薪酬管理期末復習

1、第一章1. 報酬（Reward ）: 一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之 為報酬。兩種分類方法：經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬；內(nèi)在報酬和外在報酬2.360薪酬（全面薪酬）：守貨-經(jīng)濟性報酬，固志-奮斗目標，補氣-工作環(huán)境PPT 15,16 寬口徑的界定=報酬。中等口徑的界定=總薪酬（直接經(jīng)濟報酬，福利一一間接經(jīng)濟報酬）。窄口徑的界定=貨幣性薪資。3總薪酬：基本薪酬，可變薪酬，福利與服務(wù)，一次性獎金、股票、期權(quán)等經(jīng)濟性報酬。薪酬體系三種基本模式：高彈性模式，高穩(wěn)定模式，折中模式4基本薪酬：一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力

2、 而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。5可變薪酬：薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。6薪酬的功能：員工方面-經(jīng)濟保障功能、心理激勵功能、社會信號功能企業(yè)方面-改善經(jīng)營績效、塑造和強化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革、控制經(jīng)營成本 社會作用：國民經(jīng)濟的正常運行；保障功能7薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降男匠昕傤~以及薪酬結(jié)構(gòu)和 薪酬形式的這樣一個過程。目標：公平性，有效性，合法性8薪酬管理若干重要決策：1.薪酬體系決策（職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系）；2.薪酬水平?jīng)Q策；3薪酬結(jié)構(gòu)決策；4薪酬管理政策決策。9薪酬管理基本流程（了解）一一書

3、27頁10.薪酬管理的研究方法：個案研究方法，實證研究方法，規(guī)范研究方法，實驗研究方法 薪酬戰(zhàn)略薪 酬 制 度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬組合薪酬水平薪酬技術(shù)補充:薪酬支付和管理方法第二章1. 戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容：目標：在人力資源戰(zhàn)略中的地位，經(jīng)營戰(zhàn)略與文化：內(nèi)部一致性：技能、職位；外部競爭性：市場定位；員工的貢獻：加薪依據(jù)；管理：透明？保密？； 有效性：成本。2. 戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的步驟：一，評價薪酬的含義；二，制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策；三，執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略；四，再評價薪酬系統(tǒng)的匹配性。3. 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（讀一讀）4. 全面薪酬戰(zhàn)略主要特征：戰(zhàn)略性，激勵性，靈活性，創(chuàng)新性，溝通性

4、。5. 韜瑞公司全面報酬體系框架：薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境。第三章1職位薪酬體系：首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔這 一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。職位薪酬體系的優(yōu)點： 實現(xiàn)了同工同酬； 有利于按照職位序列進行薪酬管理，可操作性強，管理成本較低； 晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。職位薪酬體系的缺點： 職位晉升才有薪酬變化，限制員工的積極性，容易產(chǎn)生懈怠情緒和主動離職。 薪酬相對固定化，不利于企業(yè)對環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)，不利于激勵員工。2. 實施職位薪酬體系的前提條件： 職位內(nèi)容明

5、確化、規(guī)范化和標準化； 職位內(nèi)容的相對穩(wěn)定性； 具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制； 職位級別層次較多；3. 挑選典型職位。確定職位評價方法。建立職位評價委員會。對職位評價人員進行培訓。對職位進行評價。與員工交流，建立申訴機制。4.要素計點法步驟：一、選擇合適的報酬要素。二、對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定。三、確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的“權(quán)重”或者相對價值。四、確定每一種報酬要素在內(nèi)部不同等級或水平上的點值。五、運用這些報酬要素來評價每一職位。六、將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。5職位評價方法分類所使用的評價方法較方法考慮職忖要素田r考慮職付整體恵

6、讓職位與職位 比較要素比較法排序法職位與尺度 比較耍素計點法分類法6排序法優(yōu)缺點：（了解）優(yōu)點：快速、簡單、節(jié)省費用、易于溝通。缺點：在排序方面各方很難達成共識；評價過程中主觀意志影響較大；不同等級的職位之間具 體價值；差距大小無法得到明確的解釋；在職位的數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高。7要素計點法優(yōu)缺點：優(yōu)點：與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受，而且還允許對職位之間的差異進行微調(diào)； 可以運用可比性的點數(shù)對不相似的職位進行比較； 這種職位評價方法廣泛應(yīng)用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位； 能夠強調(diào)組織認為有價值的要素。缺點：方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間，它要求組織必須首

7、先進行詳細的職位分析，有時還可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。 在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參 與時可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象。8職位評價的最新發(fā)展趨勢 :職位評價的重心由內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略性職位評價。第四章1技能薪酬體系（技能薪酬計劃）：是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的 深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。是以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。2技能薪酬體系的基本類型：深度技能一一專業(yè)知識，技能和經(jīng)驗廣度技能一

8、一多種一般性技能3.技能薪酬體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：鼓勵員工關(guān)注自身發(fā)展，不斷開發(fā)新的知識和技能； 有助于培養(yǎng)員工對組織的全面理解； 有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求并不擅長的管理職位； 在員工配置方面有更大的靈活性； 有助于高度參與型管理風格的形成。缺點：增大勞動力成本。 培訓投入大，收效慢。 管理比較復雜。4設(shè)計技能薪酬體系時的幾個關(guān)鍵決策：1技能的范圍。2 技能的廣度和深度。3 確定單一職位族還是跨職位族。4 培訓體系與資格認證問題。5 學習的自主性。6 薪酬管理的激勵措施問題。5技能薪酬體系的設(shè)計流程步驟6能力模型類型：核心能力模型，職能能力模型，角色能力模型，職位能力模型

9、。7能力薪酬體系的實施前提：是否有必要實行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實施的。8能力與能力薪資掛鉤的幾種方案：職位評價法，直接能力分類法，傳統(tǒng)職位能力定薪法，行為目標達成加薪法，能力水平變化加薪法。第五章1薪酬水平：組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。2. 領(lǐng)袖政策，市場追隨政策，拖后政策，混合政策。（158 162頁）3薪酬調(diào)杳目的： 調(diào)整薪酬水平 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 估計競爭對手的勞動力成本 了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢4薪酬調(diào)杳實施步驟： 準備階段：（一）審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性，確定調(diào)查的實施方式。（

10、二）選擇準備調(diào)查的職位及層次；（三）界定勞動力市場范圍，明確調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量 ；（四）選擇所要搜集薪酬信息內(nèi)容； 設(shè)計薪酬調(diào)查問卷并實施調(diào)查； 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。第六章（計算）1薪酬結(jié)構(gòu)：對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。2完整的薪酬結(jié)構(gòu)模型包括：薪酬的等級數(shù)量；同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（最高、最低、中 間值）；相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。3. 薪酬變動范圍：也稱薪酬變動區(qū)間，指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。 一般高級職位的薪酬變動比率要高于中下層職位的薪酬變動比率。公式：上半部分薪酬變動比率 =（最高值 沖間值）/中間值 下半部

11、分薪酬變動比率 =（中間值-最低值）/中間值 總體變動比率=（最高值-最低值）/最低值4薪酬比較比率：員工實際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值或者中值與市場平衡薪酬水平之間 的關(guān)系。公式：薪酬比較比率=實際所得薪酬/區(qū)間中值 薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平5. 薪酬區(qū)間滲透：公式：薪酬區(qū)間滲透度=（實際所得基本薪酬區(qū)間最低值）/區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）薪酬區(qū)間滲透度越高，反映員工在該薪酬等級中的工齡、技能或績效逐步增加，薪酬水平也逐步 提高的趨勢。6. 相鄰薪酬等級之間的交差重疊：7薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟:步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。步驟

12、二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。 步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。 步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。8.寬帶薪酬的特點和作用：寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效

13、。9薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵決策：薪資寬帶數(shù)量的確定。寬帶的定價。將員工放入薪資寬帶中的特定 位置。跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。第七章1需要理論，雙因素理論，期望理論，公平理論，對績效獎勵的啟示。（232-234頁）2績效獎勵計劃的實施要點： 企業(yè)必須認識到，績效獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分。 績效獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。 績效獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。 實施績效獎勵計劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。 有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密

14、的聯(lián)系。 績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持?？冃И剟钣媱澬枰３忠欢ǖ膭討B(tài)性。3.個人績效獎勵計劃適用條件： ，從工作角度來看，員工個人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效 ，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定 ，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效。4群體績效獎勵計劃：利潤分享計劃，收益分享計劃，成功分享計劃，小群體團隊獎勵計劃。利潤分享計劃一一根據(jù)對某種組織績效指標的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。 傳統(tǒng)：年終獎，股票，分紅現(xiàn)代：養(yǎng)老金計劃收益分享計劃一一企業(yè)提供的一種與員工

15、分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。成功分享計劃一一目標分享計劃，運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越 目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。5特殊績效認可計劃：一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出工作要求表現(xiàn)出特別的 努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一 次性獎勵。組織需要注意問題： 計劃的運用是否到位：所提供的績效認可報酬對員工來說是否有價值；績效 認可的決策程序是否過于復雜；員工對貨幣型績效認可的態(tài)度；計劃是否與 組織的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致；普通員工和經(jīng)理人員在認可計劃中的公平性；

16、計 劃是否缺乏信度。第八章1法定社會保險：養(yǎng)老保險，失業(yè)保險，醫(yī)療保險，工傷保險，生育保險。2彈性福利計劃實施方式：附加福利計劃、混合匹配福利計劃、核心福利項目計劃、標準福利計劃3福利溝通：編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。 定期向員工公布有關(guān)福利的信息，（包括福利計劃的適用范圍和福利水平；對具體的員工來說，這些福利計劃的價值是什么；以及組織提供這些福利的成本。） 在小規(guī)模的員工群體中做福利報告。 建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。 建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟 專門的福利板塊，與員工進行有關(guān)福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導致

17、的種種 福利糾紛或福利不滿。第九章1銷售人員薪酬計劃的設(shè)計要素：覆蓋范圍，目標現(xiàn)金薪酬，薪酬組合，績效衡量以及獎勵公式等。2管理人員的薪酬管理：金手銬（長期福利）；金降落傘（退休獎勵）第十章（計算）1薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額一一364頁例題=（薪酬費用總額/員工人數(shù)）/ （銷售總額/員工人數(shù)）2盈虧平衡點推斷薪酬費用比率一一365頁例題盈虧平衡點=固定成本/（ 1變動成本比率）邊際盈虧利率=（固定成本+股息分配）/（ 1變動成本比率）安全贏利點=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（ 1 變動成本比率）薪酬最高比率=薪酬陳本總額/盈虧平衡點 薪酬可能限度=薪酬成本總額/編輯贏利點

18、薪酬安全限度=薪酬成本總額/安全贏利點 3勞動分配率推斷薪酬費用比率一一366頁例題勞動分配率=薪酬費用總額/附加價值When you are old and grey and full of sleep,And no ddi ng by the fire, take down this book,And slowly read, and dream of the soft lookYour eyes had once, and of their shadows deep;How many loved your mome nts of glad grace,And loved your beauty with love false or true,But one man loved the pilgrim soul in you,And loved the sorrows of your cha nging face;And bending dow n beside the glow ing bars,Murmur, a little sadly, how love fledAnd paced upon the mountains overheadAnd hid his face amid a crowd of stars.Th