企業(yè)管理人性化探討

1、企業(yè)管理人性化探討 企業(yè)管理的根本目的是提高效率、追求效益，通過對(duì)不同的部門，不同的人員的組織協(xié)調(diào)更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè) 的目標(biāo)。企業(yè)管理理論在實(shí)踐中不斷發(fā)展，在科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，許多企業(yè)走向成功。然而, 現(xiàn)實(shí)中仍 有很多企業(yè)遭遇失敗。為什么會(huì)這樣呢原因自然很多?？墒瞧渲幸粋€(gè)較為普遍，較為根本而又常為人們所 忽視的一個(gè)因素便是對(duì)“人”的忽視。這里講的對(duì)“人”的忽視并非對(duì)人視而不見，熟視無睹，而是更深 層次的對(duì)“人性”的忽視。而這些“人性”的東西正是決定員工的興趣、態(tài)度、忠誠、積極性、持續(xù)性、 創(chuàng)造性、道德、意志、觀念與企業(yè)命運(yùn)的“個(gè)性品質(zhì)”。這一點(diǎn)正為人們?cè)絹碓蕉嗟卣J(rèn)識(shí)。由此人們也越 來越強(qiáng)調(diào)人本

2、管理，提出要在理性化管理的基礎(chǔ)上實(shí)行人性化管理。 人性化管理的必要性何在 什么是人性化管理 如何實(shí)現(xiàn)人性化管理 本文將就此做一些初步的探討。 理論來源于實(shí)踐，又高于實(shí)踐，為實(shí)踐服務(wù)。所以，從根本上說人性化管理的必要性來源于管理 實(shí)踐的要求。下面這個(gè)事例中，安德烈亞坎寧安希望通過理性化的制度和措施來實(shí)現(xiàn)她公司的目標(biāo)?？?是，這些措施雖然起到了一定的作用，卻仍沒能阻止公司的失敗。 安德烈亞坎寧安在她的公司里雇用了 20個(gè)人，營業(yè)額超過300萬美元。它的顧客包括惠普公司, 博蘭德國際軟件公司和阿爾杜斯公司。然而坎寧安很不滿意。客戶仍舊依賴她，因?yàn)樘峁┙o他們的多數(shù)建 議都來自于她的公司。她感到她未能夠

3、有效的授權(quán)，沒有創(chuàng)造她決心建立的那種自力更生型組織。她聘用 的幫助領(lǐng)導(dǎo)公司的兩個(gè)高層人物互不支持， 公開斗爭，盡管她努力進(jìn)行和解。 事實(shí)上，她曾考慮賣掉企業(yè)。 在她度假回來與副總裁瀏覽任務(wù)表時(shí)，發(fā)現(xiàn)表上的許多項(xiàng)目尚未執(zhí)行。她的秘書告訴她說，副總 裁在她離開時(shí)曾發(fā)動(dòng)了一場針對(duì)她的小叛亂。他甚至揉皺她的任務(wù)聲明書，將其扔到地上，對(duì)雇員說他將 掌管一切。 副總裁離開后， 她設(shè)法弄明白所發(fā)生的一切。她曾相信， 通過把那些負(fù)責(zé)賬目工作的人分成團(tuán)隊(duì)， 由每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)自己的損益記錄，管理他們會(huì)相對(duì)容易些。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員將根據(jù)團(tuán)隊(duì)的利潤獲得獎(jiǎng)金， 各自承擔(dān)許多責(zé)任，這樣便使她有時(shí)間吸引新的顧客。然而，團(tuán)隊(duì)間的

4、勾心斗角破壞了全公司的合作。不 同團(tuán)隊(duì)的人互不交流想法，因?yàn)樗麄兿氡Ｗo(hù)他們各自的利益。個(gè)人也逃避承擔(dān)責(zé)任。安德烈亞想過，如果 她給他們?cè)O(shè)定一些目標(biāo)，給他們成功的機(jī)會(huì)，他們會(huì)創(chuàng)造效益并且會(huì)很滿足的。事實(shí)上，所發(fā)生的恰恰相 反。僅在六個(gè)月期間，它的全部職員幾乎都離開了。 這是一個(gè)理性化管理失敗的案例，而不止是坎寧安管理失敗的過失?？矊幇驳睦硇源胧ü陀脙?個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)人）是失敗的；同樣，她的制度（團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)自己的損益記錄）也是失敗的。為什么因?yàn)樗豢?到了人性中的理性的一面、外在的表征，而忽視了他們內(nèi)在的獨(dú)特的個(gè)性品質(zhì)。所以才導(dǎo)致了他們“互不 支持，公開斗爭”、“勾心斗角”、“逃避承擔(dān)責(zé)任”等。 組織

5、行為學(xué)中的“組織冰山圖”能給我們一個(gè)更加直觀，形象，清晰的認(rèn)識(shí)。（圖略） 從圖中我們可以看出，現(xiàn)行的一般管理中將幾乎全部的注意力都集中到冰山上層浮出水面的可見 的理性化的東西上，而那些深埋于水下的人性中更為深層次的東西則常常為管理者所忽視。而導(dǎo)致企業(yè)失 敗的恰恰常是這些水下的東西。由于管理者常常從可見到的東西出發(fā)來考慮員工的需要，因而也常常會(huì)出 現(xiàn)員工的所得非所需的現(xiàn)象。人與人的需要是有差異的，人與人的反映也是不同的。如果管理者不能充分 考慮到這一點(diǎn)，而僅憑自己的主觀意識(shí)，或者是組織的意志去制定和實(shí)施新的政策或措施，往往會(huì)導(dǎo)致管 理者不愿看到的情景。之所以會(huì)這樣，就是因?yàn)楣芾碚邲]能很好的認(rèn)識(shí)和

6、對(duì)待人性的差異。下面航空設(shè)計(jì) 公司發(fā)生的一切正說明了這一點(diǎn)。 航空設(shè)計(jì)公司是一家專門從事飛機(jī)座艙控制盤儀器制造的公司。它的資方總是對(duì)使用先進(jìn)的管理技術(shù)和擁 有這種意識(shí)引以為豪。該公司曾策劃制定一種新的工作文化，即強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和“無界線”組織觀念。要 求公司的任何人都不能隨便說“那不是我的工作”，每個(gè)個(gè)體的責(zé)任都擴(kuò)展到要幫助他人完成任務(wù)，無論 任務(wù)是什么。團(tuán)隊(duì)合作概念和責(zé)任的擴(kuò)大對(duì)雇員的態(tài)度和行為產(chǎn)生了有趣的影響。 自從新策劃工作以來，一部分人甚至以前是最好的團(tuán)隊(duì)隊(duì)員變的不能與任何人相處。然而有的人 在搞新計(jì)劃之前表現(xiàn)相當(dāng)一般，而現(xiàn)在卻成為一名真正的明星。這些變化究竟是為什么是什么驅(qū)使某些人 的

7、行為朝不同的方向發(fā)展 處境相同，而人們的反映卻有如此大的差異。這一方面說明員工對(duì)新的措施的接受力是不同的。 政策的改變使一部分員工的原有行為模式和思維方法不能適應(yīng)，令他們感到不安。因而工作厭煩，業(yè)績下 滑。同時(shí)，這種變化使另一部分員工變的興奮，因?yàn)檫@種變化與他們的行為模式和思維方法相適應(yīng)。所以 他們可以很快的接受并適應(yīng)。另一方面，這也說明管理者未能很好的考慮員工的個(gè)性差異。忽視了員工個(gè) 體反映差異。這是理性化管理中習(xí)慣的思維模式。要克服這種弊端，就需要用人性化管理來彌補(bǔ)理性化管 理的不足。 什么是人性化管理 要明白什么是人性化管理，就必須知道人性是什么。 人是復(fù)合體，是一種復(fù)雜的變化的不同于物

8、質(zhì)資料特殊資源，并非簡單的“經(jīng)濟(jì)人”或“社會(huì) 人”，所以人性也不能簡單的以性“善”、性“惡”來概括。人性中的東西有善的、有惡的，在不同環(huán)境 中又是變化不定的，由此導(dǎo)致人的需求并非固定不變的。不同時(shí)空中會(huì)有不同的需求；“欲壑難填”在一 定程度上是其真實(shí)的寫照。企業(yè)人性化管理中的人性指的就是人的天性，即“善”、“惡”并存的天性。 在不同的環(huán)境中有不同的表現(xiàn)。 人性是個(gè)抽象的概念，要具體問題具體分析。如掌握不同知識(shí)的人有不同的認(rèn)識(shí)；具有不同血液的人（血 型： A,B,AB,O ）有著不同的性格；在不同的背景中有不同方面的要求；在不同的生命階段有不同的需要， 等等。 所以他們的思維方式、行為方式各不相

9、同。在一個(gè)企業(yè)里要實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)又要求他們一定程度 上的一致。為此，理性化管理就著重強(qiáng)調(diào)人的理性的一面，要“克己復(fù)禮”，以求得一致。從冰山圖上來 看，即將大部分注意力集中到了水面上的東西，忽視了深層次的東西，如情感、個(gè)性、精神、信仰、信念 等。而這些都是差異性較大的。所以，常會(huì)導(dǎo)致僵化的思維、保守的思想、死板的行為；導(dǎo)致企業(yè)的種種 失敗。由于制度的強(qiáng)制性和不可變通性，人們習(xí)慣于墨守陳規(guī)，害怕變革，逃避現(xiàn)實(shí)，欺騙自我。 所以企業(yè)人性化管理應(yīng)該是在充分認(rèn)識(shí)人性的各個(gè)方面的基礎(chǔ)上，按照人性的原則去管理，利用 和發(fā)揚(yáng)人性中有利的東西為管理和發(fā)展服務(wù)；同時(shí)對(duì)于人性中不利的一面進(jìn)行抑制，弱化其反面作用。在

10、 企業(yè)人性化管理的實(shí)施和手段上采取“人性”的方式、方法、尊重個(gè)人、個(gè)性，而不是主觀的以組織意志 或管理者意志來約束和限制員工。在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的前提下，給員工更多的“個(gè)人空間”。而不僅僅是靠 理性的約束和制度的規(guī)定來進(jìn)行管理。 理論的目的在于指導(dǎo)實(shí)踐。 人性化管理的目的是解決管理中的現(xiàn)實(shí)問題， 使企業(yè)管理變得更科學(xué)、 更有效。 如何實(shí)現(xiàn)人性化管理這里做一些初步的探討。理論要從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去。前面的例子說明 了只有理性化的制度并不一定能保證企業(yè)的成功，還需要有人性化的管理成分，這樣才能使企業(yè)避免無謂 的犧牲。同時(shí)真正的達(dá)到管理應(yīng)該起到的作用，產(chǎn)生更高的效率和更好的效益。通用電氣正是因?yàn)橛羞@樣

11、 的效率和效益作保證，才有了今天的通用電氣。而這樣的效率和效益的得來，很大程度系靡嬗諭蟲玫縉 勻誦怨芾淼某曬Anbsp; 根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是713人，通用電氣卻將管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人， 這樣的目的就是要讓每個(gè)管理人員管不了下屬，讓下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到更好的發(fā)揮。同時(shí)迫使每級(jí) 管理人員向下屬授更多的權(quán)，讓下級(jí)充分發(fā)揮其自主性，以利于上下級(jí)之間的信息溝通，特別是基層人員 的意見能很快反映到公司的決策層。 總裁韋爾奇每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。他向幾乎所 有員工發(fā)出手寫便條，讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)和鞭策員工。 在通用電氣公司，任何人都

12、可以在沒有上司在場情況下召集會(huì)議，解決問題。如果與會(huì)者提出一 項(xiàng)計(jì)劃如廢除某個(gè)愚蠢的表格，或置換某個(gè)不起作用的泵，其上司必須當(dāng)場表示可否，不許扯皮推諉?！叭?策群力”已經(jīng)成了家常便飯，在通用電氣下屬任何一個(gè)較大的部門里，天天都有可能發(fā)生，而且管理層可 能對(duì)其一無所知，直到有人闖進(jìn)來說“我們剛才開了一個(gè)群策群力會(huì)，想跟您談?wù)劇睍r(shí)才知道發(fā)生了什 么。 讓管理層變成數(shù)十人乃至上百人，這似乎是對(duì)最佳管理幅度原理的嘲笑。卻充分體現(xiàn)了對(duì)人性尊 重。員工有了更多的自主性，得到更多的重視與尊重。其工作動(dòng)力自然增強(qiáng)。這是對(duì)僵化制度的打破，也 是對(duì)員工天性的釋放。韋爾奇的“突然”行動(dòng)，是理性與人性的完美結(jié)合又是制

13、度與彈性的完美結(jié)合?！巴?然”行動(dòng)，使“信息傳遞鏈”大大縮短，從而使信息失真率大大降低。 通用的措施著眼點(diǎn)主要是在于通過靈活的措施，富有人情味的舉動(dòng)以及更加開放和自由的工作模 式激發(fā)員工的智慧和挖掘員工的潛力，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的目的。當(dāng)然員工目的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)目的實(shí)現(xiàn) 的基礎(chǔ)。 在中國，海爾是最為知名的企業(yè)之一。它的成功同許多成功的企業(yè)一樣，很大程度上都是源于其 管理的成功 。尤其是由于其對(duì)人性管理的成功。最突出的體現(xiàn)就是海爾的“市場鏈”。 通過將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和上下崗位 之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排

14、和行政指令，橫向的依靠會(huì) 議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系， 通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心，上下流程、工序和崗位 之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的業(yè)務(wù)鏈。這種業(yè)務(wù)鏈由于強(qiáng)調(diào)內(nèi)部市場，被海爾人稱為“市場鏈”。 以訂單為中心，企業(yè)內(nèi)部市場化，以及變行政關(guān)系為買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，這樣以制 度來確?！皞€(gè)性的空間自由”，滿足人們內(nèi)心深處的需求一一“去除管理”，變外在約束為內(nèi)在約束，變 被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，讓個(gè)人自由發(fā)揮；人人平等，不用為“受制于人”而壓抑，更無需“看人顏色”行 事。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性

15、，創(chuàng)造性，能動(dòng)性，使工作更為深入更加有效。 所以有時(shí)人性化管理可以體現(xiàn)在一種風(fēng)格，一項(xiàng)制度，一個(gè)措施，一個(gè)政策上等等。有時(shí)只是一 點(diǎn)點(diǎn)真心的“觸動(dòng)”都會(huì)給員工以巨大的內(nèi)在力量。 美國雅芳公司推行全球多元化。他們?cè)谑澜绺鞯馗鶕?jù)能力而不是國籍來挑選管理人員。根據(jù)年齡， 生活方式和個(gè)人興趣的差異謀求多樣化決策。他們?yōu)槊恳粋€(gè)人提供機(jī)會(huì)，無論種族、宗教、生活方式、個(gè) 人喜好、服飾、性別等等。這令職工感動(dòng)，也使雅芳成為全球網(wǎng)絡(luò)中最大的單位。 寶潔公司與眾不同的“后招聘階段”以及嚴(yán)格而又富有人情味的招聘過程，體現(xiàn)了溫馨和善的企 業(yè)文化，為公司招攬并留住了大批的杰出人才。 本田實(shí)行一人一事，自由競爭，力戒害怕

16、失敗謹(jǐn)小慎微的作風(fēng)，提出“要為自己工作”的理念， 以及“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向結(jié)構(gòu)。這不僅僅為企業(yè)造就了大量的獨(dú)創(chuàng)人才，更使本田名揚(yáng)天下。 這些企業(yè)都是抓住人性中的某一個(gè)點(diǎn)，滿足了人性中某一個(gè)方面，從而產(chǎn)生了很好的效果。他們 的共性就是給個(gè)體以更多的空間，讓員工釋放自我，認(rèn)清自我，發(fā)展自我，塑造自我。在這種工作環(huán)境 里，員工感到的是情義、理解、溫馨、自在、輕松愉快和奮發(fā)有為的沖動(dòng)，無需再多的監(jiān)督和鞭策。 當(dāng)然，之所以會(huì)有這種效果，是人性與制度、個(gè)性與共性的良好結(jié)合。理性要與人性相結(jié)合，制 度要與靈活相結(jié)合。在理性管理的基礎(chǔ)上，實(shí)施人性化管理，“高效”才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。同樣，理性化管理 只有與人性化管理

17、結(jié)合起來，才會(huì)更好的發(fā)揮制度的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避僵化可能帶來的危險(xiǎn)。 如何實(shí)施企業(yè)人性化管理，應(yīng)該是仁者見仁，智者見智。這里可以列出一些理性上的“方法”， 究竟能否實(shí)行，還有待于企業(yè)管理實(shí)踐的檢驗(yàn)。筆者認(rèn)為企業(yè)實(shí)施人性化管理，可以從以下四個(gè)方面著眼。 （一）制度與人性相結(jié)合 人性化管理更強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，而理性化管理更強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性。人性化管理必須與理性化 管理結(jié)合起來才是最有效的管理。人性化管理應(yīng)當(dāng)以合理的科學(xué)的制度為前提。制度化是“硬件”，而人 性化是“軟件”?！坝布敝皇腔A(chǔ)，而要運(yùn)作更好、效率更高，則要有更好的軟件。區(qū)別企業(yè)的好壞， 決定企業(yè)成敗的更多的是看它的軟件。制度是理性化的體現(xiàn)，而保

18、持彈性與靈活則是人性化管理的基本要 求。所以管理者把握制度標(biāo)尺的同時(shí)，要能保持彈性，將人性與制度和諧統(tǒng)一起來。 （二）共性與個(gè)性相結(jié)合 實(shí)施人性化管理，要有一定程度上共性的統(tǒng)一，在個(gè)性基礎(chǔ)上的統(tǒng)一。要求一定程度上共性的統(tǒng) 一并不是否定個(gè)性的需求。共性不應(yīng)是以犧牲部分人的發(fā)言權(quán)、行為選擇權(quán)為基礎(chǔ)的，更不是以一部分人 的意志、意識(shí)代替另一部分人的自我意志。正像黑格爾說的：精神的本質(zhì)是自由的，而自由精神就表現(xiàn)為 創(chuàng)造。所以微軟的企業(yè)文化被塑造為“個(gè)人主義”的，而不是其它主義的，因?yàn)閯?chuàng)造性的源泉是個(gè)體精神 的自由沖動(dòng)。管理者在為共同目標(biāo)求得共性統(tǒng)一的同時(shí)，注意照顧到每個(gè)員工的個(gè)性。即不失“個(gè)體精神 的自由沖動(dòng)”，又能為共同目標(biāo)“齊心協(xié)力”。 （三）“社團(tuán)式”管理 即將企業(yè)視為社團(tuán)，而不是什么強(qiáng)制性的組織。大家因?yàn)橛泄餐男叛?，共同的興趣，愛好等而 走到一起。是由個(gè)人意愿決定的。在這里，不重視級(jí)別的差異，更重視人性的滿足。淡化管理意識(shí)，不以 強(qiáng)制為主要手段。 尊重個(gè)人的差異，個(gè)人的需求。人人平等，輕松自在。重視溝通，尊重個(gè)人情感。大家為共