sap給WL公司設計的信息化規(guī)劃方案大綱

1、WL 公司信息化工程系統(tǒng)實施建議書日 期： 2001 年7 月SAP （ 北京） 軟件系統(tǒng)有限公司目錄第1早.實施方法1.1.ASAP的組成第2章.實施計劃2. 1.實施計劃建議第3章.項目實施組織構架3. 1.貴公司人力資源組成3. 2.SAP咨詢支持隊伍第4早.風險評估4. 1.項目風險24. 2.風險管理方法第1章.實施方法按我們的理解，實施方式涉及兩個層次上的問題：一是項目的組織方式，二是 項目實施過程中所采用的方法論。不同的項目組織方式在項目實施過程中可以采用 相同的實施方法論。本章的主要目的是就項目實施過程中所采用的方法論提出我們的建議。我們建 議貴公司在項目實施過程中采用 SAP

2、的快速實施方法Accelerated SAP（以下簡稱 ASAP），其主要理由是：ASAP是SAP專門針對R/3的實施設計的方法論，與其他方法論相比它與SAP所提供產(chǎn)品的集成性最好；ASAP優(yōu)化了 SAP項目實施過程中對時間，質(zhì)量及資源的有效使用與控制； ASAP包含了保證項目實施成功所需要的所有基本要素。以下是對ASAP方式的簡單介紹1. 1. ASAP的組成ASAP由四部分組成。它們是路線圖，工具包，技術支持與服務以及培訓路線圖ASAP路線圖路線圖提供了面向過程的，清晰而又簡明的項目實施過程中所必須經(jīng)歷的各個 在R/3實施過程中，使用該路線圖即可清楚地知道十么。除了告訴項目實施過程中步io

3、nI準備工作；前正處于那W止，下一On ti nuousChangeFi nalPreparati on階段工/階段工作所要取得的目標是什么：結果的形式又是什么；階段工作的實現(xiàn)過程以及如何去完成這些過程；徨的結果進階段工作開始前及進行的過程中所需要的各項技術支持工作。工具包正確的工具產(chǎn)生與眾不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括：R/3 業(yè)務工程(R/3BusinessEngineering)能精確測算實施中所需資源，成本和時間ASAP “細算師” (BestEstimator)工具；指導“如何做”的 ASAP “實施助手” (ImplementationAssistant)工

4、具書； 可以伴隨您走過實施過程中每一個階段的樣本文檔，包括調(diào)查表，項目計劃， 甚至項目中某一會議的安排計劃，以及集成進來的其它一些軟件產(chǎn)品(象MicrosoftProject，EXCEL等).總之，在這個有限的工具箱里有建模、實施，改進和建立技術文件等多方面的 工具，利用這些公認的企業(yè)模型和行業(yè)模板將有效地加速R/3系統(tǒng)在一個企業(yè)的實施過程。技術支持和服務SAP的技術支持和服務網(wǎng)絡對用戶在實施和使用過程中可能出現(xiàn)的問題進行解 答。它是用戶的助手，所以用戶永遠放心，在實施和日后使用過程中總會有一個朋 友隨時來幫助。用戶將得到從項目開始到成功實施及其后續(xù)方面的支持，服務包括 咨詢和培訓。ASAP提

5、升了服務與支持的范圍，即所有與 SAP環(huán)境相關的服務。“早期預警” (EarlyWatch)，概念評估和上線檢查是其中的一部分，可用來保證培訓SAP的培訓策略包含了對項目小組和最終用戶的培訓。一般來講，項目小組的 培訓是混合了標準1-3級課程和現(xiàn)場培訓，對最終用戶是由已受訓的項目小組成員 作為教員將客戶化了的項目知識傳授給最終用戶。第2章.實施計劃2. 1.實施計劃建議根據(jù)ASAP快速實施方案標準及我們的 SAP項目實施經(jīng)驗，并考慮貴公司的 實際情況，我們制定了項目實施規(guī)劃。由于目前對貴公司的詳細業(yè)務流程所知甚 少，此規(guī)劃只是在我們對客戶需求初步了解的基礎上所作的建議。第一階段規(guī)劃：完成面向生

6、產(chǎn)，經(jīng)營，人力資源的管理系統(tǒng)，全面提升企業(yè) 基礎管理水平；預計項目所需時間69個月；第二階段規(guī)劃：完成數(shù)據(jù)倉庫管理，客戶關系管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，適 應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，為決策層提供動態(tài)決策依據(jù)；預計項目所需時間69個月。按“目標細分”原則我們將每個大階段分成五個小階段 表2-1給出了各主要小階段的人員安排。表2-1：項目各主要階段目的描述及人員安排第一階段：項目準備目的:確定項目主要目的和重點 確定項目的實施范圍和策略 確定項目組織結構及成員 制定實施計劃和標準 準備并安排各方面資源主要任務項目的初步實施計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目小組初級培訓高級講師項目組全部組員制定項目實施的規(guī)范及標準項

7、目經(jīng)理、高 級顧問項目經(jīng)理,項目小組 長啟動項目總監(jiān)、組長指導委員會，項目經(jīng) 理技術環(huán)境的分析及規(guī)劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理質(zhì)量檢杳項目經(jīng)理,項目小組 長第二階段：業(yè)務流程藍本設計目的：項目目標明細化 確定基本系統(tǒng)的范圍 確定項目的詳細實施計劃 業(yè)務需求的確認 企業(yè)組織結構及業(yè)務流程的確定主要任務項目管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目小組初級及中級培訓高級講師項目小組組員建立系統(tǒng)技術環(huán)境技術顧問項目小組組員企業(yè)組織結構確定項目經(jīng)理， 高級顧問項目負責人，項目經(jīng)理企業(yè)業(yè)務流程確定項目經(jīng)理， 高級顧問項目經(jīng)理，項目小組長第三階段：業(yè)務藍圖實現(xiàn)目的:逐步實現(xiàn)業(yè)務藍圖 完整的系統(tǒng)測試 用戶對系統(tǒng)的確認主要任務項目管理項

8、目經(jīng)理項目經(jīng)理項目小組高級培訓高級講師小組成員基本系統(tǒng)配置及確認高級顧問技術小組長系統(tǒng)管理技術顧問技術小組長最終系統(tǒng)配置及確認項目經(jīng)理技 術顧問項目經(jīng)理，技術小組長開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序ABAP程序 員技術小組長開發(fā)應用接口程序ABAP程序 員技術小組長開發(fā)外掛或擴展程序ABAP程序 員技術小組長報表疋義應用顧問小組成員格式定義應用顧問小組成員權限定義及管理技術顧問技術小組長歸檔定義及管理應用顧問小組成員權限定義及管理技術顧問技術小組長歸檔定義及管理應用顧問小組成員系統(tǒng)集成測試高級顧問， 應用顧問項目經(jīng)理，小組組長，小組 成員用戶手冊及用戶培訓資料最終用戶文檔支持質(zhì)量檢杳Q.A 顧問第四階段：投入運

9、行準備目的:完成系統(tǒng)上線的準備，以保證系統(tǒng)正確運轉(zhuǎn)，解決剩余問題主要任務項目管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理用戶培訓最終用戶，培訓和開發(fā)系統(tǒng)管理技術小組長正式運行技術環(huán)境的安裝及測 試技術顧問技術小組長系統(tǒng)測試項目經(jīng)理高 級顧問項目經(jīng)理，技術小組長制定明細運行計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理制定系統(tǒng)切換計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理制定系統(tǒng)運行支持計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理系統(tǒng)切換技術顧問應 用顧問技術小組，小組成員質(zhì)量檢杳Q.A 顧問第五階段：系統(tǒng)投入運行及支持目的:正確移交系統(tǒng)保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)主要任務提供用戶支持熱線服務成員確認正式業(yè)務流程的正確性項目經(jīng)理項目經(jīng)理，項目負責人優(yōu)化系統(tǒng)的使用技術顧問技術小組長制定后續(xù)長期計劃項目經(jīng)

10、理項目經(jīng)理第3章.項目實施組織構架3. 1.貴公司人力資源組成貴公司的高層管理人員，技術人員及業(yè)務人員在以往的業(yè)務實踐中積累了豐富 的經(jīng)驗，這些人員將是保證項目成功實施的重要資源。我們建議，為保證項目的順利進行，貴公司應將有經(jīng)驗的人員投入到或參與到 該項目中去。表6-1給出了該組織結構中各部分人員的組成及主要職責 .IT部門的成員：應基本上投入其全部時間。業(yè)務部門的成員：應占項目組成員的一半以上。其中作為關鍵用戶的總?cè)藬?shù)應 約為項目小組人數(shù)的一半，并且部分關鍵用戶應能夠投入其全部時間，而另一部分 則在業(yè)務流程分析，業(yè)務流程確定，數(shù)據(jù)準備，模型測試及系統(tǒng)測試階段投入其大 部分時間。(SAP的項目

11、管理咨詢顧問樂意為貴公司在選擇其項目小組具體人員時提供服務。)表3-1:項目小組組織名稱及職責組織名稱任務與職責項目管理委員會成員由 貴公司高層管理人員及 主要部門領導組成，并由 高層管理人員任委員會 主任程序委員會成員負責項目資源，監(jiān)視項目進程和組織 結構對項目的影響，指導回顧總結和在主要文檔上簽 字，授予核心小組決策和闡述關鍵問題的權利，作出 快速決定和支持項目。項目經(jīng)理項目經(jīng)理的責任包括：實施策略的定義和對項目計劃 的維護，項目資源管理的定義及其后續(xù)定義，向控制 委員會成員，項目負責人和項目小組匯報項目狀況， 必要時要保證問題解決方案的合理化。項目經(jīng)理必須 能夠有效地對項目 偏差”進行估

12、計并采取及時的補救 措施。項目經(jīng)理還必須對 SAP的業(yè)務流程集成有一 個完整的認識。業(yè)務小組長業(yè)務小組長的任務有：對如何分析分解當前業(yè)務流程 的文檔進行管理，和小組成員一同進行工作并同最終 用戶保持聯(lián)系，創(chuàng)建功能性設計，實現(xiàn)/檢查功能性 設計，測試并為功能性測試創(chuàng)建文檔。另外，他在設 計和開發(fā)報表，表格，接口和轉(zhuǎn)換程序方面與技術小組織名稱任務與職責組緊密合作。他們還可能參與 SAPR/3的具體設計和 設置，這取決于客戶小組和項目的規(guī)模。小組成員小組成員負責參與當前流程在 SAPR/3產(chǎn)品中的細節(jié) 設計和設置。這包括在以下方面同業(yè)務小組長一同工 作：分解當前業(yè)務流程，進行描述練習，設計和設置 S

13、APR/3系統(tǒng)以支持企業(yè)的目標流程版本。業(yè)務小組 長應該在報表，表格，接口和轉(zhuǎn)換程序的設計方面給 予幫助。最終用戶文檔支持負責完成最終用戶文檔的個人應當同小組成員一同工 作，最終的文檔應該對在SAP系統(tǒng)中實施的流程以及 實現(xiàn)這些流程的SAP系統(tǒng)任務進行詳細描述。這些文 檔將按照功能范圍裝訂成最終用戶手冊，還可被用作 創(chuàng)建培訓手冊的基礎。最終用戶培訓小組負責完成最終用戶培訓和開發(fā)的個人將同小組成員一 同工作，他們負責創(chuàng)建最終用戶培訓的策略，開發(fā)培 訓數(shù)據(jù)庫，確認需要的課程，撰寫培訓材料，安排課 程和進行培訓。熱線服務成員熱線服務成員將向日常使用 R/3系統(tǒng)的熟練用戶和最 終用戶提供應用軟件的支持

14、。這個角色通常由負責運 行后的支持小組成員擔任。技術小組長技術小組長主要負責完成所有的技術方面的文檔。技 術小組長必須能同項目經(jīng)理一同完成技術需求計劃， 計劃和管理技術服務范圍和資源計劃。技術小組長負 責SAP全部的技術框架。技術小組長在有些實施中被 稱為系統(tǒng)的建筑師。3. 2. SAP咨詢支持隊伍SAP將建立一個與貴公司項目組相應的咨詢隊伍我們將安排下列SAP咨詢顧 問參與整個項目的實施.表3-2給出了所列SAP咨詢顧問各種的職責.表3-2: SAP咨詢顧問職責資源名稱(SAP)任務與職責SAP項目經(jīng)理SAP項目經(jīng)理的責任包括：提供 SAP快速實施 方案的方法論、輔助項目管理和項目小組完成

15、ASAP的實施過程、對項目可提供的文檔進行定 義并使關鍵目標日期在項目計劃中得到體現(xiàn)、 幫助對項目的范圍和目標進行定義、在必要時 幫助解決問題并協(xié)助貴公司項目經(jīng)理、SAP咨資源名稱(SAP)任務與職責詢顧問和個別項目小組開展工作。SAP技術咨詢顧問指導，設計和實施SAP系統(tǒng)的配置。輔助解決 適合R/3系統(tǒng)設計的商業(yè)問題滿足用戶需求。Q.A 顧問為了確保項目成功地，高品質(zhì)地進行實施，將 負責向客戶提供一份對項目風險因素進行的客 觀獨立的評估。Forms/SAPScript/ABAP開發(fā)員Forms/SAPScript/ABAP開發(fā)員提供開發(fā)方面的 專業(yè)服務。他的責任包括：標準創(chuàng)建，開發(fā)標 準和命

16、名標準，設計、開發(fā)和測試 FORM及 ABAP程序。應用咨詢顧問提供各自所負責的應用模塊專業(yè)服務，同時他們 的團隊合作是保證各模塊有機集成的前提。此 外,通過項目實施，負責將應用模塊的知識轉(zhuǎn)移到 貴公司關鍵用戶。第4章.風險評估4. 1.項目風險由于這個項目涉及面廣，歷時長。我們必須在項目的全過程進行細致的風險管理。其中的風險包括：需求的表達不完整為了避免在用戶接受階段出現(xiàn)各種意外，所有負責人應該在項目開始時在需求 說明書上簽字，以確認所有需求已被列明。在設計階段中出現(xiàn)的附加需求都應整理 歸檔在項目問題紀錄中。不切實際的期望為了避免出現(xiàn)各種不切實際的期望，所有負責人和項目管理人員必須在項目計

17、劃上簽字確認。范圍轉(zhuǎn)移由于軟件功能強大，而且它的實施會為企業(yè)帶來巨大的好處，擴大項目實施范 圍的誘惑也是很大的。但盲目擴大或轉(zhuǎn)移項目實施范圍會導致項目失控、拖延、增 加上線難度、超出項目預算，甚至導致項目失敗。項目的范圍應嚴格定義，將來任 何與項目范圍有關的問題將會登記在問題紀錄中，并由指導小組解決。作業(yè)流程重組和公司策略等問題是否能及時地解決為了按時達到項目的各個階段目標，參加項目的人員必須能在所要求的時間內(nèi) 作出必要的作業(yè)流程重組和公司策略等問題的決策。所有有關的問題將會登記在問 題紀錄中，每周進行監(jiān)察并排定重要性。所有未被解決而且影響項目進度的問題會 被提交到指導小組。貴公司的人員變動人

18、員的調(diào)動可能導致作業(yè)流程的重新設計，從而影響項目的進度。人員的任命 應為新的負責人參與流程設計和指導項目實施留出充足的時間。項目紀律許多項目組的成員可能對實施大型系統(tǒng)的工作壓力、流程和紀律不習慣。項目 管理組將進行監(jiān)督和教育，以避免因此產(chǎn)生的不良后果。并行操作帶來的沖擊管理層將面對并行操作的沖擊以及維持各個有待改進方面協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)。各方面 的負責人之間應保持良好的交流。項目對員工士氣的沖擊員工們可能擔心項目的實施將對他們的工作效率帶來影響，從而影響他們在公 司的前途。員工們將會清楚地知道在項目實施過程中出現(xiàn)的個人發(fā)展的機會，對他 們的工作表現(xiàn)的評價會有一套客觀的可衡量的標準。項目人員以及用戶間的

19、溝通項目組人員之間、項目組和用戶之間必須保持良好的溝通以保證大家對時間 表、項目實施帶來的沖擊以及項目的期望都有應該清楚的共識。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換在目前這個階段，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的全部需求并不是完全清晰，在進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之前 必須安排一段時間讓經(jīng)驗豐富的用戶進行數(shù)據(jù)整理以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換發(fā)展的評估?，F(xiàn)有系統(tǒng)和新系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)這是一個相當復雜的任務，需要內(nèi)部審核小組的輸入和查證。舊系統(tǒng)上的數(shù)據(jù) 由于可能在不同的系統(tǒng)或不同的單位中不一致，從而為新舊系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)帶來困 難。我們必須準備一系列詳盡的數(shù)據(jù)整理計劃，并且小心管理整個數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程， 提供全面的報告，這樣才能保證新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)的可信程度。原系統(tǒng)的歸檔程序如果貴公司要保留

20、現(xiàn)有的軟件的話，我們必須準備好一套將之存檔的方法和流 程，而且應該盡快作出轉(zhuǎn)換的決定。人員穩(wěn)定性管理者必須確保有經(jīng)驗的貴公司和顧問公司公司人員在整個項目過程中保持穩(wěn) 定，以避免不必要的學習過程。從SAP QA得到及時的回饋SAP質(zhì)量檢驗必須有及時的反饋以確保及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題和需要改進的 地方。階段合并階段的合并帶有一定的風險，因此需要適當?shù)脑O計和測試，我們必須保證所有 正在使用的軟件和每個階段的配置改變移植到合適的環(huán)境中。配置管理不良將對合 并階段和用戶接受測試帶來很大的影響，進而影響生產(chǎn)。功能差距每一個貴公司的要求與SAP之間的功能差距都應被視為一個潛在的危險。所 有的功能差異應該在設

21、計流程模型時確認、歸檔，并由項目管理人員進行評估。新政策的解釋和推行項目的成功依賴于一些新政策的推行。而且這些政策必須在各部門有一致的解 釋。流程定位功能將確保溝通的一致性。用戶需接受新的技術新技術和新功能的引入可能導致一些最終用戶在初期的工作效率的降低。為此 我們應盡早發(fā)現(xiàn)培訓的需求，并且在以后的整個過程中也保持應有的培訓。業(yè)務人員是否能準時參加項目實施項目會在不同的階段要求業(yè)務人員的參與，諸如文檔評估、參加流程訓練和進 行接受程度測試。如果業(yè)務人員不能在適當?shù)臅r候準時參加，或者在項目進行中被 調(diào)離，項目階段性目標將有可能不能實現(xiàn)。與現(xiàn)有系統(tǒng)的接口很多的反饋系統(tǒng)都與SAP有接口，而且還帶有一

22、定的復雜性。我們應該認真 地考慮這些接口的需求和它們帶來的收益。PC上的病毒必須對計算機病毒進行嚴格的控制，以避免工作成果丟失和不必要的延誤，從 而導致項目組工作效率降低。4. 2.風險管理方法為了保證整個項目的成功，我們建議采用以下的風險管理方法進行整個項目的調(diào)控。希望貴公司酌情加以考慮風險對項目的影響可能 性怎樣控制風險需求功能的遺 漏功能存在差距低企業(yè)中的所有負責人在需求說明書上正 式簽字認可。在概念設計階段完成后進行完整的差距 分析不切實際的期 望公司對系統(tǒng)的接 受程度中企業(yè)中的所有負責人在項目計劃上正式 簽字認可。范圍轉(zhuǎn)移或擴 大不能在限期內(nèi)完 成高所有的范圍改變都應由指導小組批準，

23、 而且申請上必須說明由此對整個項目帶 來的影響。不能及時地解 決作業(yè)流程和 企業(yè)政策的問 題平穩(wěn)過渡和項目 期限受影響高項目中的關鍵人員必須有充足的決策 權。單位之間的沖突由咼級管理層解決。 所有問題必須有正式的紀錄，排定重要 性并在必時要提交到指導小組。人員變動設計改變，計劃 被耽誤中盡早把人員安排到新崗位上，以便他們 更好地參與和指導項目的實施。項目管理紀律學習過程和項目 進程受影響低項目管理和顧問公司公司人員進行不斷 的監(jiān)督和指導。并行操作帶來 的影響進度延遲或需要 改變實施范圍中由決策層進行中央?yún)f(xié)調(diào)并確定宗申的項 目動力。在所有的并行項目中引入項目計劃并列風險對項目的影響可能 性怎樣控制風險明將帶來的影響對員工士氣的 影響員工表現(xiàn)不積 極，甚至有抵觸 情緒高以個人發(fā)展的機會作為對參與項目的員 工的回報。用客觀而且可衡量的標準對員工進行有 效的管理對表現(xiàn)出色的員