn) 預(yù)期效果 108 按營銷部門 南方 130% 北方 118% 重微型事業(yè)部 0% 液壓缸事業(yè)部 190% 重慶 149% 成都 120% 按產(chǎn)品（按大類） 產(chǎn)品 116.84% 貿(mào)易 90.48% 油站產(chǎn)品 112.59% 銷售收入 127.2% 海外 0% 內(nèi)勤 73.67% 配件 83.37% 重微型油站 0% 液壓缸 117.36% 1Q目標(biāo)完成率

41、 ! ! 補(bǔ)充說明： 海外的銷售收入，按核算內(nèi)部方式， 實(shí)際應(yīng)為：11.9萬元，從Q2開始調(diào)帳 泵業(yè)事業(yè)部 94% 多層次的績效監(jiān)控與分析預(yù)警（示例） 完成 預(yù)警 嚴(yán)重預(yù)警 109 費(fèi)用 83% 技術(shù)部 73 片區(qū) 銷售 費(fèi)用 135% 管理 費(fèi)用 53% 供應(yīng) 鏈費(fèi) 用 85% 市場 費(fèi)用 21 研發(fā) 費(fèi)用 43% 戰(zhàn)略 補(bǔ)貼 費(fèi)用 液壓缸事業(yè)部 92% 重微型事業(yè)部 129 % 內(nèi)勤部 46 % 市場部 121% 質(zhì)管部38 % 運(yùn)輸費(fèi)(內(nèi)勤 部)101 各片區(qū) 總辦74 綜合管理 部 36 1Q目標(biāo)完成率 研發(fā)部 0% 成都片區(qū) 123% 南方片區(qū) 126% 北方片區(qū) 121% 重慶片區(qū)

42、 150% 供應(yīng)部 71 ! 售后 服務(wù) 費(fèi)用 46% 內(nèi)勤部 143 % ! 海外市場部 115% 110 6、建立“五會(huì)”過程監(jiān)控機(jī)制 周調(diào)度 月計(jì)劃 季分析 半年述職 年度規(guī)劃 每周對(duì)產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)度 每月底對(duì)上月工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)下月工作進(jìn)行計(jì)劃 每季初開展系統(tǒng)的預(yù)算分析會(huì)，揭示差異、分析 原因、管理改進(jìn) 半年結(jié)束，開展中高層領(lǐng)導(dǎo)層層述職會(huì)，根據(jù)需 要實(shí)施預(yù)算調(diào)整 每年初召開公司大會(huì)，總結(jié)上年工作，規(guī)劃新年 目標(biāo) 111 定期開會(huì)的重要性： u公司規(guī)范化運(yùn)作的重要表現(xiàn)； u各部門加強(qiáng)溝通的重要途徑； u以組織形式?jīng)Q策問題，發(fā)布信息，具有權(quán)威，有助于增 強(qiáng)執(zhí)行力，同時(shí)避免非正式組

43、織傳播小道消息； u定期開會(huì)，同時(shí)要開短會(huì)、開有目的的會(huì)、開解決問題 的會(huì)，開有效率的會(huì); u開會(huì)前做好準(zhǔn)備工作。 112 7、追加調(diào)整顯柔性 u周計(jì)劃超月度追加 u周計(jì)劃執(zhí)行臨時(shí)追加 u集團(tuán)總體目標(biāo)調(diào)整 u部門目標(biāo)調(diào)整 u預(yù)算追加包括費(fèi)用項(xiàng)目追加和費(fèi)用額度追加，一般在預(yù)算節(jié)約和 預(yù)算準(zhǔn)備內(nèi)解決，不影響公司年度目標(biāo)。預(yù)算追加應(yīng)提出申請(qǐng)，由 預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)。 u預(yù)算調(diào)整包括公司年度目標(biāo)調(diào)整和部門年度目標(biāo)調(diào)整，可能調(diào)低 也可能調(diào)高。預(yù)算調(diào)整只有在符合既定的條件下才能進(jìn)行調(diào)，一般 在年中進(jìn)行評(píng)估后由預(yù)算委員會(huì)或董事會(huì)決策批準(zhǔn)。 113 114 115 預(yù)算調(diào)整情形： u集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)調(diào)整，并導(dǎo)致部

44、分部門（公司）的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整。當(dāng) 出現(xiàn)以下情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)： 國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場環(huán)境因素發(fā)生變化，對(duì)收入實(shí)現(xiàn)影響20%以上的； 出現(xiàn)地震、自然災(zāi)害等不可抗力因素，對(duì)收入實(shí)現(xiàn)影響20%以上的； 戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)調(diào)整，對(duì)收入實(shí)現(xiàn)影響20%以上的； 獲得大額預(yù)算外資源，達(dá)到年初凈資產(chǎn)總額20以上的； 其他應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算方案的情形。 u集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)不變，但因某些原因?qū)е虏块T（公司）的預(yù)算目標(biāo)需 要調(diào)整。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整部門（公司）預(yù)算目標(biāo)： 公司領(lǐng)導(dǎo)新增未做年度預(yù)算的管理工作，對(duì)部門（公司）支出影響10%以上的； 新的投資或技改計(jì)劃，對(duì)部門（公司）支出影響10%以上的； 其

45、他應(yīng)當(dāng)調(diào)整部門（公司）預(yù)算目標(biāo)的情形。 示 例 116 各責(zé)任中心預(yù)算 調(diào)整申請(qǐng)及理由 上半年預(yù)算 執(zhí)行情況 預(yù)算管理辦 公室組織評(píng)估 預(yù)算調(diào)整 建議和方案 預(yù)算委員會(huì)討論 確定調(diào)整方案 預(yù)算環(huán)境 及資源評(píng)估 預(yù)算調(diào)整流程 1、每年6-7月份，各責(zé)任中心進(jìn)行一次中期評(píng)估和調(diào)整； 2、各責(zé)任中心可向預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)； 3、預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行 評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案； 4、預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案，下發(fā)執(zhí)行。 業(yè)務(wù)計(jì)劃和 行動(dòng)方案調(diào)整 117 （1）預(yù)算審計(jì)作用：監(jiān)控預(yù)算體系運(yùn)行，績效考核兌現(xiàn)前的鑒證。 預(yù)算審計(jì)納入年度審計(jì)計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo)的完成情況； 預(yù)算編制上報(bào)時(shí)間的及時(shí)性； 預(yù)算編制工作的規(guī)范性； 預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性： 財(cái)務(wù)部是否按預(yù)算付款 是否按相應(yīng)的權(quán)限審批付款； 預(yù)算追加是否執(zhí)行相應(yīng)的程序； 預(yù)算追加的頻次是否過多； 預(yù)算調(diào)整工作