光華管理學院人力資源課程資料5教學內(nèi)容

1、人力資源管理輔助筆記第三講1。傳統(tǒng)人事管理1 1傳統(tǒng)人事的薪資管理使員工能夠應付生活的需要象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）國有企業(yè)員工的“暗示權利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金討論題：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？學生發(fā)言：出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵手段單一干部只能上不能下人才流動機制問題企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配消腫方法：績效考核老師總結：晉升屬于外在報酬的一種，外在報酬對短期激勵有效，對長期激勵無效；工作能力強的員工往往對權力的敏感度低；中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)

2、普遍存在的問題；中層的績效考核最難，標準模糊，難于量化，加上中部肥胖導致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；正向消腫和負向消腫。1 2傳統(tǒng)人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展3、忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素1 3轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）2向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎與過程? 現(xiàn)代人力資源管理的基本流程? 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎上，引進以下激勵性功能作業(yè)：HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）工作分析（支援性作業(yè)）績效評估（支援性作業(yè)

3、）全公司計劃編制總?cè)藬?shù)（上下2 1人力資源管理的基本流程限）2 1直線經(jīng)理的人力資源管理責任? 分派適當人選到適當?shù)奈恢萌藛T招聘? 引導新進員工適應組織 ( 職前引導 )人員配置? 訓練員工執(zhí)行新工作?改善每位員工的工作績效組織與? 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關系? 闡明公司的政策和作業(yè)程崗序位設? 控制人力成本計人員? 開發(fā)每位員工的潛能發(fā)展? 建立並維系部門的高工作士氣? 維護員工的生理和心理健康績效評估與報酬2 3人力資源管理人員的職責與人力資源作業(yè)的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員

4、工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。2 4戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（ Strategic Business Partner ），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果， 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源， 而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結構（見學習手冊）人力資源管理模式（見學習手冊）3支援性作業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預測未來的

5、組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程?？梢钥闯?，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它是一個促使人力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。3 1人力資源規(guī)劃的基本問題? 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？? 組織的目標是什么？? 怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？? 我們現(xiàn)在做的如何？3 2人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現(xiàn)狀評估2、根據(jù)未來業(yè)務目標與人力標準，預估未來所需人力。3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設置人力甄補、人力培訓等運作計劃。4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。3 3負責人力

6、資源規(guī)劃的單位人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（ 1 ）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。（ 2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（ 3 ）由各單位組成任務小組負責解決。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動。3 4 人力資源規(guī)劃實例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務量、

7、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎。（二）經(jīng)濟規(guī)模原則： 人力力求精簡，避免 “冗員 ”或 “呆人 ”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運用原則： 避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一 :打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。 （四）效率導向原則：1閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。2在經(jīng)常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；

8、遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。 （五）整合協(xié)調(diào)原則：工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。 （六）彈性發(fā)展原則： 為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。（七）工作簡化原則： 各部室應本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實相符原則：留職停薪人數(shù)，應予適當管制，如人

9、過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。二、實際規(guī)劃之程序為期能實際配合環(huán)境及組織目標，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。人力概估之施行程序圖施行

10、程序運算方法（1）總業(yè)務收入預估1總?cè)藬?shù)設定（2）總收入與總?cè)藬?shù)之回歸（理論設定）（3）均每人生產(chǎn)力與時間之回歸check（4）每年平均人數(shù)各部室計劃編制人（一） 直線部門數(shù)合計（上下限）（1）總收入與部室人數(shù)之回歸（2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸編各部室人數(shù)之計2各部室之人數(shù)（3）各年各部室平均人數(shù)劃編制（上下限）（4）部室人數(shù)與時間之回歸設定（理論設定）（二）幕僚部門制（1）部室每年平均人數(shù)check各單位人數(shù)（2）部室人數(shù)與時間之回歸完（ 3）（部室人數(shù) / 人數(shù)）比例之平均可調(diào)整因素成各組計劃編制人數(shù)合計（上下限）組內(nèi)人數(shù)之計劃3各組人數(shù)設（1）每年平均組內(nèi)人數(shù)編制（上下限）定（理論設

11、定）（ 2）組人數(shù)與時間之回歸check組管理人數(shù)設定組內(nèi)人數(shù)之上下）之計劃編制除以（上下限）（各組合理只SOC）各組合理之SOC 范圍4各組管理人數(shù)設算現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)列舉影響之建議調(diào)整（ SOC評量表）SOC 之因素以 SOC量表評估，求出各組適當之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實際之SOC與理論上之 SOCYE各組合理之N是 否 有YES量表評重大差分之問SOC設定題？異1、解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）2、建議調(diào)整實際之控制SOC幅度（量例表：之增使設用管流理程者圖人數(shù)）N1控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位

12、管理者理想的控制幅度也不同。 控制幅度的評估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應為多少。2影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復雜程度等因素、部屬所許指導與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。影響控制幅度的因素評估尺度1. 部屬職位功能是否一致 ?(1)完全一致 (2)相當一致( 工作性質(zhì) , 形態(tài)的類似程度)(3)部分一致 (4)一致偏低(5)幾乎無一致性2. 部屬工作場所的緊密性(1)幾乎均同處工作(2)大半時間在同處工作(3)部分時

13、間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠 , 見面不易 .3. 部屬工作內(nèi)容的復雜性(1)單純且重復(2)例行工作偏多( 是否多樣化或具有標準作(3)例行與非例行業(yè)模式 )(4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復雜4.部屬所需指導與控制之程(1) 極不需要控制度( 部屬可自行處理及決定(2)須少數(shù)控制事務之程度 )(3)需中度控制(4) 需較常指導與控制(5) 需固定嚴密控制5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度(1) 及少需協(xié)調(diào)(2) 協(xié)調(diào)頻率略低(承辦業(yè)務是否需經(jīng)常與他(3)協(xié)調(diào)頻率中等人溝通 ,取得共識或了解后(4)需較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行 ?)(5) 緊密協(xié)調(diào)6.部屬規(guī)劃范圍之復雜度(1)及少需規(guī)劃之事務( 承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及(2)規(guī)劃之范圍窄且不深深度 )(3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等(4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃(5)需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入六項影響 SOC的因素 , 監(jiān)督指數(shù)的比重不同, 如下所示 :(1) 部屬功能的一致性 : 監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5(2) 部屬工作位置的緊密性 : 監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5(3) 部屬工作內(nèi)容的復雜性 : 監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10(4) 部屬所需指