知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究

1、知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究1. 緒論1.1 選題依據(jù)進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，高新技術(shù)迅猛發(fā)展， 信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及，人類進(jìn)入了一個(gè)以“知識(shí)”為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一， 知識(shí)型員工在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中所占的比例越來越大。如何激勵(lì)具有典型特征的知識(shí)型員工， 充分調(diào)動(dòng)其積極性并發(fā)揮其創(chuàng)造性，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理面臨的新的挑戰(zhàn)， 也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題?！拔覀儠r(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國(guó)商業(yè)周刊語）彼得德魯克先生在 21 世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)一書中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是 21 世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要

2、，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：“ 20 世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了 50 倍；而 21 世紀(jì)對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)將是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。 20 世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而 21 世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力?！钡卖斂讼壬徽Z驚人： “怎樣提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，怎樣有效激勵(lì)知識(shí)型員工，是企業(yè)在 21 世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)世界最偉大的轉(zhuǎn)折時(shí)期， 即從貨幣和物質(zhì)資本為企業(yè)主導(dǎo)資源的社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以知識(shí)為主導(dǎo)資源的社會(huì)， 這種轉(zhuǎn)變要求與以往不同的新的管理技巧和組織方式”

3、.隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來， 國(guó)家與國(guó)家之間、 企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的較量上，而技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)又表現(xiàn)在人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，特別是“知識(shí)型員工”的較量上。我國(guó)加入世貿(mào)組織后，跨國(guó)公司大舉涌入中國(guó)， 它們與國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)生激烈碰撞，從表面看雙方爭(zhēng)奪的是市場(chǎng)，但實(shí)質(zhì)上競(jìng)爭(zhēng)的是“知識(shí)型員工”. 目前，我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的行政人事管理， 用人機(jī)制僵化， 薪酬設(shè)計(jì)不公， 獎(jiǎng)勵(lì)制度乏力，使國(guó)有企業(yè)難以吸引和留住優(yōu)秀人才， 特別是熟悉市場(chǎng)的高級(jí)管理人才和復(fù)合型人才，原有的人才優(yōu)勢(shì)正逐步喪失。 國(guó)有企業(yè)在知識(shí)型員工的激勵(lì)理念、 方法和技術(shù)上存在的諸多問題， 直接導(dǎo)致

4、許多國(guó)有企業(yè)管理水平落后， 科技應(yīng)用水平低，經(jīng)濟(jì)效益差，成為制約國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展的突出問題。因此，在這樣的宏觀背景下分析國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工管理問題的根源，探討適合其特點(diǎn)的管理方法與技巧， 構(gòu)建行之有效的激勵(lì)模式， 自然具有強(qiáng)烈的緊迫性和必要性，這便是提出本問題的緣由。1.2 研究的目的和意義當(dāng)前和今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期， 我國(guó)要大力推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式， 提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益， 這些都對(duì)企業(yè)人力資源提出了更高的要求。近年來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)以驚人的速度發(fā)展，目前已初具規(guī)模，越來越多的“知識(shí)型企業(yè)”在產(chǎn)生、在成長(zhǎng)；傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，知識(shí)型員工的比例也在迅速增加。由于人力資本在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中

5、的這種核心地位， 使得掌握了對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的技術(shù)、信息和知識(shí)的知識(shí)型員工，直接決定了企業(yè)的生死存亡。從某種意義上說， 企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的快慢、 研發(fā)水平的高低、 經(jīng)濟(jì)效益的好壞歸根到底都與企業(yè)知識(shí)型員工潛能的發(fā)揮程度密切相關(guān)。 面對(duì)當(dāng)前日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)必須探索出一套適合自身特點(diǎn)的、 行之有效的激勵(lì)模式， 激發(fā)知識(shí)型員工的最大潛力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。與傳統(tǒng)管理激勵(lì)有所區(qū)別的是， 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)賦予新的內(nèi)涵。 知識(shí)型員工作為企業(yè)知識(shí)的記憶體、 核心能力的載體， 許多企業(yè)核心的知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)蘊(yùn)藏在這些關(guān)鍵知識(shí)型員工的頭腦之中。 要有效激勵(lì)知識(shí)型員工， 管理者首

6、先必須了解其價(jià)值觀， 滿足他們對(duì)價(jià)值觀的需要。 這在客觀上要求我們重新審視以往的管理理論和經(jīng)驗(yàn)， 立足于知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行管理創(chuàng)新， 最大限度地開發(fā)、 利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力和潛能， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與知識(shí)型員工共同、持續(xù)的發(fā)展。因此，深入、系統(tǒng)地研究國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)問題，從知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求出發(fā)對(duì)其進(jìn)行管理層次上的激勵(lì)，設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理、有效的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制， 使知識(shí)型員工愿意為企業(yè)與自身的發(fā)展竭盡全力地工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與知識(shí)型員工的共同目標(biāo)， 無疑具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。1.3 研究的主要內(nèi)容和方法本文在把握傳統(tǒng)激勵(lì)理論和知識(shí)型員工特征的基礎(chǔ)上， 深入探討知識(shí)型員工

7、的心理特點(diǎn)和行為動(dòng)力， 深刻總結(jié)我國(guó)國(guó)有企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的問題和原因， 然后通過調(diào)查的結(jié)果， 進(jìn)一步分析我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的需求特征，并在組織行為學(xué)理論的基礎(chǔ)上構(gòu)建了知識(shí)型員工的四層次激勵(lì)體系，進(jìn)而提出我國(guó)國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略及建議。本文研究的角度同其他的文獻(xiàn)有所不同， 過去的文獻(xiàn)大都僅從知識(shí)型員工的需求因素方面去尋找激勵(lì)策略， 本文還較多地從理論上探討知識(shí)型員工的心理特點(diǎn)和行為動(dòng)力， 并嘗試將兩方面的分析結(jié)果結(jié)合起來， 建立起適合知識(shí)型員工的四層次激勵(lì)體系。本文在研究中主要運(yùn)用了以下幾種研究方法：（1）調(diào)查法和數(shù)量統(tǒng)計(jì)法。本文在對(duì)知識(shí)型員工需求的激勵(lì)作用進(jìn)行分析時(shí)，采用了調(diào)

8、查法和數(shù)量統(tǒng)計(jì)法。（2）歸納與分析的方法。對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的需求現(xiàn)狀、心理特點(diǎn)和行為動(dòng)力進(jìn)行了深入分析，并在借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了知識(shí)型員工的四層次激勵(lì)體系，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略提出了相關(guān)建議。此外，本文其他具體分析方法還有圖表法、比較法等。2. 知識(shí)型員工的相關(guān)理論2.1 知識(shí)型員工的含義隨著知識(shí)與技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來， 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不間斷的變革和高度的不確定性。 在這一環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展， 關(guān)鍵是要通過管理找到知識(shí)創(chuàng)造、 傳播和運(yùn)用的最佳途徑。而知識(shí)的創(chuàng)造、運(yùn)用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體“知識(shí)型員工”來實(shí)現(xiàn)。知

9、識(shí)型員工，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人?！碑?dāng)彼得德魯克首先發(fā)明這個(gè)術(shù)語時(shí)，他實(shí)際上所指的 “知識(shí)型員工” 是經(jīng)理人或者執(zhí)行經(jīng)理。 今天這個(gè)術(shù)語在實(shí)際使用中己經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。雖然彼得 德魯克教授早在 20 世紀(jì) 50 年代就提出了 “知識(shí)型員工” 的概念，但這一概念在中國(guó)被提出是近年來的事情， 有關(guān)的學(xué)術(shù)研究并不充分。目前關(guān)于知識(shí)型員工的概念， 學(xué)術(shù)界尚無公認(rèn)的定義， 相近的提法有知識(shí)工作者、知識(shí)勞動(dòng)者、知識(shí)雇員、知識(shí)員工等，按其論述的角度和觀點(diǎn)不同，內(nèi)涵也不盡相同。通過對(duì)目前較有代表性的“知識(shí)型員工”的定義進(jìn)行歸納，主要有以下幾種：（1）加拿大優(yōu)

10、秀基金評(píng)選主審官弗朗西斯赫瑞比認(rèn)為：“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。管理人員、專業(yè)技術(shù)以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇” . 按照這種定義，美國(guó)目前的知識(shí)型員工已占其人才市場(chǎng)的 60%.在我國(guó)，這個(gè)比例也在逐年地增長(zhǎng)。（2）“知識(shí)型員工是指那些在創(chuàng)造財(cái)富時(shí)主要依靠腦力勞動(dòng)的員工，他們運(yùn)用自己所掌握的知識(shí)和智慧給產(chǎn)品帶來高的附加價(jià)值，控制著財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3） ”知識(shí)型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。 “（4） ”知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型

11、工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員， 而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理、以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員“ .本文探討的” 知識(shí)型員工 “是指”在企業(yè)中從事生產(chǎn)、 創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)， 為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)、 帶來知識(shí)資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。 “這一概念包含四個(gè)要素： 首先是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個(gè)體知識(shí)工作者；第二，直接致力于與知識(shí)相關(guān)的工作；第三，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；第四，可以為企業(yè)帶來知識(shí)資本增值， 進(jìn)而產(chǎn)生貨幣資本的快速增值。 知識(shí)型員工的范圍從

12、職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)營(yíng)銷人員等。2.2 知識(shí)型員工的特征企業(yè)中的知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料， 即作為知識(shí)資本所有者， 知識(shí)型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對(duì)所謂”剩余價(jià)值“的索取權(quán)。而非知識(shí)型員工在生產(chǎn)要素中僅處于勞動(dòng)力的地位，盡管這種人力資本（馬克思稱之為”可變資本“）也應(yīng)該參與”剩余分享“ , 但與知識(shí)型員工因生產(chǎn)資料的擁有與投入而獲得的”剩余分享“相比，兩者之間存在質(zhì)的區(qū)別。知識(shí)型員工除這一根本性特征外， 其特征還體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：2.2.1 兩重性身份知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本， 使其成為資本擁有者， 這是

13、其資本性的一面；但同時(shí)知識(shí)型員工又是勞動(dòng)者，其”人性“的一面與普通員工沒有本質(zhì)區(qū)別。知識(shí)型員工從人性角度來理解是自然人，其一切活動(dòng)都應(yīng)服務(wù)于人，歸屬于自身；但由于知識(shí)型員工充當(dāng)了知識(shí)資本的主要載體， 自然會(huì)成為資本運(yùn)作的工具，這種資本性特征給激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)增加了難度。2.2.2 職業(yè)獨(dú)立性在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)人的價(jià)值往往需要通過工作的組織和自身職位來體現(xiàn)， 一旦脫離了所任職的組織， 在喪失收入來源的同時(shí)也就暫時(shí)失去了原來的社會(huì)地位和價(jià)值。 但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下， 知識(shí)型員工憑借自己的知識(shí)和能力， 不但可以對(duì)組織有較大的選擇性， 而且可以自創(chuàng)公司或者成為個(gè)體知識(shí)工作者， 同樣能體現(xiàn)自我價(jià)值，

14、 并得到社會(huì)認(rèn)可。 由于知識(shí)型員工對(duì)組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠(chéng)感更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導(dǎo)致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力， 由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。 這種” 追求的轉(zhuǎn)向 “必然導(dǎo)致知識(shí)型員工的頻繁流動(dòng)。2.2.3 工作自主性知識(shí)型員工的很多工作富有創(chuàng)造性， 對(duì)新知識(shí)的探索、 對(duì)新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨(dú)立、 自主的環(huán)境下進(jìn)行。 他們強(qiáng)調(diào)工作中的” 自我管理“ , 這主要表現(xiàn)在工作場(chǎng)所和時(shí)間的靈活性、整個(gè)組織的寬松氣氛以及上級(jí)的合理授權(quán)等方面。 企業(yè)如何給知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境， 給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，己被看作對(duì)知識(shí)型

15、員工的重要激勵(lì)措施。2.2.4 人力資本投資知識(shí)型員工要與日益發(fā)展的知識(shí)和技術(shù)保持同步， 除了工作實(shí)踐外，還必須不斷地學(xué)習(xí)更新和接受培訓(xùn)， 以保持其能力和價(jià)值。 為此企業(yè)需要進(jìn)行必要的人力資本投資， 但這種投資與其他資本投資有明顯的區(qū)別， 對(duì)人力資本的投資回報(bào)具有更大的不確定性，也就是”非貨幣讓渡性“ , 即對(duì)某一個(gè)知識(shí)型員工的人力資本投資無法由投資者像買賣商品或進(jìn)行物質(zhì)資本投資那樣自由讓渡，并對(duì)投資回報(bào)期和投資回報(bào)率握有較大的自主權(quán)。 人力資本的投資對(duì)象具有能動(dòng)性，這必然導(dǎo)致投資者的決定權(quán)和支配權(quán)減少， 資本轉(zhuǎn)移的可能性較大。所以，對(duì)知識(shí)型員工的人力資本投資就具有了激勵(lì)性的意義。2.2.5

16、需求多元化和個(gè)性化由于知識(shí)型員工的受教育程度、 工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同， 使其形成了獨(dú)特的思維方式、 情感表達(dá)和心理需求。 特別是隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步， 知識(shí)型員工的需求正向著個(gè)性化和多元化發(fā)展，需求層次變得日益無序。他們的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的結(jié)構(gòu)，除了代表個(gè)人社會(huì)聲望和地位的高薪以外， 他們還十分關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，既重視知識(shí)的更新和補(bǔ)充， 更重視自身事業(yè)的發(fā)展。 他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自我、體現(xiàn)價(jià)值的方式；而企業(yè)則要求他們最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值， 由此在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人成就意愿之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，解決不力

17、就會(huì)影響員工的工作積極性進(jìn)而阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.2.6 工作過程難以把握，工作成果難以衡量知識(shí)型員工所從事的主要是依靠大腦而進(jìn)行的思維性的知識(shí)性工作，勞動(dòng)過程往往是無形的， 而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻及任何場(chǎng)所，工作沒有確定的流程和步驟， 工作說明書和固定勞動(dòng)規(guī)則的價(jià)值越來越小。論文格式由于其他人很難知道知識(shí)型員工的所思所想， 很難掌控其工作過程和規(guī)律。 因此，對(duì)工作過程的監(jiān)督既沒有意義也不可能。知識(shí)型員工的工作經(jīng)常需要組成工作團(tuán)隊(duì)， 跨越組織界限以獲得綜合效益。 由于知識(shí)性工作的開展往往需要彼此的配合和協(xié)作， 個(gè)體既要依靠團(tuán)隊(duì)的力量，又要發(fā)揮自身的能動(dòng)性，所以難以準(zhǔn)確衡量個(gè)體間的貢獻(xiàn)差別。另

18、外，知識(shí)型員工工作成果的價(jià)值和貢獻(xiàn)很難在短期內(nèi)做出定論， 這就需要企業(yè)建立比較科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。3. 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析以人才競(jìng)爭(zhēng)為顯著特征的二十一世紀(jì)， 人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平往往取決于其知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量、 數(shù)量及使用情況。因此，激勵(lì)知識(shí)型員工，使得人得其位，位適其才，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。 我國(guó)加入世貿(mào)組織后， 人才競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化己成必然趨勢(shì)， 更多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)， 與中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪高素質(zhì)人才。在國(guó)內(nèi)各大城市，跨國(guó)公司己紛紛”安營(yíng)扎寨“ , 將觸角伸向了校園、 企業(yè)和政府部門。 在上海，世界

19、 500 強(qiáng)跨國(guó)公司中己有超過半數(shù)設(shè)立了機(jī)構(gòu)， 外商投資項(xiàng)目超過 2 萬個(gè)；在廣州，近百家跨國(guó)公司占據(jù)了羊城的一角；在北京，曾經(jīng)宣稱”要吸引 100 名頂尖中國(guó)科學(xué)家“的微軟中國(guó)研究院己經(jīng)被提升為亞洲研究院， 而摩托羅拉更是增加 100 億投資廣攬人才。當(dāng)跨國(guó)公司、外資銀行和獵頭公司對(duì)我國(guó)人才頻頻展開激烈攻勢(shì)之時(shí)， 在我國(guó)經(jīng)濟(jì)成分中處主體地位的國(guó)有企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面卻存在著許多問題， 有的甚至走入了誤區(qū)。3.1 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)方面的問題3.1.1 激勵(lì)的系統(tǒng)性問題多數(shù)國(guó)有企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵(lì)制度， 在激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，

20、沒有整體性激勵(lì)策略和措施， 致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用， 表現(xiàn)為激勵(lì)缺乏制度設(shè)計(jì)， 激勵(lì)措施片面化。 例如，許多企業(yè)片面理解和夸大報(bào)酬激勵(lì)的效果，在招聘知識(shí)型員工時(shí)，紛紛打出”高工資、高福利“的”雙高“招牌，認(rèn)為只要有了”雙高“政策就能留住知識(shí)型員工。實(shí)際上，他們最多只做對(duì)了一半，”雙高“策略確實(shí)吸引”了“一批知識(shí)型員工，但并沒有吸引”住“ . 缺乏挑戰(zhàn)性的工作，缺乏高層次的發(fā)展機(jī)會(huì)，缺乏和諧、積極的文化氛圍，導(dǎo)致許多知識(shí)型員工短期內(nèi)便跳糟走人。有的企業(yè)并不去分析”跳槽“的真正原因，而是簡(jiǎn)單歸結(jié)為”工資太低“, 只好再增加工資；有的企業(yè)面對(duì)員工的流失采取簡(jiǎn)單粗暴的做法，把”跳槽

21、“看成是員工的背叛，表現(xiàn)出過分的敏感，甚至采取扣工資、扣檔案等負(fù)面做法， 最終，人沒留住，關(guān)系惡化，企業(yè)的聲譽(yù)受到嚴(yán)重影響。這種惡性循環(huán)令企業(yè)苦不堪言，其激勵(lì)效果卻并不明顯。實(shí)際上，”知識(shí)型企業(yè)“的員工流動(dòng)率高于一般企業(yè)，本是客觀的事實(shí)， 無須大驚小怪， 企業(yè)正確的做法應(yīng)是制定全面系統(tǒng)的激勵(lì)政策，想辦法提高對(duì)知識(shí)型員工的吸引力，使”流入“的知識(shí)、能力和素質(zhì)大于”流出“的部分，即通過員工的合理流動(dòng)，使”企業(yè)素質(zhì)“得到提高。3.1.2 激勵(lì)的適應(yīng)性問題一些企業(yè)在員工激勵(lì)問題上， 雖有激勵(lì)制度， 但常常是” 寫在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上“ , 激勵(lì)制度執(zhí)行不力，激勵(lì)措施難以實(shí)施，或者激勵(lì)環(huán)節(jié)走

22、過場(chǎng)，只求大面上過得去，不問細(xì)節(jié)，沒有監(jiān)督，沒有策略，缺乏強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)建設(shè)。 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí)， 并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體分析，而是”一刀切“地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從外部看，同一激勵(lì)政策在不同的企業(yè)環(huán)境下， 會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果； 從企業(yè)內(nèi)部看，激勵(lì)在知識(shí)型員工方面的應(yīng)用也應(yīng)與一般員工的激勵(lì)區(qū)分開來。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)并沒有根據(jù)知識(shí)型員工的需求進(jìn)行激勵(lì)，當(dāng)然也就不可能滿足知識(shí)型員工的真實(shí)需要。 企業(yè)與員工之間沒有很好的交流與溝通，仍然把知識(shí)型員工看作是傳統(tǒng)的”高級(jí)打工仔“ , 將其假設(shè)為完全為自身利益工作的”經(jīng)濟(jì)人“ , 只重視員工物質(zhì)需求的滿足，缺乏對(duì)其精神需求

23、的深刻了解和全面支持， 從而也不可能很好地了解他們的需求， 所以又在一定程度上說明企業(yè)只重視組織價(jià)值， 而忽視知識(shí)型員工的個(gè)體需求， 企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在” 組織本位論 “的水平上， 亦即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過程中的投入要素， 看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值， 而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工一般具有較強(qiáng)的自主意識(shí)和參與意識(shí)， 對(duì)權(quán)威的服從觀念較弱， 對(duì)工作有自己的見解和處理方式， 經(jīng)常會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的做法提出” 異議“ . 很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種工作方式并不認(rèn)同，甚至有所誤解，認(rèn)為他們”目無尊長(zhǎng)，自恃甚高，自作聰明“ , 對(duì)知識(shí)型員工缺

24、乏正確的引導(dǎo)，不了解知識(shí)型員工的需求，導(dǎo)致管理措施和激勵(lì)方案的效果減弱； 缺乏與知識(shí)型員工積極的雙向溝通，導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行不力，中途流產(chǎn)；缺乏信息流通和意見征集的合理渠道，導(dǎo)致工作中的種種誤解，更重要的是，知識(shí)型員工的建議缺乏合理的”上傳“途徑，不僅會(huì)影響其工作積極性， 而且也會(huì)造成資源的極大浪費(fèi)。 沒有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 對(duì)他們學(xué)習(xí)更新和自我發(fā)展的要求缺乏了解和有效地溝通， 不重視工作與員工興趣及個(gè)性特點(diǎn)的匹配， 沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配， 形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。 總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求進(jìn)行有效的激勵(lì)。3.1.3 激勵(lì)的創(chuàng)新性問題企業(yè)大多數(shù)

25、比較務(wù)實(shí)， 他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價(jià)值的東西， 所以寧可把精力放在營(yíng)銷工作上， 不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問題。 從目前國(guó)內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是”國(guó)產(chǎn)“的，絕大部分是”舶來品“ , 最多只是做了一些簡(jiǎn)單的”本土化“改進(jìn)工作。據(jù)對(duì)全省 38 戶省屬國(guó)有企業(yè)的調(diào)查，國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)力度明顯不足， 不論是名譽(yù)、地位激勵(lì)，還是薪酬激勵(lì)， 方式都很傳統(tǒng)。在提拔使用的經(jīng)營(yíng)管理人員中，上級(jí)委任的占到 80.9%, 公開招聘的只占 2.4%, 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗的也只有 16.7%. 顯然激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新對(duì)于我國(guó)總體人力資源管理工作是不利的， 對(duì)

26、于單個(gè)企業(yè)來說， 也不利于企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長(zhǎng)。也有些企業(yè)在激勵(lì)問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵(lì)制度和措施， 不重視常用但有效的激勵(lì)方法的挖掘使用， 反而對(duì)時(shí)下流行的激勵(lì)理論和激勵(lì)概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實(shí)際生搬硬套，結(jié)果不但起不到激勵(lì)作用，反而漏洞百出，弄不好會(huì)有反作用。激勵(lì)創(chuàng)新是人力資源管理的題中應(yīng)有之意。但必須指出的是， 創(chuàng)新應(yīng)建立在牢固的基礎(chǔ)上， 其中存在一個(gè)基礎(chǔ)激勵(lì)和激勵(lì)創(chuàng)新的問題。對(duì)我國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟(jì)組織而言， 在員工的激勵(lì)問題上， 首先應(yīng)選擇那些系統(tǒng)成熟且富有成效的激勵(lì)制度和措施來武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。3.1.4 激勵(lì)的公平性問題知識(shí)型員

27、工對(duì)知識(shí)、 個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)不懈地追求， 超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。 與其他類型的員工相比， 知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、 有挑戰(zhàn)性的工作， 他們對(duì)知識(shí)、 對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。他們要求給予自主權(quán)， 使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作， 并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)， 獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中盡管重要，但不是最重要的，公平才是最重要的。因?yàn)榧?lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的。 根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，如果員工覺得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)， 他們

28、可能產(chǎn)生不滿， 降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量， 或者離開這個(gè)組織； 如果人們覺得報(bào)酬是公平的， 他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作； 如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平的報(bào)酬要大，他們可能工作地更加努力。某些人可能低估這種報(bào)酬，那也是有可能的。對(duì)知識(shí)型員工來說， 報(bào)酬不是最重要的， 由報(bào)酬所體現(xiàn)出來的公平性才是值得關(guān)注的。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。換一種說法就是：注重長(zhǎng)期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型員工來說，應(yīng)該以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。以上這些方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題的全部， 但己足以表明國(guó)有企業(yè)目前在知識(shí)型員工的激勵(lì)理念、方法和技術(shù)上存在諸多的問題。分析問題根源，

29、尋求解決方案，是每一個(gè)追求”卓越管理“的企業(yè)的理智行為。3.2 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在問題的原因分析3.2.1國(guó)有企業(yè)激勵(lì)體系建設(shè)滯后（1）國(guó)有企業(yè)用人機(jī)制僵化國(guó)有企業(yè)沒有形成優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制， 不是將有能力的人放在最適合的崗位上， 而是讓一些能力不強(qiáng)， 善于搞關(guān)系或唯領(lǐng)導(dǎo)是上的人長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位， 不僅影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 且壓制了優(yōu)秀人才， 使其工作積極性和工作熱情大大受挫，造成優(yōu)秀人才大量外流，而留下的是能力差，不干事的人。在用人時(shí)，難以考慮員工的個(gè)人愛好及特長(zhǎng)， 忽視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)， 員工往往對(duì)自己不感興趣的工作無奈消極的干著， 工作缺乏熱情， 消極怠工，嚴(yán)重制約了員工潛能的

30、發(fā)揮和積極性的調(diào)動(dòng)。 許多國(guó)有企業(yè)存在人才缺乏與人員富余并存的現(xiàn)象。這是由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 使得企業(yè)對(duì)人員素質(zhì)要求要求越來越高，優(yōu)秀的、高層次的管理人員、技術(shù)研究、開發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷策劃人員非常缺乏， 而同時(shí)由于先進(jìn)生產(chǎn)線的使用， 使原有大量落后生產(chǎn)崗位的員工形成冗員，淘汰機(jī)制又不能完全市場(chǎng)化。 這些都在一定程度上影響激勵(lì)機(jī)制的有效性。（2）國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不公，激勵(lì)乏力在工資與薪酬管理上，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怕得罪人， 往往搞平衡，不根據(jù)個(gè)人工作量的多少， 工作業(yè)績(jī)的大小來評(píng)定一個(gè)人的工作和薪酬， 分配上平均主義依然存在，吃”大鍋飯“現(xiàn)象處處可見。知識(shí)型員工的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于付出，使得

31、價(jià)值與公正失衡。效率與公平失衡，工資的激勵(lì)作用很小或幾乎沒有，表現(xiàn)在：同工不同酬， 同酬不同工， 且等級(jí)工資制度不能全面反映員工在不同勞動(dòng)崗位上的差別， 令員工感到不公平。 工資結(jié)構(gòu)不合理， 沿用的仍為由上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)指定的模式， 缺乏吸引力。 沒有建立科學(xué)的工作分析制度， 使企業(yè)在考核晉級(jí)時(shí)無科學(xué)性， 無具體標(biāo)準(zhǔn)， 因而難以有先進(jìn)合理的工作定額和報(bào)酬制度。 福利純屬行政命令，員工無任何選擇機(jī)會(huì)。據(jù)對(duì)全省 38 戶省屬國(guó)有企業(yè)的調(diào)查，在薪酬激勵(lì)方面， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員年收入平均只有 4.7 萬元，中層領(lǐng)導(dǎo)人員平均只有2.1 萬元；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行年薪制的只有 8 戶 92 人，年收入最高的只有 23

32、 萬元，中層領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行年薪制的只有 7 戶 529 人，年平均最高收入只有 20 萬元。因此，國(guó)有企業(yè)的薪酬福利現(xiàn)狀難以對(duì)員工起到激勵(lì)作用， 也未能體現(xiàn)憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。（3）現(xiàn)代管理理念、方法滯后從國(guó)際范圍看，知識(shí)型員工激勵(lì)問題己經(jīng)為一些學(xué)者所研究，國(guó)外的一些企業(yè)在這方面也已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗(yàn)， 值得借鑒。 發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)早已認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工的需求不僅在于經(jīng)濟(jì)收入， 他們還具有個(gè)體成長(zhǎng)、 工作自主、業(yè)務(wù)成就等方面的需求。因此，這些企業(yè)也在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面做出了積極的努力。 現(xiàn)在國(guó)外企業(yè)界已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到讓知識(shí)型員工參與企業(yè)價(jià)值分配的重要性， 其結(jié)果是提高了知識(shí)

33、型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達(dá)到了企業(yè)與員工”雙贏“的效果。另一方面，發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛對(duì)工作流程進(jìn)行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業(yè)還應(yīng)用現(xiàn)代心理學(xué)的研究成果，對(duì)工作場(chǎng)所的光線、 顏色等物理?xiàng)l件進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整， 促使員工在良好的工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當(dāng)然，他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識(shí)型員工的滿意度， 從而調(diào)動(dòng)其工作的積極性， 使他們自愿最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值，最終達(dá)到知識(shí)型員工激勵(lì)的目的。而國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)問題的研究較為滯后， 缺乏創(chuàng)新。企業(yè)界對(duì)此

34、關(guān)注較少，一些可行的具體激勵(lì)措施也由于種種原因而不能推廣。3.2.2 知識(shí)型員工對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)模式的挑戰(zhàn)知識(shí)型員工獨(dú)有的工作特征和個(gè)性特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)理論和管理方法提出了很多的挑戰(zhàn)， 國(guó)有企業(yè)要有效激勵(lì)知識(shí)型員工， 必須對(duì)此予以充分重視。（1）知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，勞動(dòng)成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性， 這就必然帶來新的管理問題授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。 一方面要合理授權(quán)， 給員工一定的工作自主權(quán)； 另一方面又要防范授權(quán)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)， 因?yàn)橐粋€(gè)人才可能給企業(yè)帶來巨大價(jià)值， 也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。企業(yè)的價(jià)值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，

35、極力追求個(gè)性發(fā)展和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的舞臺(tái)，如何使員工的成就欲望、 專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)保持一致是極為重要的。例如，如何使研發(fā)人員既面向市場(chǎng)，為企業(yè)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，又能使其獲得業(yè)界和社會(huì)的支持與好評(píng)，實(shí)現(xiàn)兩全其美的理想結(jié)果， 是需要企業(yè)關(guān)注的重要問題。工作模式的改變， 如虛擬工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生。 知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所， 而是通過信息、 網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)致的分工體系條件下的工作不同。所以，如何進(jìn)行”知識(shí)型工作“的設(shè)計(jì)，也是知識(shí)型員工激勵(lì)的一個(gè)焦點(diǎn)。（

36、2）知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力員工忠誠(chéng)有了新的內(nèi)涵，流動(dòng)是必然的， 關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。由于員工流動(dòng)的加速，企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰承擔(dān)，成為迫切要解決的問題。員工的頻繁流動(dòng)以及集體跳槽極大地阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)的發(fā)展速度，同時(shí)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密也面臨”外泄“的可能。（3）知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定， 如何確定和劃分個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問題。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性， 這就要求企業(yè)建立公正、客

37、觀、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。工作定位與角色定位。 在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中， 每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。 傳統(tǒng)的職位說明書已經(jīng)不足以清楚地確定個(gè)人在企業(yè)中的定位， 無法回答跨部門、 跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題， 取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理， 從不同層次和不同類別上確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。（4）知識(shí)型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。報(bào)酬對(duì)知識(shí)型員工而言， 不僅是一種生理層面的需求， 其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)地位的象征。 在某種意義上， 報(bào)酬己成為一種

38、成就欲望層次上的需求。知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入， 而且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素， 這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的， 如利潤(rùn)與信息分享的需求、 提高終身就業(yè)能力的需求、 工作變換與流動(dòng)增值的需求等。4. 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)策略與建議4.1 報(bào)酬激勵(lì)4.1.1 收入要與績(jī)效緊密掛鉤根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果， 知識(shí)型員工對(duì)報(bào)酬收入中的業(yè)績(jī)工資最為看重，所以，準(zhǔn)確地衡量知識(shí)型員工的績(jī)效，并與其收入相掛鉤，是激勵(lì)知識(shí)型員工的要件。 但是，知識(shí)型員工的相當(dāng)一部分工作都是創(chuàng)造性的，工作過程難以用統(tǒng)一的模式去規(guī)范， 工作結(jié)果也不能隨時(shí)計(jì)量

39、， 這種情況下， 如何制定適合知識(shí)型員工的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核方法，就是一個(gè)非常值得研究的問題。知識(shí)型員工的報(bào)酬是對(duì)其智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、 合理的評(píng)鑒， 就不可能有客觀、公正的酬賞。要對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、 公正的酬賞，必須對(duì)其智力資本和績(jī)效結(jié)果， 即知識(shí)型員工的知識(shí)、 能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。同時(shí)，知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于組織所提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)等激勵(lì)措施。知識(shí)型員工智力資本的評(píng)鑒， 首先要進(jìn)行組織分析、 工作分析和人員分析， 確認(rèn)智力資本的核心要素； 然后通過對(duì)智力資本的核心要素進(jìn)行評(píng)

40、鑒，解決智力資本的評(píng)鑒問題。 績(jī)效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面， 即為什么、做什么、做得怎樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來進(jìn)行。智力資本的表現(xiàn)結(jié)果， 即知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果， 一般要比普通員工的績(jī)效結(jié)果難以度量： 其難點(diǎn)之一在于他們的一些產(chǎn)出實(shí)質(zhì)上是協(xié)助達(dá)成最終結(jié)果的活動(dòng)， 即他們的部分工作對(duì)最終產(chǎn)出的貢獻(xiàn)是間接的， 例如廣告部經(jīng)理的工作毫無疑問會(huì)促進(jìn)銷售量的提高，但要確切地分析其貢獻(xiàn)卻比較困難；難點(diǎn)之二是知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量往往難以衡量， 例如一項(xiàng)戰(zhàn)略決策的效果， 在短期內(nèi)或許并不明顯，而且，新的戰(zhàn)略方向的成功與失敗，還有賴于許多的”無法抗力“ .盡管智力資本的表現(xiàn)結(jié)果， 即績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)十分困難，

41、 但根據(jù)上述績(jī)效考評(píng)思想， 知識(shí)型員工績(jī)效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面， 即為什么、做什么、做得怎樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來進(jìn)行。作者認(rèn)為，在整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)（為什么）中，只要清楚知識(shí)型員工到底做了些什么（做什么的紀(jì)實(shí)），并且設(shè)定科學(xué)合理的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（做得怎么樣），用每一職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照各個(gè)職位工作人員的工作紀(jì)實(shí)， 便可得出這一職位知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果，績(jī)效結(jié)果將是知識(shí)型員工接受酬賞、晉升、培訓(xùn)等的基礎(chǔ)（評(píng)鑒結(jié)果的應(yīng)用）。4.1.2 設(shè)計(jì)特別獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果表明， 知識(shí)型員工對(duì)諸如住房、 轎車以及與此相關(guān)的貸款項(xiàng)目等高額獎(jiǎng)勵(lì)有極其濃厚的興趣， 這表明其對(duì)這些激勵(lì)項(xiàng)目有較強(qiáng)的需求，所以，

42、如何有效地運(yùn)用特別獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目以達(dá)到更好的激勵(lì)效果是值得思考的。一方面，企業(yè)可定期評(píng)選”杰出貢獻(xiàn)人物“, 對(duì)那些為組織做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，要注意的是獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)應(yīng)適度，評(píng)選的過程應(yīng)公正、公開、公平，獎(jiǎng)勵(lì)的授予要選取合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)，充分?jǐn)U大獎(jiǎng)勵(lì)的影響力；另一方面，對(duì)一些攻關(guān)項(xiàng)目和技術(shù)難題，也可采用招標(biāo)投標(biāo)的方式，在招標(biāo)時(shí)就對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)措施做出詳細(xì)規(guī)劃，以激發(fā)知識(shí)型員工的參與熱情，充分挖掘其潛能和創(chuàng)造力。 如太鋼從 2004 年開始，拿出 3000 萬元設(shè)立了科技獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)在產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、技改等方面做出突出貢獻(xiàn)的課題負(fù)責(zé)人及組成人員給予重獎(jiǎng)，極大地調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員進(jìn)行科技攻關(guān)的積極

43、性。4.1.3 增加與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的收入知識(shí)型員工普遍樂于接受挑戰(zhàn)， 并希望報(bào)酬能夠與自己承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和最終的成果有密切的聯(lián)系。 企業(yè)可以制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)， 以激發(fā)知識(shí)型員工的斗志； 也可以充分激發(fā)知識(shí)型員工的想象力和創(chuàng)造力， 倡導(dǎo)他們根據(jù)自己的專業(yè)特長(zhǎng)和對(duì)市場(chǎng)的深入了解， 提出富有前瞻性的項(xiàng)目或目標(biāo)， 以使企業(yè)不斷地滿足潛在需求， 創(chuàng)造未知需求； 企業(yè)還可以對(duì)一些技術(shù)難度大， 附加值高的項(xiàng)目采取公開招標(biāo)的方式承包給工程技術(shù)人員， 實(shí)行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)， 即項(xiàng)目投產(chǎn)實(shí)施成功后，承攬方可按起初的規(guī)定獲得一定的風(fēng)險(xiǎn)收入。但如果項(xiàng)目一旦失敗，承攬方也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，負(fù)擔(dān)一定的罰金。4.1.4 制定不斷創(chuàng)新的

44、福利政策福利作為一種長(zhǎng)期投資， 管理上的難點(diǎn)就在于如何客觀衡量其效果。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略制定福利政策的同時(shí)， 必須使福利政策能促使員工去爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)。 否則，福利就會(huì)演變成平均主義的大鍋飯， 不但起不到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)助長(zhǎng)不思進(jìn)取、 坐享其成的消極工作習(xí)慣， 正如上海貝爾有限公司總裁謝貝爾所言： ”我們致力于營(yíng)造一個(gè)有良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功， 但同時(shí)也努力使我們的福利政策能激勵(lì)員工奮力爭(zhēng)先?！?4.1.5 實(shí)行期權(quán)、期股激勵(lì)談到股票期權(quán)的激勵(lì)作用， 褒貶不一，尤其在我國(guó)股市相關(guān)法律法規(guī)和管理制度不健全的情況下，股票期權(quán)的激勵(lì)效果受到更多人的質(zhì)疑。另外，在

45、設(shè)計(jì)期權(quán)、期股激勵(lì)時(shí)，要考慮兩個(gè)重要背景：第一，我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)絕大多數(shù)是有限責(zé)任公司， 股份有限公司很少， 上市公司更少。 對(duì)有限責(zé)任公司而言，無股可期，無市可上。第二，我國(guó)企業(yè)的股票市價(jià)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)度較低，股市受政策與人為因素影響較大，不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。從這兩個(gè)背景出發(fā)， 企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)研究與證券市場(chǎng)無關(guān)的期權(quán)、 期股激勵(lì)的變通形式。在變通的激勵(lì)形式中， 參與者收入的多少主要取決于企業(yè)凈資產(chǎn)的增值狀況等指標(biāo)，而不是取決于股市的漲跌。4.1.6 報(bào)酬體系要體現(xiàn)公平性就報(bào)酬總額而言，知識(shí)型員工普遍具有較高的期望。同時(shí)，由于他們的比較對(duì)象基本上是高收入群體， 在比較過程中很容易產(chǎn)

46、生” 不公平“的心理。無論是” 外部不公平 “還是” 內(nèi)部不公平 “自理， 對(duì)企業(yè)都是不利的。 當(dāng)”不公平感“達(dá)到一定程度，員工就可能會(huì)跳槽，這也是為什么 rr 界和咨詢業(yè)頻頻提高工資，可仍有大量人才流失的重要原因。提高報(bào)酬的公平性主要有三條渠道： 第一，保證崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核結(jié)果的客觀、 公正，使崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果如實(shí)反映不同工作崗位的復(fù)雜程度和重要程度，使績(jī)效考核的結(jié)果如實(shí)反映不同員工工作的努力程度和業(yè)績(jī)成果；第二，引導(dǎo)員工參與到薪酬體系的規(guī)劃中，采納員工的合理化建議。與員工交流企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和目前的經(jīng)營(yíng)狀況， 爭(zhēng)取員工的理解和支待。 雖然收入的絕對(duì)額非常重要， 但程序和過程的公平更容易影響員

47、工對(duì)組織的承諾、 對(duì)上司的信任和流動(dòng)的意圖； 第三，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)， 通過多渠道調(diào)查了解本地區(qū)、本行業(yè)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r， 參照市場(chǎng)價(jià)位并根據(jù)企業(yè)的支付能力調(diào)整相應(yīng)職位的薪酬水平，以保證企業(yè)薪酬制度的”外部公平性“.4.2 成就激勵(lì)4.2.1 給予充分的尊重和肯定調(diào)查結(jié)果表明，上級(jí)的尊重和肯定會(huì)對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)效果，主管最初表達(dá)的期望值對(duì)知識(shí)型員工的工作表現(xiàn)有決定性的影響。主管的期望越高，對(duì)知識(shí)型員工越信任、越支持，并能適時(shí)地用話語和行動(dòng)表達(dá)自己的滿意，則知識(shí)型員工的工作積極性就越高。管理者對(duì)知識(shí)型員工的真心尊重不是”做“出來的， 而是一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問題，絕

48、不能認(rèn)為知識(shí)型員工”無非是一些高級(jí)打工仔“ , 而應(yīng)將其看作是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性保證，”視員工若愛子“ , 做到充分理解，平等溝通。松下幸之助曾倡導(dǎo)社長(zhǎng)要有”替員工端上一杯茶“的精神，認(rèn)為”社長(zhǎng)并不是高高在上，而是站在職員背后推動(dòng)他們前進(jìn)的人“ , ”只有愛員工，企業(yè)才會(huì)被員工所愛“ .當(dāng)知識(shí)型員工的工作出現(xiàn)失誤時(shí)， 上級(jí)的尊重和鼓勵(lì)就更為重要，因?yàn)椤笔∈怯薪虒?dǎo)性的，真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和從成功中學(xué)到的一樣多“（管理專家約翰杜威）。美國(guó)石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營(yíng)失誤使公司在南美的投資損失了 40%,貝特福特正準(zhǔn)備接受懲罰，洛克菲勒卻拍著他的肩膀說：”全靠

49、你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，己出乎我們的意料了。 “這位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績(jī)，成為公司的”臺(tái)柱子“ . 上級(jí)最好的獎(jiǎng)勵(lì)方式，具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢價(jià)值的雙重特點(diǎn)，在 IBM, 有很多這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式。最好的、最有力的、最成功的獎(jiǎng)勵(lì)方案之一是” 營(yíng)銷人員的月獎(jiǎng)勵(lì)， 一獲獎(jiǎng)?wù)弑簧霞?jí)授予一個(gè)證書和一個(gè)展示在他們寫字臺(tái)上的價(jià)值 2 美元的橡皮鴨模型；另一個(gè)特別的獎(jiǎng)勵(lì)是一次與公司 CEO共進(jìn)午餐的機(jī)會(huì)，在就餐時(shí) CEO會(huì)請(qǐng)獲獎(jiǎng)?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ骱拖敕?。特別值得一提的是，在 IBM,獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)采取公開的方式，因?yàn)槿绻挥蝎@獎(jiǎng)?wù)吆退麄兊纳霞?jí)知道獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，那么獎(jiǎng)勵(lì)就

50、失去了它的價(jià)值。4.2.2 營(yíng)造成就激勵(lì)的環(huán)境知識(shí)型員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)， 他們?cè)诠ぷ髅媲埃?會(huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的“求勝心理， 這種求勝心理在兩種情況下能夠得到極大滿足： 一是在工作成果中，凝結(jié)的個(gè)人貢獻(xiàn)越多，成就感就越大；二是在與同事的比較中，個(gè)人的工作成就獲得更多的認(rèn)可。這兩點(diǎn)正是營(yíng)造成就激勵(lì)的環(huán)境要考慮的重要因素。前者決定了管理者必須給知識(shí)型員工更多的工作自主權(quán)， 充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力， 使其能夠隨機(jī)應(yīng)變。 如果工作成果中充分體現(xiàn)了知識(shí)型員工個(gè)人的智慧和能力， 其自身會(huì)有更大的成就感。 正如美國(guó)通用公司前總裁韋爾奇所言： ”培養(yǎng)員工自信心和成就感的辦法就是放權(quán)與尊重， 掐著他們的脖子，

51、你是無法將自信注入他們心中的。 你必須要松手放開他們， 給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信，體驗(yàn)成就。 “后者決定了管理者必須在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)一種適度、 良性的競(jìng)爭(zhēng)制度和環(huán)境， 設(shè)計(jì)一種對(duì)工作成果能夠快速確認(rèn)并迅速反饋的機(jī)制， 使業(yè)績(jī)優(yōu)勝者和進(jìn)步較大者都得到肯定。 送樣，成績(jī)優(yōu)秀者通過與他人的對(duì)比產(chǎn)生更強(qiáng)的成就感， 成績(jī)暫時(shí)落后者也有機(jī)會(huì)在取得進(jìn)步時(shí)得到積極的肯定，從而形成”你追我趕、勇于突破“的良性循環(huán)，送種循環(huán)機(jī)制可以極大地激發(fā)知識(shí)型員工的成就意識(shí)。4.2.3 打造員工的社會(huì)影響力自身的社會(huì)地位和影響力也是知識(shí)型員工較為看重的激勵(lì)要素。要成功地打造知識(shí)型員工的社會(huì)影響力，

52、可以從提高企業(yè)自身的影響力和擴(kuò)大激勵(lì)手段的影響力兩方面著手。企業(yè)聲譽(yù)和形象的提高不僅有助于吸引更多的人才，同時(shí)也會(huì)使就職員工在談到企業(yè)時(shí)充滿自豪和成就感，因?yàn)槟軌蛟谝粋€(gè)有”分量“的企業(yè)擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，本身就是對(duì)工作能力的最好佐證。除了在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)等方面可以別具一格、出類拔萃外， 企業(yè)還可以有針對(duì)性地參與社會(huì)公益事業(yè)，這有助于提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。例如生產(chǎn)”農(nóng)夫山泉“礦泉水的廠商就在各大媒體鄭重聲明：”消費(fèi)者購(gòu)買每瓶礦泉水中的一分錢將被投資于我國(guó)貧困山區(qū)的體育設(shè)施建設(shè)，公司以此行動(dòng)全力支持中國(guó)申辦2008 年奧運(yùn)會(huì)“ , 如此廣告創(chuàng)意，在促進(jìn)銷售的同時(shí)，公司也得到了社會(huì)各界的好評(píng)。4.3 機(jī)遇激勵(lì)當(dāng)知識(shí)型員工從事一項(xiàng)自己喜愛的工作時(shí)， 會(huì)不自覺地把工作看作是一種娛樂，而不是一種任務(wù)或負(fù)擔(dān)，這會(huì)極大地調(diào)動(dòng)其工作的積極性，從而促進(jìn)工作的進(jìn)展。要激發(fā)知識(shí)型員工對(duì)工作本身的熱愛，可采取多種途徑：4.3.1 尋求員工與工作崗位的最佳匹配員工與崗位的匹配是一個(gè)由始至終的動(dòng)態(tài)過程。 招聘前，必須進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析， 了解各崗位的工作特點(diǎn)； 招聘中，盡量采用科學(xué)的心理測(cè)試和能力、素質(zhì)測(cè)試方法，多角度、全方位地了解員工；招聘后，對(duì)員工進(jìn)行必要的崗位培訓(xùn)與試用；在員工使用過程中，建立員工與崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，可以在