企業(yè)如何進(jìn)行雇員流動管理

1、 企業(yè)如何進(jìn)行雇員流動管理（一）在勞動力市場日趨成熟的社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場對人才這樣一種資源已形成自發(fā)的配置，所以人才的流動會更加頻繁，企業(yè)不可避免地會有人才的流動。正常的人才流動會給企業(yè)注入新鮮血液，從而保持活力和創(chuàng)造力。但是一旦員工流動過于頻繁便會給企業(yè)造成熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力降低，而且容易滋生不穩(wěn)定因素，其負(fù)面影響可想而知。近幾年來，隨著通用電器、摩托羅拉、微軟、ibm、朗訊、愛立信等跨國公司紛紛擴(kuò)大在中國的投資規(guī)模，截至2000年8月底，中國外資企業(yè)已達(dá)到41萬家，雇用了2300萬經(jīng)過挑選的中國員工。一場外國企業(yè)與中國本地企業(yè)的“人才爭奪戰(zhàn)”也愈演愈烈。而前段時間有家企業(yè)正在

2、申報一項填補(bǔ)國內(nèi)空白的發(fā)明專利，可他們剛把申報材料送出去，專利局的人就告訴他們，該項技術(shù)專利已有人審批通過，申請人是從這家企業(yè)辭職不久的前任工程師。一個企業(yè)苦心策劃多年的項目就這樣泡湯，投資不見了，時間浪費了，機(jī)遇失去了，怎不叫人傷心，而這樣的事情正越來越多地出現(xiàn)在各個企業(yè)之中。于是企業(yè)人力資源部門經(jīng)理們都認(rèn)識到了人才尤其是核心人才的重要性，紛紛采取各種措施，其中最常見而且最有效的一種便是高薪留人，然而在許多企業(yè)效仿的情況下，卻出現(xiàn)了高薪也無法留人的情況，企業(yè)便如同失去了左膀右臂，市場競爭力大大削弱了。一項全球性的人力資源統(tǒng)計數(shù)字表明，在跨國公司中，89%的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提

3、交辭呈的。于是，我們就需要思考這樣一個問題：高薪為什么留不住人？人活著需要錢，但人活著絕不能僅僅為了錢。給予高薪不等于對人才的重視，給予高薪不等于就能留得住人心。除了有些員工學(xué)了技術(shù)另起爐灶或是另就高明以外，還在于有的企業(yè)不尊重人才，給人才發(fā)展的空間太小，甚至有些少數(shù)企業(yè)根本就是壓制人才，缺乏有效的管理，可行的激勵機(jī)制。缺乏戰(zhàn)略眼光，只見得眼前利益，不懂該怎樣去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚穩(wěn)定的人才庫是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的恒動力。員工的心理因素和外部的競爭環(huán)境與內(nèi)部的公平環(huán)境，現(xiàn)代激勵概念已不再簡單地把經(jīng)濟(jì)因素作為激勵因子，而且非常注重非經(jīng)濟(jì)因素的激勵因子。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)員工流失的情況時，企業(yè)

4、應(yīng)采取一系列的應(yīng)對措施，制定出相應(yīng)的短期、中期、長期留人策略。一、從短期來說企業(yè)應(yīng)該采取果斷措施，防員工流失于未然。首先，企業(yè)應(yīng)第一時間介入員工流失事件深處，進(jìn)行果斷干預(yù)。cypress半導(dǎo)體公司的首席執(zhí)行官t.j.rodgers就是“果斷干預(yù)”原則最堅決的奉行者。不論什么時候，如果企業(yè)中有位關(guān)鍵員工提出辭職，他都會放下手頭的一切工作，親自過問。他與員工的交談不能稱作“辭職面談”，因為他會盡一切努力阻止離職的情況發(fā)生。這樣的談話甚至與和新聘用員工的面談一樣嚴(yán)肅認(rèn)真。這種面談中會出現(xiàn)一些難以解決的問題，但是會談的目的首先是把問題放在桌面上，然后逐步解決。如果企業(yè)確實在某種待遇方面具有競爭優(yōu)勢，那

5、就不大可能會有其他企業(yè)提出本企業(yè)所不能及的優(yōu)厚待遇。只有當(dāng)這名員工希望改變生活道路，徹底離開這一行業(yè)，企業(yè)才可能失敗。在面談中至少要涉及到這樣一個方面，如果員工要打算到別的企業(yè)發(fā)展就只能從頭開始，而在本企業(yè)他已經(jīng)建立了自己的聲望，對于他自身的發(fā)展，本企業(yè)更具有優(yōu)勢。當(dāng)然，企業(yè)還應(yīng)表現(xiàn)出誠意來，證明自己有能力給予員工更好的物質(zhì)待遇和發(fā)展前途。最后，在面談結(jié)束前，仍應(yīng)要求員工當(dāng)面打電話回絕對手企業(yè)的邀請。調(diào)查表明，對于普通員工和普通情況來說，僅僅初期的步驟就已經(jīng)足夠了。但如果是企業(yè)中高級的重要人員，就要制定相應(yīng)的更加具體、更加個性化的解決方案。而對員工流失的行為，企業(yè)大可不必不自信，坦然對待更能展

6、現(xiàn)出企業(yè)寬博的胸懷，也才能收到良好的效果。日本著名的企業(yè)家松下幸之助在這方面也有其獨到的見解。他認(rèn)為，員工跳槽說明他看清楚了企業(yè)存在的不足，所以，對每一個提出離職的員工，他都親自征求意見，請其談?wù)勂髽I(yè)的不足。員工會因這禮遇而感動，常常傾其肺腑之言。這樣，企業(yè)找到了存在的不足，受益匪淺。另外，松下還不時請那些跳槽的員工回企業(yè)座談，讓他們?yōu)槠髽I(yè)挑毛病，出主意。企業(yè)以博大的胸懷善待跳槽員工，還感動了其他員工的心，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。員工的跳槽對企業(yè)來說是損失，但能坦然對待，正確處理，就會變被動為主動，使跳槽員工成為企業(yè)新的財富。其次，及時及早的收集信息也是減少員工流失的短期解決方法。對諸如工作滿意度

7、、進(jìn)修機(jī)會、薪酬水平、內(nèi)部交流的質(zhì)量以及對管理的信任度等涉及員工利益的主要方面進(jìn)行資料收集、分析，對分析結(jié)果進(jìn)行量化，同市場正常情況進(jìn)行對比，根據(jù)反饋結(jié)果采取必要措施進(jìn)行改進(jìn)，從而防員工流失于未然。最后，留人從招聘員工開始，強(qiáng)調(diào)用人首重人品。通過事后干預(yù)來處理員工流失是許多企業(yè)不愿看到的方式，而留人實際上在企業(yè)進(jìn)行招聘員工的活動中就已經(jīng)開始了。國泰航空公司空中服務(wù)總經(jīng)理tom wright說：“選擇適當(dāng)?shù)娜藛T承擔(dān)適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎情L期成功的根本保證?！备淮蠊究偛迷⑻岢隽巳瞬攀褂谩叭稍瓌t”，即可信、可服、可用，貫穿起來就是良好的品德修養(yǎng)、人際關(guān)系；為事業(yè)的奉獻(xiàn)精神、為企業(yè)的服務(wù)觀念；真正融合到

8、企業(yè)文化中的適用人才。他更好的闡釋了用人重品、留人留心這樣的戰(zhàn)略思想。以往，企業(yè)招聘和評價員工，首先看重的是能力：英語水平、計算機(jī)水平、寫作能力、相關(guān)證書等等，這些固然重要，但是這種重才能輕人品的用人觀往往反映了企業(yè)經(jīng)營理念的滯后，跟不上時代和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。在“德、能、勤、績”的考核原則中，把“德”放在首位，足可以說明員工的人品對企業(yè)的發(fā)展所具有的重要作用。隨著企業(yè)的成長，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來，決策管理層的官僚主義、主觀主義、員工對工作的不負(fù)責(zé)任，就可能使決策和決策的執(zhí)行出現(xiàn)失誤和錯誤情況。這種失誤和錯誤情況所造成的影響在時間和空間中的延長和放大，會給企業(yè)的秩序和運行帶來無法估量的

9、損害，降低企業(yè)的信譽度，降低企業(yè)整體的凝聚力和整合力。對企業(yè)中忠誠員工的積極性產(chǎn)生消極影響，甚至對優(yōu)秀員工產(chǎn)生排擠效應(yīng)，降低他們對企業(yè)的認(rèn)同程度，出現(xiàn)企業(yè)所不愿看到的員工流失現(xiàn)象。這些忠誠員工的流失則會令企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，這是企業(yè)最大的損失。同時，重能力輕人品也會使員工在跳槽的時候，帶走或竊核心技術(shù)機(jī)密、另立“山頭”與原企業(yè)惡性競爭等。有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出一個公式：人品加質(zhì)量等于品質(zhì)。這里的“質(zhì)量”，是指產(chǎn)品的性能、材料、使用期限、外觀等技術(shù)指標(biāo)?！捌焚|(zhì)”是指消費者對產(chǎn)品滿足時常需要的品位、知名度、名譽等的客觀評價?！叭似贰本褪侨说乃枷肫焚|(zhì)、職業(yè)道德、責(zé)任心等。公式告訴我們：人品決定著產(chǎn)

10、品質(zhì)量的品位。無論什么產(chǎn)品，從生產(chǎn)過程到流通領(lǐng)域，再延伸到消費者手中，整個過程不僅僅是人與物打交道，而首先是一種人與人的關(guān)系。產(chǎn)品品質(zhì)最終還是人對人要講良心、講信譽、負(fù)責(zé)任。從某種意義上講，市場經(jīng)濟(jì)是一種人格經(jīng)濟(jì)。誰具有高尚的人格和道德，能夠堅持正確的經(jīng)營方針，始終為客戶著想，以一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)為顧客效力，誰就會獲得他們的信賴，從而實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)樹立了良好的形象，提高了社會聲望，企業(yè)員工也會有一種自豪感和滿足感，員工往往以在此企業(yè)中工作為榮，這樣人才流失就會大大降低。一些跨國公司在全球化過程中就非常注重道德建設(shè)，他們以良好的道德形象來升值公司的無形資產(chǎn)，參與世界市場的角逐?；荻?/p>

11、浦公司著名的“恒久價值”觀，就是成功的典范。包括員工的相互尊重、誠實正直、多元化和團(tuán)結(jié)合作，這些價值觀規(guī)范了惠而浦公司員工的言行。惠而浦認(rèn)為，如果一位員工不能誠實地工作，即使能在短時間內(nèi)帶來效益，但也不可能帶來長遠(yuǎn)的利益；如果一位員工不能公正地做一件工作，那么公司的聲譽就會受到損害。公司致力于排除各種交流和合作的工作環(huán)境。因為企業(yè)要成就的是一番長期事業(yè)，容不得半點短期行為，所以真正有經(jīng)營眼光的企業(yè)十分重視忠誠員工隊伍的建設(shè)，這樣可使企業(yè)的核心價值觀、經(jīng)營目標(biāo)得到全員的認(rèn)識、認(rèn)可、認(rèn)同、認(rèn)定，上下一心，同舟共濟(jì)，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。（二）從中期來說，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)的培訓(xùn)及績效考核制度，充分發(fā)揮

12、員工的創(chuàng)新意識。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要結(jié)合員工個人對自身發(fā)展的期望進(jìn)行合理的培訓(xùn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的全球化，知識更新速度的加快，企業(yè)員工知識系統(tǒng)也需要同步更新。俗話說“要想馬兒跑得好，應(yīng)讓馬兒常吃草”。企業(yè)用人亦是如此，企業(yè)中即使有“千里馬”，而不能及時“充電”，人才得不到必須的補(bǔ)充、充實、提高，人才的優(yōu)勢就得不到發(fā)揮，抓不好人才的培訓(xùn)就會落后，甚至遭淘汰?，F(xiàn)代企業(yè)運轉(zhuǎn)節(jié)奏快，每個員工都有許多工作，所以對人才的培訓(xùn)方式也要不斷推陳出新，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，靈活多樣，要有計劃地進(jìn)行，務(wù)必保證培訓(xùn)的效果。找準(zhǔn)切入點，研究分析不同崗位、不同文化程度的員工樂于接受的培訓(xùn)方式和方法，突出培訓(xùn)內(nèi)容的針

13、對性。同時應(yīng)將培訓(xùn)從一次性上崗培訓(xùn)向可持續(xù)發(fā)展的人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)移；從適應(yīng)型、考核型向提高型、儲備型轉(zhuǎn)移；從注重學(xué)歷向注重能力轉(zhuǎn)移。然而，現(xiàn)實卻是嚴(yán)峻的，上海國際金融學(xué)院院長陸紅軍說，中國的企業(yè)已患上人才投資恐懼癥。員工在企業(yè)長了本事就高飛，企業(yè)都成了培訓(xùn)部，給不給員工投資培訓(xùn)，公司領(lǐng)導(dǎo)們當(dāng)然要掂量一下。他把當(dāng)前我國人才流動現(xiàn)狀總結(jié)為：“企業(yè)找不到合格的人才，機(jī)構(gòu)留不住核心人才，出國熱一輪接一輪，海歸派歸來又歸去，從國企到外企都成了培養(yǎng)人才的學(xué)校，由人才流動引起的法律訴訟越來越多，人才大量流失并有擴(kuò)大趨勢?！币环矫妫瑔T工如得不到企業(yè)有效的培訓(xùn)，自身的知識技能得不到提高，不能適應(yīng)員工對自身發(fā)展的需

14、要，員工便會認(rèn)為企業(yè)所能給予的發(fā)展前景已到盡頭，沒有繼續(xù)發(fā)展的余地，于是員工便會另謀高就去尋找自己的人生價值了。另一方面，員工經(jīng)過培訓(xùn)必然提高了知識水平和工作技能，提高了自身的價值，增強(qiáng)了在本企業(yè)和社會的競爭力，具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力和更多的選擇機(jī)會。尤其是骨干員工，他們對企業(yè)的要求提高，同時又受到更多的外來誘惑，如果本企業(yè)沒有很好地解決這一問題，這些員工可能也會另謀高就。這樣，投入的人力、財力和時間都得不到回報，而且由于受訓(xùn)者是經(jīng)過一定程序挑選出來的，有一定的經(jīng)驗和基礎(chǔ)，他們對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，所以流失的不僅僅是一部分人才，而可能危及基礎(chǔ)，損失無法估量。為了防止員工因此而流失，企業(yè)可根據(jù)

15、培訓(xùn)的兩種形式：普通培訓(xùn)、專門培訓(xùn)來采取不同措施處理。一、普通培訓(xùn)。由于普通培訓(xùn)的技能對市場同行業(yè)的企業(yè)都有用，即普通培訓(xùn)存在外部經(jīng)濟(jì)性。在這種情況下，如果企業(yè)以支付小于受培訓(xùn)后員工的邊際產(chǎn)出的工資水平來彌補(bǔ)培訓(xùn)成本的話，員工就有可能辭職到其它單位工作，因為調(diào)入企業(yè)沒有支付培訓(xùn)成本，他們愿意支付與其邊際產(chǎn)出相等的工資率。因此，企業(yè)一般應(yīng)讓員工支付全部的培訓(xùn)費用。由于培訓(xùn)會提高員工未來的工資，并增加就業(yè)機(jī)會，員工一般愿意支付這些普通培訓(xùn)的費用。而培訓(xùn)后回收培訓(xùn)投資成本的方法會增大企業(yè)投資的風(fēng)險，因此，企業(yè)一般以事前扣減培訓(xùn)費用的方法，來規(guī)避培訓(xùn)后人才流失的風(fēng)險。二、專門培訓(xùn)。由于專門培訓(xùn)只有在提

16、供培訓(xùn)的企業(yè)中有用，因此培訓(xùn)費用由企業(yè)全部承擔(dān)會產(chǎn)生一定的風(fēng)險性。如果由企業(yè)支付全部培訓(xùn)費用的員工離開企業(yè)去從事其它工作，企業(yè)就得不償失了。同樣員工在培訓(xùn)后離開企業(yè)也會蒙受損失，因為他在其它企業(yè)得不到同樣報酬的工作。因此，企業(yè)和員工共同分擔(dān)培訓(xùn)費用，并共享培訓(xùn)收益，從而建立起長期的雇傭關(guān)系。這樣企業(yè)可有效地減少員工辭職的可能性，也可以收回成本。員工由于承擔(dān)了一定的培訓(xùn)費用，同時享用培訓(xùn)收益，減少了主動辭職的可能性。一般而言，受過專門培訓(xùn)的員工，比沒有受過專門培訓(xùn)或只受到普通培訓(xùn)的員工更不愿意辭職。但員工選擇離開本企業(yè)，追根究底無非是覺得自己得不到企業(yè)的重視、待遇不合理和得不到更好的發(fā)展等。所以

17、為員工提供足夠的發(fā)展空間是預(yù)防“人財兩空”的積極的根本方法，企業(yè)應(yīng)該從選定培訓(xùn)人員時就為其規(guī)劃好職業(yè)生涯的發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)建立合理公正的績效考核體系及激勵體系。員工a和員工b是通過招聘同一批進(jìn)入一家銷售公司參加工作的，兩個人各自有不同的工作方式，但表現(xiàn)都很出色，都有很好的發(fā)展前景。兩年后，兩人分別被提升為部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一次，企業(yè)為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，需要找一位地區(qū)銷售代表，這對兩人來說都是一次不錯的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，所以他們都提交了申請。但是確定哪一個人卻讓企業(yè)為了難，能力上兩人不分伯仲，表現(xiàn)都不錯。管理者便依據(jù)他們的工作方式?jīng)Q定讓員工a去。但員工b卻認(rèn)為自己并不比員工a差，很是想不通，于是提出辭職

18、，企業(yè)極力挽留，但仍無濟(jì)于事，一個極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工就這樣白白流失了。后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的制度不太完善，缺少合理的績效考核體系，而對于員工的獎懲和提升，都是由直接上級負(fù)責(zé)，主觀因素影響較大，沒有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本著公開、公平的原則予以反饋，就不至于流失這樣一名得力干將了。而這種由主觀因素做出的決定即使正確，也隱藏有很多的風(fēng)險。正如“經(jīng)營之神”松下幸之助所說，“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營者

19、都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價?！币虼?，必要的考核制度能全面、完整、深入地了解人才品行的優(yōu)劣、才能的高低、工作表現(xiàn)的好壞，有利于企業(yè)人才的最優(yōu)配置和工作的最佳安排。有利于增強(qiáng)決策的公平性，給員工以公平感，從而降低員工流失率。為了避免產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，企業(yè)在制定出考核體系后，應(yīng)注意一些問題。第一，績效考核標(biāo)準(zhǔn)要清楚。管理者對表現(xiàn)“好”或“普通”的看法可能不同，對某些特性如“正直”更難客觀評定，所以管理者必須對特性的意義及評定尺度有共同的看法。第二，避免產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”。即不論員工對某些特性的實際表現(xiàn)如何，管理者一概評給同樣的分?jǐn)?shù)。第三，避免在量化評分過程中產(chǎn)生“

20、集中趨勢”。許多管理者在評分過程中都會避高避低，而傾向“中庸”的分值。第四，避免偏見。管理者如對某些特性的個體有偏見，而不論員工的表現(xiàn)如何，一概給予高分或低分。因此，不斷完善和加強(qiáng)員工的考核，并根據(jù)考核的結(jié)果對員工進(jìn)行必要的獎懲、升降級、任免、調(diào)動，就能夠促進(jìn)員工兢兢業(yè)業(yè)，努力上進(jìn)，力爭上游，充分發(fā)揮各自的專長和才智，從而形成良好的組織氛圍，同時，導(dǎo)致工作效率的和公司效益的提高。最后，鼓勵支持員工盡己所能進(jìn)行創(chuàng)新，并對員工的創(chuàng)新進(jìn)行客觀的評價。在新經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新是企業(yè)生存之本。美國諾頓公司與3m公司是一對著名的同行冤家。20世紀(jì)40年代，兩家公司規(guī)模相近，旗鼓相當(dāng)。但是到了50年代，3m公司的

21、銷售額已經(jīng)是諾頓公司的2倍，70年代是6倍，80年代則達(dá)到8倍。時至90年代，當(dāng)3m公司頻頻出現(xiàn)在幸福雜志最受人尊重的公司排行榜時，諾頓公司卻因經(jīng)營萎縮而被其他公司所吞并。令人不解的是，諾頓公司經(jīng)營上并未出現(xiàn)大的失誤，尤其是其組織結(jié)構(gòu)和管理反映較3m公司更為完善，更具權(quán)威。研究一下這兩家公司的發(fā)展史就會發(fā)現(xiàn)，他們同為規(guī)模龐大、多元化經(jīng)營的公司，但3m公司和諾頓公司卻集中體現(xiàn)了兩種完全不同的經(jīng)營理念。當(dāng)諾頓公司忙著構(gòu)筑其精細(xì)的組織框架和復(fù)雜的管理體制，以利于籌劃戰(zhàn)略、配置有效資源、確定經(jīng)營目標(biāo)并控制經(jīng)營活動時，3m公司卻與他的經(jīng)理們討論創(chuàng)造一種能激發(fā)普通員工建功立業(yè)雄心的組織環(huán)境。3m公司不是把

22、精力集中在控制新結(jié)構(gòu)和體制擁有的權(quán)力上，而是集中在充分發(fā)掘每個員工的潛力上，讓員工在各個崗位上都得到自由的發(fā)揮，從而使整個公司能擁有如此輝煌的業(yè)績。員工的創(chuàng)新行為是員工自信的表現(xiàn)，而業(yè)績的提高和工作的積極有效則更加強(qiáng)化這種自信，這些充滿自信并擁用創(chuàng)新精神的員工往往能與周圍的同事以協(xié)作的精神促使工作順利完成。這無疑為組織工作的有效提供了良好的氛圍，同時也使組織內(nèi)部顯得生機(jī)勃勃，充滿生氣。所以鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)更能為員工的自我實現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不斷提升員工對企業(yè)的滿意度。于是，當(dāng)前人才流動存在的“人才越多的企業(yè)越吸引人才”便不難理解了。而那些不鼓勵員工創(chuàng)新的企業(yè)往往過分注重員工對企業(yè)管理的一致性

23、和服從性，不愿倡導(dǎo)員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔(dān)風(fēng)險，久而久之，企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的狀態(tài)中。在這種情況下，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能的發(fā)揮也受到限制；基層的管理者也失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動力，他們不關(guān)心企業(yè)發(fā)生了哪些問題和如何解決問題，而只是干完規(guī)定的活。不間斷的變革和高度不確定的外部競爭環(huán)境會使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中逐步走向死亡，到那時企業(yè)吸引不到人才，更談不上留住人才了。因此，鼓勵員工創(chuàng)新的企業(yè)既能吸引到人才，同時也能更好地留住人才，大大降低了員工的流失率。企業(yè)的管理者們都期望自己的員工具備創(chuàng)新精神，但另一方面又在

24、有意無意地壓抑員工創(chuàng)新的意識。實際上員工的創(chuàng)新是需要企業(yè)支持的，鼓勵員工在工作中創(chuàng)新，能提高員工對企業(yè)的忠誠度和員工工作的成就感。有調(diào)查表明，對于創(chuàng)新型的建議和計劃，90%是不切合實際的。所以認(rèn)清這一點對于企業(yè)來說很重要，企業(yè)就不必抱怨員工的創(chuàng)新都是無稽之談了，而剩下的10%創(chuàng)新就足可以使企業(yè)保持發(fā)展和競爭力的優(yōu)勢。因此，當(dāng)一位員工向企業(yè)提出一個創(chuàng)新型建議時，企業(yè)可能在直觀上感到這項建議實施后，成本與收益不成正比。但無論如何，企業(yè)都應(yīng)該首先對員工的做法進(jìn)行鼓勵，然后再與員工一起對建議進(jìn)行討論，企業(yè)可以對員工表明對建議的真實想法，并鼓勵員工換個角度進(jìn)行考慮。這樣就會讓員工感覺到企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，

25、從而增強(qiáng)了員工繼續(xù)創(chuàng)新的動力。同時，寬容他們的失敗和挫折，使員工樹立起承擔(dān)風(fēng)險的意愿和能力，在這種環(huán)境中，員工一定會變得自信和自強(qiáng)，從而有所創(chuàng)造和作為。有時企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)新，在對待員工的創(chuàng)新活動時不能正確處理。對于員工提出的創(chuàng)新建議，雖然企業(yè)對建議本身不十分認(rèn)同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，并讓員工實施。員工誤以為企業(yè)對自己提出的建議非常滿意，便豪情萬丈地去做了，而當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)對自己建議的實施默不關(guān)心，無法得到進(jìn)一步物力、人力的支持時，員工就會有一種被愚弄的感覺。所以對員工的創(chuàng)新進(jìn)行實事求是、客觀的評價，就會體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重，而這種尊重本身就是對員工創(chuàng)新活動的支持，體現(xiàn)了

26、公司對員工的關(guān)心。（三）從長期來說，企業(yè)應(yīng)打造理性的企業(yè)團(tuán)隊和幫助員工制定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使個人規(guī)劃融入企業(yè)的規(guī)劃之中，形成以人為本的企業(yè)文化，從根本上降低員工流失的可能性。(一) 用理性打造企業(yè)團(tuán)隊。企業(yè)團(tuán)隊是有一群既有個性也有弱點的人聚合而成的利益共同體。他們在共同目標(biāo)的指引和驅(qū)動下，共同奮斗創(chuàng)造社會財富，實現(xiàn)個人價值。企業(yè)團(tuán)隊的凝聚力是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，也是企業(yè)對員工吸引力和結(jié)合力的統(tǒng)一。如果企業(yè)團(tuán)隊缺乏凝聚力，人心渙散，一盤散沙，就會使企業(yè)組織系統(tǒng)失效，影響勞動集體的組織效力和目標(biāo)的順利實現(xiàn)，喪失企業(yè)團(tuán)隊的功能，以致無法維持下去。如果企業(yè)團(tuán)隊的凝聚力相當(dāng)強(qiáng)，成員們對企

27、業(yè)團(tuán)隊具有較強(qiáng)的歸屬感，自覺關(guān)心團(tuán)隊，并愿意為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任和貢獻(xiàn)力量，成員之間關(guān)系融洽，內(nèi)部溝通良好，就能夠促使企業(yè)團(tuán)隊齊心協(xié)力，密切合作，共同努力實現(xiàn)集體目標(biāo)，有利于增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊的生機(jī)和活力。用理性打造企業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)注意以下幾點：第一，不要忽略贊賞的作用。好勝心人皆有之，企業(yè)的每位員工若都有強(qiáng)烈的進(jìn)取意識，這個企業(yè)一定充滿活力。人一般都有實現(xiàn)自我價值的愿望，十分注重領(lǐng)導(dǎo)和社會對自己的評價認(rèn)可。特別是有些員工，他們往往能夠耐得住寂寞和清貧，卻耐不住被別人漠視。他們在工作中遇到挫折時總希望得到別人關(guān)愛，在困難時總希望的到別人的幫助。成功時更希望得到別人的贊賞。所以企業(yè)不必吝惜贊賞，有時一句話能勝過萬

28、金。但贊賞也應(yīng)有度，贊賞一定要起到一定的激勵效果。第二，包容員工的個性。因為人成長的環(huán)境條件以及受教育的程度各不相同，所以人的個性也千差萬別。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以個性相投作為對下屬親疏取舍的標(biāo)準(zhǔn)，古今中外不少有成就者他們都有自己的個性特長。因此我們應(yīng)承認(rèn)人的個性存在差異性；要有容人的大度，包容各種個性的人；要根據(jù)不同的個性，揚長避短，合理使用好每個員工；追求各種個性的相融。 第三，管理者要多承擔(dān)責(zé)任，少爭榮譽。在企業(yè)團(tuán)隊目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊成員之間既有競爭性也有互補(bǔ)性，個人和組織間互相依存，共同發(fā)展。一個組織中由于各人能力有大小，崗位有高低，創(chuàng)造的績效也有多少。企業(yè)應(yīng)將個人的成就融于組織之中，使組

29、織和個人同步發(fā)展。任何時候管理者都應(yīng)將榮譽讓給下屬員工，而自己多承擔(dān)必要的責(zé)任，這樣員工才會感到對自己的尊重，產(chǎn)生自豪感和安全感，增強(qiáng)對團(tuán)隊的信心和向心力。第四，與員工進(jìn)行感情交流。企業(yè)要創(chuàng)造一種愉悅寬松的工作環(huán)境，首先必須對員工尊重和信任。企業(yè)管理者要將員工視為自己的工作伙伴，利益與共的手足。美國的惠普公司堪稱尊重員工的典范，公司員工間不管職位高低都一律直呼其姓名，兩位創(chuàng)始人也一直堅持這一習(xí)慣，大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。（二） 幫助員工制定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，

30、因而與物質(zhì)手段相比它對人才會會產(chǎn)生更大的激勵作用。在美國的惠普公司匯集著大量素質(zhì)優(yōu)秀、訓(xùn)練有素的科技人才，他們是企業(yè)發(fā)展與競爭力的主要源泉，被惠普視為公司最寶貴的財富。惠普不僅有豐厚的物質(zhì)待遇，而且還幫助每位員工制定令他們滿足、具針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展機(jī)會。所以惠普才能更好地吸引、留住并激勵這些高級人才。幫助員工制定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，首先幫助員工借助于各種測試工具及其它手段進(jìn)行個人特點的自我評估，員工根據(jù)評估結(jié)論結(jié)合自身工作環(huán)境，制定出符合自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。然后，企業(yè)拿它與企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃相比較，當(dāng)企業(yè)對未來需要的預(yù)測結(jié)果與員工制定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)

31、相符時，企業(yè)可據(jù)此幫助該員工繪制出在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展升遷路徑圖，標(biāo)明每一次發(fā)展前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷和能力。在具體的實施過程中，企業(yè)要不斷監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展，并對其提供盡可能的幫助與支持，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。（三） 形成以人為本的企業(yè)文化。寶潔公司一位高級官員曾對一群北京的高校畢業(yè)生說，在她的公司，企業(yè)會幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年，五年甚至二十年的未來。這種以人為本的企業(yè)文化對人才的吸引力可想而知。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的

32、獨特的文化管理模式。企業(yè)文化的建設(shè)對于企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要，其中企業(yè)文化的重要內(nèi)容就是思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，能夠激發(fā)員工的士氣，充分發(fā)掘企業(yè)的潛能。一個好的企業(yè)文化氛圍建立后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，可為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動力。更為企業(yè)吸引人才留住人才創(chuàng)造有利條件。企業(yè)文化的建設(shè)是多方面的，它與企業(yè)的行為緊密結(jié)合。反映在以下幾個方面：第一、企業(yè)文化的建設(shè)與企業(yè)的培訓(xùn)活動相結(jié)合。企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，是員工能力的競爭。而培訓(xùn)是提高員工能力的一個只要途徑，所以企業(yè)中學(xué)習(xí)氣氛的濃厚可以大大提高員工的能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

33、知識經(jīng)濟(jì)時代，知識資本成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性資源，因此以提高員工能力為目標(biāo)的學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，能從根本上提高企業(yè)綜合素質(zhì)，提高企業(yè)的核心競爭力。全球知名會計公司畢博（原畢馬威）全球副總裁、大中國區(qū)總裁黃輝說，歐美地區(qū)跨國企業(yè)文化的強(qiáng)勢在于，這些公司都建有一個靈活的文化環(huán)境，不僅給員工提供現(xiàn)有工作領(lǐng)域的培訓(xùn)，還在一些培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)未來的工作需求，為員工未來提升做準(zhǔn)備，“留住人才比招聘人才更重要?！彼f。第二、企業(yè)文化的建設(shè)與員工的創(chuàng)新活動相結(jié)合。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，創(chuàng)新成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而創(chuàng)新與風(fēng)險并肩而立，所以企業(yè)需要營造一種鼓勵創(chuàng)新、積極向上的開拓性企業(yè)文化，以形成不畏風(fēng)險、勇猛精進(jìn)的良好氛圍，這樣有

34、助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。因此，企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)的創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)創(chuàng)新提供適宜的環(huán)境和充足的營養(yǎng)。第三、企業(yè)文化的建設(shè)與合理公正的企業(yè)制度相結(jié)合。一個公正合理、成熟深厚的企業(yè)制度有利于企業(yè)配置有效資源、確定經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動和籌劃發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的重要保證。企業(yè)競爭范圍的不斷擴(kuò)展，必然推進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力逐步提高，這對企業(yè)的制度提出了更高要求。企業(yè)文化為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式提供了豐富的內(nèi)涵和科學(xué)的管理理念，為企業(yè)制度的制定開辟了廣闊的天地。因此企業(yè)在深化改革、完善現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，應(yīng)切實加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，把創(chuàng)新與企業(yè)文化結(jié)合起來，以企業(yè)文化為

35、載體推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持續(xù)的文化動力。第四、企業(yè)文化的建設(shè)與企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)相結(jié)合。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)以人為本，主要是注重對人的價值理念的提升，更加關(guān)注個人才能的發(fā)揮。以人為本的企業(yè)團(tuán)隊給企業(yè)文化帶來了生機(jī)和活力，頑強(qiáng)的企業(yè)團(tuán)隊精神，成為企業(yè)獲得巨大成功的基礎(chǔ)條件。而把企業(yè)眾多的員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價值觀、目標(biāo)和信念。對共同價值的認(rèn)同會使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引和留住人才。實踐證明，企業(yè)只有造就了優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊，企業(yè)文化才能更好地發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時，企業(yè)有了優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部形成上下一致的價值觀，才能打造一支戰(zhàn)無不勝的員工隊伍。培訓(xùn)

36、費相關(guān)法律：根據(jù)勞動部辦公廳關(guān)于試用期內(nèi)解除勞動合同處理依據(jù)問題的復(fù)函（年月日）函復(fù)如下：三、關(guān)于解除勞動合同涉及的培訓(xùn)費用問題用人單位出資（指有支付貨幣憑證的情況）對職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn)，職工提出與單位解除勞動關(guān)系的，如果在試用期內(nèi)，則用人單位不得要求勞動者支付該項培訓(xùn)費用。如果試用期滿，在合同期內(nèi)，則用人單位可以要求勞動者支付該項培訓(xùn)費用，具體支付方法是：約定服務(wù)期的，按服務(wù)期等份出資金額，以職工已履行的服務(wù)期限遞減支付；沒有約定合同期的，按年服務(wù)期等份出資金額，以職工已履行的服務(wù)期限遞減支付；雙方對遞減計算方式已有約定的，從其約定。如果合同期滿，職工要求終止合同，則用人單位不得要求勞動者

37、支付該項培訓(xùn)費用。如果是用人單位出資招用的職工，職工在合同期內(nèi)（包括試用期）解除與用人單位的勞動合同，則該用人單位可按照違反（勞動法）有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償辦法（勞部發(fā)號）第四條第（一）項規(guī)定向職工索賠。職工違約后應(yīng)該補(bǔ)償單位的培訓(xùn)費是有法定的，一般為五年,每年遞減20%。案例1：單位派關(guān)某外出培訓(xùn)6個月，培訓(xùn)費花去2萬元。后關(guān)某合同期滿提出終止合同。單位稱如果終止合同，關(guān)某必須退還2萬元培訓(xùn)費。請問合理嗎？房山司法局霍言：根據(jù)有關(guān)規(guī)定：勞動合同期滿或當(dāng)事人約定的勞動合同終止條件出現(xiàn)，勞動合同即行終止。本案中，關(guān)某與企業(yè)的勞動合同期滿后，雙方勞動關(guān)系已終結(jié)。企業(yè)以索要培訓(xùn)費為條件相威脅是不合法

38、的。案例2：t公司與員工葉某于1998年6月23日簽訂勞動合同書，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓(xùn)協(xié)議作為勞動合同書的補(bǔ)充附件，與勞動合同書具有同等法律效力。 1999年4月8日，t公司與葉某簽訂出國培訓(xùn)協(xié)議，由公司出資，選派葉某去美國培訓(xùn)，培訓(xùn)期限為1999年4月15日至1999年7月15日。協(xié)議約定了服務(wù)期限和違約賠償方式。1999年7月15日后，公司才根據(jù)項目建設(shè)調(diào)整情況，延長葉某在美國的培訓(xùn)期限，直至1999年12月23日.但不久，葉某不辭而別且去向不明。 為此，t公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償1999年4月15日-1999年12月23日在美國的培訓(xùn)費用。仲裁委經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為，

39、雙方當(dāng)事人簽訂勞動合同書和出國培訓(xùn)協(xié)議合法有效，t公司提出葉某應(yīng)按雙方約定的培訓(xùn)協(xié)議賠償培訓(xùn)費用，符合勞動法第102條“勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規(guī)定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任”及原勞動部關(guān)于貫徹執(zhí)行(中華人民共和國勞動法)若干問題的意見(勞119951309號)第33條規(guī)定：“勞動者違反勞動法規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同，給用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任?！?仲裁委裁決，解除雙方勞動合同關(guān)系，葉某應(yīng)賠償t公司自1999年4月15日-1999年7月15日在美國的培訓(xùn)費用4萬美元。t公司雖然勝訴，但是葉某已經(jīng)逃之天天，至今

40、下落不明，葉某需賠償?shù)呐嘤?xùn)費用也無著落。 案例分析 在知識和人才的激烈競爭中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。而高素質(zhì)員工隊伍的建立，需要企業(yè)不斷提高其培訓(xùn)能力。許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識到員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資活動，不僅有利于企業(yè)的經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展，也有利于員工職業(yè)生涯和潛能的開發(fā)。 但是，培訓(xùn)作為一種投資行為，不可避免地存在培訓(xùn)風(fēng)險。其中，最讓企業(yè)頭痛的是，培訓(xùn)后員工流失風(fēng)險問題。企業(yè)為員工的培訓(xùn)投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。這讓企業(yè)感覺培訓(xùn)是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。 本案例就是員工培訓(xùn)后發(fā)生人才流失的典型例子。t電氣公司把葉

41、某送到美國去培訓(xùn)，葉某在培訓(xùn)過后卻跳槽了，使t公司不僅蒙受培訓(xùn)費用的損失，還流失了一名人才。 任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風(fēng)險，培訓(xùn)也不例外。風(fēng)險的存在并不可怕，最可怕的是我們對風(fēng)險的忽視或在風(fēng)險面前卻步。在本案例中，t公司蒙受了培訓(xùn)投資損失，無疑是值得同情的。但是，仔細(xì)分析該公司的培訓(xùn)過程，可以發(fā)現(xiàn)其培訓(xùn)管理漏洞很多，使得本來可以規(guī)避的風(fēng)險發(fā)生了。主要表現(xiàn)在： 1.培訓(xùn)對象選擇失誤。企業(yè)培訓(xùn)對象主要包括新進(jìn)員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質(zhì)的員工。但是，針對每種類型的員工，企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容不同。對有潛質(zhì)的員工，培訓(xùn)項目一般會提高員工的通用技能。投資于這種類型的員工，投資

42、費用比較高，企業(yè)能夠得到的預(yù)期回報也很大，同樣存在的風(fēng)險也很大。因為有潛質(zhì)員工的培訓(xùn)結(jié)果很容易被其他企業(yè)使用，員工容易被高薪挖走，員工跳槽的可能性比較大。因此對這種類型員工進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)對象的選擇上要慎重，不可隨意行事。顯然，在本案例中t公司就犯了這個錯誤。該公司感覺葉某是個人才，投資大筆錢送其去美國培訓(xùn)。但是，葉某進(jìn)入公司還不滿1年，就企業(yè)來說還未對該員工的品德和能力進(jìn)行深刻了解；而對葉某來說，其對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，跳槽傾向比較高。選擇新員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，無疑加劇了企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險。 2.培訓(xùn)需求不明確。企業(yè)的培訓(xùn)目的是為企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展服務(wù)，并不是“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。因此，企業(yè)應(yīng)該緊緊

43、圍繞自身發(fā)展的需要，對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)教材等各方面做好計劃。案例中，t公司本來簽訂合同培訓(xùn)3個月，但是，公司隨意延長培訓(xùn)時間，把受訓(xùn)人員留在國外無人管理，也沒有及時補(bǔ)簽培訓(xùn)協(xié)議。即使葉某重新出現(xiàn)，償還培訓(xùn)費用，延長培訓(xùn)期內(nèi)的費用還得由公司自己承擔(dān)。可見，t公司應(yīng)明確究竟需要什么樣的員工，需要什么樣的培訓(xùn)，否則，受訓(xùn)人員很容易鉆企業(yè)的空子。 3.培訓(xùn)過程中缺乏控制。培訓(xùn)并不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要企業(yè)在整個培訓(xùn)過程中，對員工和培訓(xùn)效果進(jìn)行全程控制的復(fù)雜過程。在培訓(xùn)過程中，保持與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)老師的聯(lián)系，便于了解員工培訓(xùn)的效果和員工在培訓(xùn)中的心態(tài)，有利于企業(yè)及

44、時與員工溝通。保持與受訓(xùn)人員的聯(lián)系，有利于企業(yè)把受訓(xùn)者的感受及時告知培訓(xùn)人員。這種聯(lián)系不僅可以提高培訓(xùn)效果，還可以加強(qiáng)與員工的交流，預(yù)防員工離職。 案例中，t公司把葉某送出國培訓(xùn)，培訓(xùn)期間竟然無人管理，如果公司能夠在葉某培訓(xùn)過程中，及時與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和葉某聯(lián)系，了解葉某的心理狀態(tài)和動向以及葉某在培訓(xùn)后的期望，并能及時適當(dāng)滿足葉某的要求，也許不會失去這個人才，更不至于到了培訓(xùn)結(jié)束的時候，才發(fā)現(xiàn)葉某去向不明。 4.法律意識不強(qiáng)。培訓(xùn)員工流失風(fēng)險的存在，要求企業(yè)在培訓(xùn)中能夠用法律手段保護(hù)企業(yè)的權(quán)益。如果出現(xiàn)員工離職，企業(yè)可以通過法律維護(hù)自己的權(quán)利，把損失降到最低。案例中，企業(yè)是和葉某簽訂了勞動合同和出國

45、培訓(xùn)協(xié)議，但是后來追加的培訓(xùn)卻沒有人及時與葉某簽訂合同，可見，其法律意識不強(qiáng)。而且，在法律上失去了要求葉某償還1999年7月15日1999年12月23日培訓(xùn)費用的權(quán)利，使企業(yè)“有苦說不出”。 預(yù)防培訓(xùn)后員工流失的原則 培訓(xùn)后員工流失讓企業(yè)的決策者們頭痛不已，一方面擔(dān)心“給他人作了嫁衣”，另一方面又面臨提高員工素質(zhì)的迫切需求。在培訓(xùn)中，只要企業(yè)注意把握一些原則，就可以把培訓(xùn)員工流失風(fēng)險降到最低。 1.必須明確培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應(yīng)該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓(xùn)是企業(yè)需要的。也就是說，企業(yè)需要的培訓(xùn)，一定要培訓(xùn)，企業(yè)不需要的培訓(xùn)，就要格外慎重。 2.明確培訓(xùn)

46、對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。如前所述，企業(yè)培訓(xùn)對象主要包括新進(jìn)員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質(zhì)的員工。投資于每種類型員工對企業(yè)帶來的流失風(fēng)險是不一樣的，應(yīng)當(dāng)針對不同類型的員工，在企業(yè)中制定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對每位員工一視同仁，避免培訓(xùn)對象選擇的隨意性。 3.對于有自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性培訓(xùn)項目。培訓(xùn)雖然存在員工流失風(fēng)險，但是同時也是吸引高素質(zhì)員工的一種手段。向自發(fā)要求培訓(xùn)的員工，提供選擇性的培訓(xùn)，可以提高企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸引力。但是，對這部分培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)與員工共同承擔(dān)費用，或者由員工承擔(dān)費用，培訓(xùn)后給受訓(xùn)者以加薪、晉升作為回報。 4.培訓(xùn)中應(yīng)全程控制。在培訓(xùn)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇專門人員與培

47、訓(xùn)人員和受訓(xùn)人員保持聯(lián)系。通過溝通，了解受訓(xùn)人員的需求、表現(xiàn)和心理狀態(tài)，一方面提高培訓(xùn)的效率和效果，另一方面有效防止培訓(xùn)員工流失。 5.及時對員工培訓(xùn)結(jié)果給予肯定和獎勵。培訓(xùn)不是單方面的投資，除了企業(yè)要投人資金外，員工還要投入時間和精力。因此，培訓(xùn)后員工總是期望能夠以某種方式得到回報。如果企業(yè)給予的回報不及時，員工認(rèn)為培訓(xùn)前后在企業(yè)中沒有什么改變，就會通過跳槽選擇更好的工作環(huán)境。因此創(chuàng)造良好的學(xué)以致用的環(huán)境，提供更有挑戰(zhàn)性的工作、提高受訓(xùn)員工報酬等方式承認(rèn)員工通過培訓(xùn)努力的結(jié)果，對于留住培訓(xùn)員工至關(guān)重要。 6.把合同管理納入培訓(xùn)管理。合同是企業(yè)和員工權(quán)利的法律保障，加強(qiáng)對合同的管理，不僅保護(hù)企

48、業(yè)的合法權(quán)利，也保護(hù)了員丁的合法權(quán)利。把合同納入培訓(xùn)管理，一旦出現(xiàn)糾紛，企業(yè)和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。員工離職的三個高峰漢尼根企管顧問公司在經(jīng)過調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)了一般員工有個離職的高峰期： 、試用期前后的新人危機(jī)。在這期間，新進(jìn)員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會立刻萌生去意。 對策：由任用新進(jìn)人員的部門指定一個資深員工，從招募到試用期間，提供意見，協(xié)助人力資源部門找到適當(dāng)人選，并協(xié)助新人適應(yīng)工作。、在職兩年后的升遷危機(jī)。經(jīng)過一段時間的工作后，員工不管目前有沒有升遷機(jī)會，就是渴望能得到升遷。 對策：努力提升他們對工作的熱忱，使他們愿意忍耐一段時間。最好的方

49、式是給他們一個為期個月的專案。、在職年后的工作厭倦危機(jī)。當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來越慢，且機(jī)會越來越少，這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會。這對企業(yè)來說是最大的憂慮。 對策：在進(jìn)入公司的第年便給予分期生效的股票選擇權(quán)，而且絕大部分到期時間必須是在第年。選擇權(quán)的意義是，工作績效越高，公司股票價值可能越高。 此外，有些公司的做法是在員工離職后半年內(nèi)，仍然關(guān)心他們的新工作的發(fā)展，并持續(xù)了解他們離職的真正原因，一有可能就把他們再找回來。道理很簡單：在雙方的第一次合作機(jī)會中，公司留人計劃不一定得到員工的承諾，但若有第二次合作機(jī)會，互惠的可能性會更高。十四招：有效降低員工的流失一、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)。筆者在招聘員

50、工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多應(yīng)聘著在簡歷中，往往發(fā)現(xiàn)許多人在短時期內(nèi)跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，所以對于此類應(yīng)聘著，筆者往往不予錄取。二、明確用人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘員工時，一定要結(jié)合企業(yè)的用人需求，不可不結(jié)合實際的盲目的提高用人標(biāo)準(zhǔn)，因為企業(yè)招聘相應(yīng)職位的崗位，只會給予這些崗位相應(yīng)的待遇和級別，而這些人進(jìn)入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，就會感到上當(dāng)受騙，從而一走了之。筆者的一位朋友朱某看到一個企業(yè)的招聘區(qū)域經(jīng)理的廣告，便欣然前往，結(jié)果順利便應(yīng)聘成功，但是一上任卻發(fā)現(xiàn)所

51、謂的區(qū)域經(jīng)理就是自己管自己，并沒有下屬，問企業(yè)后得到的答復(fù)是我的區(qū)域經(jīng)理就是這樣啊。朱某這才明白其實企業(yè)招聘的只是業(yè)務(wù)員，而不是招區(qū)域經(jīng)理，于是一怒之下朱某向企業(yè)提交了辭職書。三、端正用人態(tài)度?，F(xiàn)在許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業(yè)后在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。許多企業(yè)和老板往往把這視為自己的用人高招，但是企業(yè)這樣往往潛伏著巨大的風(fēng)險，因為這些員工一旦識破企業(yè)的真實意圖，往往會出現(xiàn)大批的員工流失。小鄧到某企業(yè)應(yīng)聘總經(jīng)理助理，企業(yè)許諾月薪三千，然后到年底再給十五萬年薪，可是到了年底，老板卻拍著小鄧的肩膀說“小鄧啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再說吧”。小鄧只得

52、在大呼上當(dāng)之余離開了該企業(yè)。四、放棄投機(jī)心理。對于許多企業(yè)來講所處的行業(yè)會出現(xiàn)明顯的淡旺季，許多企業(yè)的做法時旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認(rèn)為反正中國多的是人，到時老子還害怕找不到兩條腿的人嗎？某食品企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，快速建立網(wǎng)絡(luò)，提升銷量，就從另外一家企業(yè)挖了一大批營銷人員，這部分人到了企業(yè)后，果然不負(fù)眾望，企業(yè)的目的迅速達(dá)到了。但是到了淡季后，老板一算帳，如果再養(yǎng)這么多人，可能就賺不到錢了，于是老板就把他們叫過來講從現(xiàn)在起大家放假，等到旺季時大家在過來上班。老板自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業(yè)務(wù)人員都迅速辦理了辭職手續(xù)，就在老板正在為自己暗暗高興之余，意想不到的事情

53、卻發(fā)生了，不僅這批業(yè)務(wù)人員離開了企業(yè)，企業(yè)中的原員工害怕將來老板給自己也來這么一手，于是也開始離開企業(yè)，更糟的是，這些業(yè)務(wù)人員離開企業(yè)后，很快便加入其競品企業(yè)，許多經(jīng)銷商也隨離開的業(yè)務(wù)人員開始倒戈。五、分析員工需求并盡可能滿足做為一個社會人，就會有各種各樣的需求，作為企業(yè)來講，一定要經(jīng)常對員工的需求進(jìn)行分析，只要員工的需求沒有違法違紀(jì)、沒有違背企業(yè)宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應(yīng)該講企業(yè)只要能夠滿足員工的需求，員工是很少去離職的。比如企業(yè)有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產(chǎn)生要找另一半的需求，尤其對于企業(yè)的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業(yè)就可以經(jīng)常舉辦一

54、些有營銷人員和后勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機(jī)會，甚至如果有合適的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業(yè)找到的，兩個人有同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢？六、幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機(jī)制筆者發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在那里。于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界可能更精彩，從而萌生去意。如果企業(yè)能夠幫助員工去做自己的人生尤其職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工知道自己的優(yōu)勢的在那里，企業(yè)會給他們提供什么樣的發(fā)展空間，個人該如何通過努力實現(xiàn)自己的人生抱負(fù)，然后結(jié)合每

55、個人的特點通過一定的途徑去培養(yǎng)，使員工找到自己的定位和明確將來努力的方向。試問如果企業(yè)能幫員工做到這一點，還會有那些員工決定離開呢？七、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)幻想既想讓員工買命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現(xiàn)的。不過企業(yè)也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇，但是企業(yè)在制定員工的薪酬福利時，一定要結(jié)合行業(yè)的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。最終使企業(yè)出現(xiàn)“低薪低能”的不利局面，高素質(zhì)、高能力的員工不僅留不住而且高素質(zhì)、高能力的人才又引不進(jìn)，從而使企業(yè)的人力結(jié)

56、構(gòu)無法得到提升，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。八、感情留人，人都有感情員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里。企業(yè)在對員工的感情投入上，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺的環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。比如員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結(jié)婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。某企業(yè)在感情留人方面做的更絕，每當(dāng)春節(jié)的時候，員工的家里就會收到企業(yè)

57、的一封信，內(nèi)容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養(yǎng)和家屬對員工工作的支持。結(jié)果導(dǎo)致如果那個員工要辭職，首先家里人會極力勸說或痛罵。九、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利其實對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進(jìn)步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機(jī)會也是他們所關(guān)注的，尤其對于企業(yè)的新員工和準(zhǔn)備干些事業(yè)的員工來講。這就需要企業(yè)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)放到一定高度去對待，同時從某種程度來講，員工的成長和進(jìn)步也就意味著企業(yè)的成長和進(jìn)步。企業(yè)何不一次投資，受益終生呢？如果在這個企業(yè)能夠?qū)W習(xí)進(jìn)步和成長，有何必朝三暮四呢？十、不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事企業(yè)在經(jīng)營時難免會有時出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面

58、，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、降低費用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把降低員工的待遇放在了重要位置，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度漲價，導(dǎo)致方便面行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的虧損，某企業(yè)開始大幅度降低員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，后來行業(yè)情況一轉(zhuǎn)暖，企業(yè)開始盈利，但是企業(yè)卻出現(xiàn)了人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)的擴(kuò)張步伐受到了嚴(yán)重障礙。十一、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人對于不同的員工來講，需求是多方面的。對于層次較高的員工來講（一般指企業(yè)的中高級管理人員），能否滿足他們實現(xiàn)自身價值的需求，對穩(wěn)定他們至關(guān)重要?，F(xiàn)在許多企業(yè)的老板為了留住人才，都會進(jìn)行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高級管理人員和核心員工進(jìn)行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，