工程項目管理卷自考復習題(帶答案)重點考試內容

1、工程項目管理自考復習題一、單選題1項目管理的國際化趨勢在全世界越來越明顯，工程項目管理的國際慣例通常不包括（d）a推行工程可行性研究 b推行工程招標投標c推行fidic合同條件 d推行代建制模式2.pmbok的概念是由哪個組織提出？（a）a美國項目管理協會 b中國項目管理協會c國際項目管理協會 d國際工程師聯合會3以下不是工程項目組織特征的是 （b）da臨時性 b柔性c彈性 d穩(wěn)定性42001年我國頒布了哪項國家標準，對促進我國建設工程項目管理科學化、規(guī)范化和法制化具有重大作用？（d）ca工業(yè)可行性研究編制手冊 b工程網絡計劃技術規(guī)程c項目管理實施細則 d建筑工程項目管理規(guī)范5從項目的生命周期

2、看，項目的前期費用投入情況和對工程壽命期的影響情況分別是哪項？ (b)a小，小 b小，大c大，小 d大，大6不屬于工程項目組織設計的基本原則的是哪一項？（d）a責權利平衡 b適用性和靈活性原則c減少管理層次，組織扁平化 d職能部門和項目部門邊界模糊化72004年已經建成某40萬噸的加工廠，實際投資額為4000萬元，2010年擬建100萬噸產能的類似加工廠，根據生產能力估算法，估算投資額最接近哪一項？（年綜合價格調整系數為1.05，生產能力指數0.8（b）a10000萬元 b11157萬元 c8741萬元 d13400萬元8對項目控制點的說法，正確的是哪一項？（b）c a為了便于有效地控制和檢查

3、，對各種控制對象都要設置一個控制點。 b控制點必須設置在重要的里程碑事件上 c控制點要求最能反映項目的目標d控制點可以同時控制項目的時間、成本、質量9下面可以用來趕工的措施，那一項會加劇資源供應？（a）a增加資源投入 b重新分配資源c修整資源分配圖 d減少必要的環(huán)節(jié)10哪一項是招標方和投標人的第一次互相選擇。(a)a招標公告 b現場踏勘c資格預審 d出售標書11在實際工程中，實際合同價款按實際完成的工程量和承包商所報的單價計算，這種的合同類型是屬于（a）a單價合同 b總價合同c成本加酬金合同 d目標合同12對wbs的說法，不正確的是哪一項？ca項目的范圍可以通過wbs進行項目結構分解bwbs中

4、包含了工作的編碼、名稱、范圍定義等 b. 單代號網絡圖c. 雙代號時標網絡圖 d. 單代號搭接網絡圖16掙值法的三個基本參數是哪一項？（d）abcws，acwp，bcwa bacwa，acwp，bcwpcacwp，acws，bcws dacwp，bcwp，bcws17工程項目控制的特征是哪一項？（b） da柔性控制和長遠控制 b現場控制和動態(tài)控制c信息控制和技術控制 d變更控制和質量控制18屬于工程項目合同體系中主合同的是哪一項？（d） ca運輸合同 b租憑合同c勞務合同 d供應合同19施工過程中工程質量管理控制的關鍵因素是哪一項？（a）ca材料 b機械c實施者 d項目復雜程度20工程項目的實

5、施過程中產生的四種主要流動過程為哪一項？ ba現金流、人員流、指令流、技術流 b工作流、物流、資金流、信息流c材料流、機械流、人員流、管理流 d資金流、技術流、人員流、方法流21哪種不屬于項目中重要的溝通？（d）a項目經理與業(yè)主的溝通 b項目經理與承包商的溝通c項目經理部 d項目分包商與分包商的溝通22工程項目的生態(tài)目標是環(huán)境保護、對污染治理的要求，在工程項目的目標系統中，這目標一般屬于（） aa系統目標 b子目標c可操作目標 d期望目標23一般大批量材料采購、大型設備的采購、政府采購常采用（a） ca直接購買方式 b直接委托供應方式c招標方式 d自己生產方式24業(yè)主通常以項目所有者身份進行項

6、目全過程總體管理工作，其在工程項目組織中所處的層次是屬于（） ba戰(zhàn)略決策層 b戰(zhàn)略管理層c項目管理層 d項目實施層25設計單位一般屬于工程項目組織的（） da戰(zhàn)略決策層 b戰(zhàn)略管理層c項目管理層 d項目實施層26土建與建筑之間有專業(yè)上的依賴與制約關系，這種各個專業(yè)上的關系一般是屬于哪種系統之間的界面。（） ba目標系統 b技術系統c行為系統 d組織系統27.下列哪一項屬于bot的衍生形式？（c）appp bpfictot dcm28epc總承包方式又稱為（c）a設計-施工總包方式 b設計-管理總包方式c設計-采購-施工總包方式 d項目管理總包方式29在項目計劃中需要對提出的多個方案進行技術經

7、濟分析，采用價值工程、資源均衡等方法進行優(yōu)化，這體現工程項目計劃的 da全面性要求 b系統性要求 c技術性要求 d經濟性要求30混凝土澆搗成型之后，需要養(yǎng)護7天才能拆模，混凝土澆搗與拆模之間的搭接關系是（a）afts bftfcsts dstf31項目的成本模型又稱為（a） ca項目的成本計劃值 b成本的掙得值模型c累計成本-時間表和曲線 d成本分解結構32項目的正式溝通方式中不包括（d）a項目手冊 b協調會議c工作檢查 d小道消息33在現代工程項目管理中，hse管理越來越重要。簡稱hse代表（b）a家庭-社會-環(huán)境 b健康-安全-環(huán)境c進度-質量-投資 d設計-施工-監(jiān)理34關于hse的表述

8、，正確的是哪一項？（d）ahse與傳統的三大目標之間不相沖突bhse管理雖然有著豐富的技術設計 和 施工圖設計 。三階段設計是指 初步設計 、 技術設計 和 施工圖形設計 。2按照管理權力和責任在項目經理和部門經理之間分配的不同，矩陣式組織可以分為 強矩陣 、 弱矩陣 和 平衡矩陣 式組織。3工程直接費包括 各分項人工工資 、 材料費、機械費 和 施工機械使用費 。4.評價項目中的危險源及危險等級的大小通常用lec法，lec法是 作業(yè)條件危險性評價 法的簡稱。5.合同一般通過招標投標形成，從起草招標文件開始至合同簽訂止是合同的 形成 階段。6.項目質量管理過程包括保證項目能滿足規(guī)定的各項要求所

9、需要的組織實施工作，主要包括 設計、施工、材料使用等活動7. 正式溝通的方式有 項目手冊 、 例會制度 、 協調會議 、 工作檢查 和其他溝通方法等。8工程項目全過程通常分為四個階段，包括 工程項目策劃和決策階段 、 工程項目準備階段 、 工程項目施工階段 、和 工程項目竣工驗收階段9項目可行性研究按照研究重點和深度的不同分為 一般機會研究 、 特定項目機會研究 、 初步可行性研究 和 詳細可行性研究 。10企業(yè)中的項目組織包括 寄生式 、 直線式 和 矩陣式 項目組織形式。11.工程項目全過程中，相關的管理工作分為四個層次，分別是戰(zhàn)略決策層 、 戰(zhàn)略管理層 、 項目管理層 和 實施層的項目管

10、理 。12工程項目的合同類型按計價方式分主要有三種，包括 單價合同 、 固定總價合同 和 成本加酬金合同 。13工程項目hse管理體系包括以下工作過程： 、 管理目標 和 hse管理計劃 。14. 系統分解是將復雜的管理對象進行分解，以觀察其 和 過程化方法 。15工程項目的目標因素都有一定的時效，即目標實現的時間要求，往往包括三個層次，即工程的設計是針對項目對象的 使用期 ，基于市場研究基礎上提出的產品方案的 壽命期 和工程的 建設期 。16在工程項目組織中，業(yè)主建立或委托的 項目經理部 居于中心位置，在項目實施過程中起決定性作用，這是以 項目經理 為核心，一般按項目管理職能設置職位。17

11、成本偏差率 表現為實際成本減去計劃成本后與計劃成本的百分比。18 規(guī)避風險 是指通過改變項目計劃以排除風險，或者保護項目目標，使其不受影響。19在項目實施過程中，項目組織成員之間都有界面溝通的問題， 項目經理和項目經理部 是整個項目組織溝通的中心。20. 成本 是指投入工程項目的資金籌集費用和資金占用費用。21. 項目融資至少有項目發(fā)起人、資金提供方、項目公司 三方。22在工程項目實施過程中采取的控制手段，如審批程序等都屬于 進度 控制。23招標方式有 競爭性招標 、 公開招標 和 議標 等。24. 工程項目后評價常在工程竣工后，運營一段時間后進行，主要和 項目管理后評價 兩方面。25. 工程

12、全壽命周期設計要求中， 可施工性設計 是指將施工知識和經驗最佳地應用到工程設計中，使工程設計方案便于施工。 三、名詞解釋題1工程項目環(huán)境系統 ：是指圍繞工程項目或影響項目成敗的所有外部因素的總和，它們構成項目的邊界條件。2工程項目的評價：是對可行性研究報告的全面評價，有時還包括對項目前期策劃工作過程的評價，是項目決策的依據，對立項后籌措資金，設計和計劃以及防范風險有重要作用。3epc：總承包，一般工程總承包是指對工程負責設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調試、試運行、最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行。4選擇性競爭招標 ：業(yè)主根據工程的特點，有目標、有條件地選擇幾個承包商，邀請他們參加工程的投標競

13、爭。5工程項目環(huán)境管理：為合理使用和有效保護現場及周邊環(huán)境而進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等活動。6項目管理：它是將經過戰(zhàn)略研究后確定的工程構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施確保在預定的投資和工期范圍：是對項目的工作和成果質量進行認可、評定和辦理驗收交接手續(xù)的過程，是控制項目質量最終的重要手段，必須在確定的項目范圍中，依據質量計劃、質量指標的要求和合同中的質量條款，遵循相關的質量檢驗評定標準進行。18項目管理系統：描述項目管理工作的基本邏輯關系19. 工程項目結構分解：是由許多互相聯系、互相影響和互相依賴的活動組成的行為系統，按系統工作程序對這個系統進行分解，將項目范圍

14、規(guī)定的全部工作分解為較小的、便于管理的獨立活動。(或者：按系統工作程序，對這個系統進行分解，將項目范圍規(guī)定的全部工作分解為較小，便于管理的獨立活動。)20. 項目后評價：是指對已完成的，并已投入運營的工程的目標、實施過程、運營效益、作用和影響等進行系統而客觀的總結、分析和評價，找出項目成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及進有效的信息反饋，為未來新項目的投資決策和管理水平的提高提出建議，同時也為本工程運營中出現的問題提供改進意見，從而達到提高投資效益的目的。（或者：項目完成后對項目的質量和完成情況總體做一個評價） 四、簡答題1什么是項目管理的三大目標？它們在項目全過程中具有哪些特征？答：項目管理的

15、三大目標是：工程質量控制，工程成本控制和工程工期控制。其特征為：（1）三者共同構成工程建設項目管理目標系統，互相聯系，互相影響，某一方的變化必然引起另外兩方面的變化。例如過于追求縮短工期，必然會損害項目的功能（質量），引起成本的增加。所以項目管理應追求他們三者之間的優(yōu)化和平衡。（2）這三個目標在項目的策劃、設計、計劃過程中經歷由總體到具體、從概念到實施、從簡單到詳細的過程。項目的三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元（子項目，活動）上，這樣才能保證總目標的實現，形成一個具體控制系統。所以工程建設項目管理又是工程建設項目目標管理。（3）工程建設項目管理必須保證三者結構關系的均衡性和合理性，任何

16、強調最短工期、最高質量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不僅體現在項目總體上，而且體現在項目的各個單元上，構成項目管理的基本邏輯關系。2工程項目結構分析的基本原則是什么？答：首先保證項目結構的系統性和完整性，分析的結果應包括項目所包含的所有工作，不能有遺漏。其次一個項目單元只能從屬某一上層單元，不能同時交叉從屬于兩個以上上層單元。另外，相同層次的項目單元應當具有相同的性質。同時要明確地劃分各單元和各項目參加者之間的界限，能方便地進行責任的分解、分配和落實，并能夠進行各部門、各專業(yè)的協調。最后，項目結構分解是為項目計劃和實施控制服務的，因此結構分解應當體現出合理性，做到形象透明，方便控制

17、。 3工期壓縮一般在哪些情況下發(fā)生？工期壓縮是否會引起索賠？答：三種情況：1.工期計劃中有時間限定；2.工程實施中工期拖延；3.工程正常盡享，但是由于市場變化，或業(yè)主和上層組織目標的變化，在項目實施過程中要求項目提前竣工，則必須采取措施壓縮工期。工期壓縮不會引起索賠。 4什么是項目的審查？對一般工程項目必須審查哪些內容？答：從本質上看，項目的審查是一種評估。是指按一定標準對項目的進展和表現進行比較，以發(fā)現存在的問題，從而為項目管理中的各種決策提供依據。項目審查需要分析研究的具體內容 :項目的詳細計劃；項目績效的控制程序和方法；項目進行過程中，面臨的風險和不確定性的判別和控制；項目小組的人員的安

18、排；項目小組內部交流和溝通界面的形成；項目進行過程中，報告制度安排；客戶關系；分包和承包者關系；與其他機構的關系；會計與核算的方式內容和結果；項目進行過程中，其他沒有言明但重要的事項。 5簡述勞動力使用計劃的編制過程。答：勞動力使用計劃是確定各活動工作量和勞動效率；勞動力的需求量；確定各活動勞動力投入量；確定整個項目勞動力投入曲線；制定于現場其他人員的使用計劃。6工程竣工工作主要包括哪幾個方面？為什么竣工后還需要有工程移交工作？答：包括質量驗收；工程竣工驗收；工程項目的竣工驗收報告。工程移交工作的原因：全部工程完成以后，業(yè)主組織力量或委托某些專業(yè)工程師對整個工程的實體和全部的施工記錄資料進行交

19、接檢查，找出存在的問題，并為下一步的質量評定工作做好準備；在竣工階段，竣工圖紙和文件的移交是一項十分重要的工作，竣工圖不僅作為工程實施狀況和最終工程技術系統狀況的證明文件，而且是一份重要的歷史文件，對工程以后的使用、修理、改建以及加固都有重要作用；最終由項目經理簽發(fā)證書，則工程正式移交，至此，承包商的工程施工任務才算結束，工程也就進入了保修階段，工程的照管責任由承包商轉移給業(yè)主，此后，承包商才能進行竣工決算。 五、計算題1某工程工作邏輯關系和持續(xù)時間如下表所示。（1）繪制雙代號和單代號網絡。 （2）并計算時間參數，計算工期為多少個月？關鍵工作有哪些？ 2某工程包含如下活動，其活動之間的關系如下

20、：（1）繪制雙代號和單代號網絡圖。（2）計算各活動的時間參數和工期，確定關鍵線路。3有一路基土石方工程，原計劃土方工程量有10000m3，計劃每天可挖400 m3，計劃單價45元/ m3，在第7天早晨項目經理進行檢查，發(fā)現實際已挖的工程量為2200m3，實際費用120000元。試用掙值法分析。（1）試計算該工程的預算總費用bac； （2）試進行費用偏差和進度偏差分析。4有一模板工程，原計劃安裝2000m2模板，工時消耗0.7工時/m2，單價15元/工時，而實際工程量為2200m2，實際工時消耗0.75工時/m2，實際單價18元/工時。試進行因素差異分析：（1）模板工程的成本差異；解：計劃人工費

21、=15元/工時2000m20.7工時/m2=21000元實際人工費=22000.7518=29700元 成本差異=29700-21000=8700元 （2）由于工程量增加造成的成本差異； 解：（2200-2000）150.7=2100元（3）由于單價引起的成本差異； 解：2200(18-15)0.7=4620元（4）由于勞動效率引起的的成本差異。 解：220018（0.75-0.7）=1980元六、論述題1你認為應樹立起哪些工程質量管理理念？ 七、案例分析題1某土方工程，交由兩家承包商a和b完成，工程量清單的工程量為1100m3和2000 m3，合同約定的綜合單價為16元m3，且實際工程量減少

22、量超過或等于10%時可調整單價，單價調整為18元m3，而如果超過清單工程量10%時，超過部分單價調整為10元/m3。經工程師計量，a承包商實際完成的土方量為1000m3，b承包商實際完成的土方量為2300 m3，則按照合同，業(yè)主應分別對a、b承包商支付的工程價款為多少（不考慮其它預付或保留款項）？解：a承包商支付的工程價款為：1000m318元/m3=18000元b承包商支付的工程價款為：2000m316元/m3+300m310元/m3=35000元 2某工程費用項目取費表如下：工程直接費由人工、材料、機械費構成。工程量和對應的不完全單價如下表：計算該項目的稅前報價。解：直接費：800085+

23、4500400+1001500=2630000元工地管理費：263000020%=526000元總部管理費：（2630000+526000）9%=284040元利潤率：（2630000+526000+284040）6%=206402.4元 稅前報價：2630000+526000+284040+206402.4=3646442.4元注意，請自己計算一下，3小李大學畢業(yè)分到某施工單位的工程技術科。小李剛工作當天參加了工程技術科舉辦的迎新大會，并跟科長進行了職業(yè)規(guī)劃方面的交談。通過交談，小李了解到科長是一位技術能力強、待人和善、性格直爽的優(yōu)秀領導，于是下定決心跟技術科長好好學習，爭取早日成熟。由于是

24、專業(yè)技術人員，小李從事公司最新承包一大型工程項目的技術資料整理工作，基本上是和科長呆在一起，由于他直接接受科長的業(yè)務指令，所做的事情也很具體。在技術科上班沒幾天，該項目現場急需要小李這個專業(yè)的技術人員，于是，小李接到一紙調令，馬上赴工程現場。到工程現場后，由于工地人員很有限，小李與項目部人員相處時不僅要接受現場項目負責人的業(yè)務指令，還要與其它的部門溝通、并接受不同部門領導發(fā)出的指令，這使得他感覺很累，有時候當接受到不同的指令相互沖突時，他不知道該選擇哪一項去執(zhí)行，這時候，他就特別懷念在公司技術科上班的日子。問題：（1）小李面臨的項目采取的是什么樣的組織形式？（2）為什么要采取這種組織形式？（3

25、）小李為什么會感覺很累？ 補充部份一、 名詞解釋：2、項目建議書：是對項目目標系統和項目定義的說明和細化，同時作為后繼的可行性研究、技術設計和計劃的依據，將目標轉變成具體的實在的項目任務。8、項目結構分解：是將項目行為系統分解成互相獨立、互相影響、互相聯系的工程活動，在國外的項目管理中人們將這項工作分解結構。11、管理跨度：是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數量。12、管理層次：是指一個組織總的結構層次。13、項目管理組織：是在整個項目中從事各種管理工作的人員的組合。19、成本模型：是指人們在網絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網絡上的工程活動，將計劃成本在相應的

26、工程活動的持續(xù)時間上平均分配，這樣可以獲得“工期-累計計成本”曲線。20、資源優(yōu)化：在工程過程中資源的獲得、供應、使用、安排的方案很多，有許多種選擇，可以在這些選擇中進行優(yōu)化組合，以實現收益的最大化，或成本的最小化。30、因素差異分析法：對一些分項工程的費用，用因素差異分析的方法不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。38、全面風險管理：是用系統的、動態(tài)的方法進行風險控制，以減少項目過程中的不確定性，它不僅使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，防患于未然，而且在各階段、各個方面實施有效的風險控制，形成一個前后連貫的管理過程。二、 簡答題1、工程項目

27、具有哪些特點？答：具有特定的對象；有時間限制；有資金限制和經濟性要求；一次性；特殊的組織和法律條件；復雜性和系統性。2、 現代項目管理的特點有哪些？答：項目管理理論、方法、手段的科學化；項目管理的社會化和專業(yè)化；項目管理的標準化和規(guī)范化；項目管理國際化。3、 工程項目目標系統具有哪些特點？答：項目目標系統有自身的結構；完整性；目標的均衡性；動態(tài)性。4、 工程項目具有什么樣的系統特點？答：結合性；相關性；目的性；開放性；動態(tài)性；新穎性；復雜性；不確定性。5、 工程項目環(huán)境調查的主要內容有哪些？答：社會的政治環(huán)境、社會的經濟環(huán)境；社會的法律環(huán)境；自然條件；項目基礎設施、場地周圍交通運輸、通訊；項目

28、各參加者的情況；其他方面；同類工程的資料。6、 工程項目組織有哪幾個層次？答：項目所有者或項目的上層領導者；項目管理者，即項目組織層；具體項目任務的承擔者，即項目操作層。7、 工程項目組織的設置和運行必須符合什么原則？答：目標統一原則；責權利平衡；適用性和靈活性原則；組織制衡原則；保證組織人員和責任的連續(xù)性和統一性；管理跨度與管理層次；合理授權。8、 工程項目組織形式主要有哪幾種？答：寄生式組織；獨立式組織；直線式組織；矩陣式組織。9、 工程項目的資金來源渠道主要有哪些？答：自有資金；世行貸款、亞行貸款；國內外商業(yè)銀行貸款；外國政府各種形式的信貸；發(fā)行股票；發(fā)行債券；合資經營；各種形式的合作開

29、發(fā)；國內的各種形式的基金；國際租賃。10、進度拖延的原因主要有哪些？答：工期及相關計劃的失誤；邊界條件的變化；管理過程中的失誤；其他原因。11、在實際工作中經常采用哪些趕工措施？答：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程；將部分任務轉移；改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系；將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一道研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期；修改實施方案。12、成本控制的主要工作有哪些？答：成本計劃工作；成本監(jiān)督；成本跟蹤；成本診斷工作；其他工作。1

30、3、成本超支的原因主要有哪些？答：原成本計劃數據不準確，估價錯誤，預算太低，不適當地采用低價策略，承包商報價超出預期的最高價；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；實施管理中的問題；工程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準提高，工作量大幅度增加。14、產生工程索賠的原因主要有哪些？答：由于業(yè)主沒能正確地履行合同義務；由于業(yè)主行使合同規(guī)定的權力而增加了承包商的花費和延長了期，按合同規(guī)定應該給予補償；由于某一個承包商完不成合同責任而造成的連鎖反應；由于環(huán)境的變化。15、工程項目風險具有哪些特點？答：風險的多樣性；風險在整個項目生命期中都存在，而不僅在實施階段；風險影響常

31、常不是局部的，而是全局的；風險有一定的規(guī)律性。16、工程變更主要有哪幾種？答：目標的變更；工程技術系統的變更；實施計劃或實施方案的修改；其他，如投資者的退出。三、填空題：2、工程項目管理的目標體系由（功能）（進度）和（費用）構成。5、工程項目目標管理，其目標因素按性質分可分為（強制性目標）和（期望的目標）；按目標因素的表達可分為（定量目標）和（定性目標）。10、工程項目目標系統具有（項目目標系統有自身的結構）（完整性）（目標的均衡性）（動態(tài)性）四個特點。11、工程項目目標系統是（抽象）系統，它由（項目任務書）（技術規(guī)范）（合同文件）等說明。13、工程項目具有（結合性）（相關性）（目的性）（開放

32、性）（動態(tài)性）（新穎性）（復雜性）（不確定性）等系統特征。15、工程項目環(huán)境調查主要有（社會的政治環(huán)境）（社會的經濟環(huán)境）（社會的法律環(huán)境）（自然條件）等幾方面。17、工程項目結構分解的結果有（）和（）。18、按項目和項目管理的特點，對項目經理有（素質）（能力）（知識）等基本要求。19、工程活動常見的搭接關系有（fts）（sts）（ftf）（stf）。20、常用的網絡形式有（雙代號網絡）和（單代號搭接網絡）。21、工程項目中所采用的采購方式主要有（直接購買）（供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應）（采用招標的方式）。22、項目實際工期和進度的表達方式有（用橫道圖反映項目進度狀況）和（用網絡

33、反映工程進度狀況）。23、涉及工程質量方面的設計質量包括（工程的質量標準）（設計工作質量）兩方面。24、工程驗收一般分為（檢查階段）（試驗階段）（移交階段）等階段。25、現代工程中最典型的合同類型有（單價合同）（固定總價合同）（成本加酬金合同）（目標合同）。26、工程招標方式有（公開招標）（議標）（邀請招標）等。27、全面風險管理包括（項目全過程）（對全部風險）（全方位）（全面的組織措施）。 補充內容：1、工程項目的目標分哪幾個層次？答：系統目標，子目標，可執(zhí)行目標。2、矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點？有哪些適用條件？答：優(yōu)點：能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目標能

34、夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應能力；由于各種資源統一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統一指揮，協調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展、豐富的經驗和閱歷；有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；矩陣式組織結構、權力與責任關系趨向于靈活，能在保證項目經理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的

35、作用，保證有較短的協調；樹立了以任務為中心的思想；促進良好的溝通；組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。缺點：3、簡術項目經理應具備的素質、能力和知識結構。答：素質：他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責；要有創(chuàng)新精神、發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現狀；為人誠實可靠，講究信用，敢于承認錯誤，言行一致，正直，辦事公正，公平；任勞任怨，忠于職守；有合作精神；具有很高的社會責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。能力：具有長期的工程管理工作經歷和經驗，特別有同類項

36、目成功的經歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力；處理人事關系的能力；有較強的組織管理能力；較強的語言表達能力，談判技巧，個性和說服能力，在國際項目中還需要有應用外語的能力；在工程中能夠發(fā)現問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況；應有可變性和靈活性。知識：要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，需要廣博的知識，能夠對所從事的項目迅速設計解決問題的方法、程序，能抓住問題的關鍵、主要矛盾，識別技術和實施過程邏輯上的聯系。4、p146（11題、16題）5、p1826、p2117、簡述成本超支的主要原因。答：原成本計劃數據不準確，估價錯誤，預算太低，不適

37、當地采用低價策略，承包商報價超出預期的最高價；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；實施管理中的問題；工程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準提高，工作量大幅度增加。8、解決成本超支有哪些措施？答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品；重新選擇供應商，但會產生供應風險，選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。9、p21810、簡述投標文件分析的內容。答：投標書及各個文件的有效性、完備性、正確性分析

38、；報價分析；施工方案和進度計劃分析；投標人的項目組成員狀況，特別是項目經理與工程師的年齡、經歷、學歷及工程實踐經驗；企業(yè)資信及能力；其他因素。11、全面風險管理有哪些內容？答：確定項目的風險的種類，即可能有哪些風險發(fā)生；風險評價，即評估風險發(fā)生的概率及風險事件對項目的影響；制定風險對策措施；在實施中的風險控制。12、在您所從事的工程項目中，影響最大同時又是最常見的風險因素有哪些？通常有哪些對策措施？答：p25113、論述多級分包對項目控制的影響？為什么我國要禁止多級分包？答：p7914、正式溝通有哪些形式？答：項目經理與業(yè)主的溝通；項目管理者與承包商的溝通；項目經理部內部的溝通；項目經理與職能

39、部門的溝通。15、工程項目中導致工期拖延的原因有哪些？答：工期及相關計劃的失誤；邊界條件的變化；管理過程中的失誤；其他原因。16、解決工期拖延有哪些主要措施？答：基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已產生的拖延，不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作?？梢圆扇〉内s工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程，將部分任務轉移，改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系，將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作合并，與實施者一道研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分

40、配，修改實施方案。 論述題1、論述工程項目組織策劃的過程。答：在項目組織策劃前應進行項目的總目標分析，完成相應階段項目的技術和結構分解工作；確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導思想；涉及項目實施者的任務的委托及相關的的組織工作；涉及項目管理任務的組織工作；組織策劃的結果通常由招標文件和合同文件、項目組織結構圖、項目管理規(guī)范和組織責任矩陣圖、項目手冊等定義。2、論述直線式項目組織和矩陣式項目組織的優(yōu)缺點。85答：直線式項目組織的優(yōu)點：保證單頭領導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權力即直線職權，一般不能越級下達指令；它具有獨立的項目組織

41、的優(yōu)點；信息流通快，決策迅速，項目容易控制；組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致；項目任務分配明確，責任利關系清楚。缺點：當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用；項目經理責任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯；不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質量，由于權力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難；企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協調、企業(yè)的計劃和控制比較困難；在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。矩陣式項目組織的優(yōu)點：能夠形成以項目任務為中的管理，集中全部的資

42、源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有較好的適應能力；由于各種資源統一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成企業(yè)統一指揮，協調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；在矩陣式組織中，項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上發(fā)展、豐富的經驗和閱歷；矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；矩陣組織的結構、

43、權力與責任關系趨向于靈活；組織上打破了傳統的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想；在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通；組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。缺點：存在組織上的雙重領導、雙重職能、雙層匯報關系、雙層的信息流、工作流和指令界面；由于存在雙重領導，所以信息處理量打，會議多，報告多；必須具有足夠數量的經過培訓的強有力的項目領導；由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源；采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊，如職權和責任模式、生產過程的調整、后勤系統、資源的分配模式、管理工作秩序、人員的評價等。更進一步，會對企業(yè)的管理習慣

44、、組織文化產生沖擊；需要很強的計劃性與控制系統，由于項目上對資源數量與質量的需要高度頻繁地變化，難以準且估計，可能會造成混亂、低效率，使項目的目標受到損害；矩陣式結構的成功的關鍵是準確的項目工作結構分解和定義，而且它適應于項目的組織結構。3、論述工程項目計劃的作用。107答：作用：在工程項目的總目標確定后，通過計劃可以分析研究總目標能否實現，總目標確定的費用、工期、功能要求是否能得到保證、是否平衡。如果發(fā)現不能實現或不平衡，則必須修改目標、修改技術設計、甚至可能取消項目。所以計劃又是對構思、項目目標、技術設計更為詳細的論證。計劃既是對目標是由實現方法、措施和過程的安排，又是目標的分解過程。計劃

45、結果是許多更細、更具體的目標的組合，他們將被作為各級組織的責任落實，以保證工程的順利實施和目標的實現。計劃是實施的指南和實施控制的依據。計劃描述了項目實施過程和前景狀況。通過科學的計劃能合理地科學地協調各工作、各單位、各專業(yè)之間的關系，能充分利用時間和空間，可以保證有秩序地工作；可以進行各種技術經濟比較和優(yōu)化，提高項目的整體效益。業(yè)主和項目的其他方面（如投資者）需要利用計劃的信息，以及計劃和實際比較的信息了解和控制工程，做項目階段決策，安排資金及做后期生產準備。4、論述橫道圖優(yōu)缺點及應用范圍。107答：優(yōu)點：它能夠清楚地表達活動的開始時間，結束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次

46、的人員（上至戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作人員）所掌握和運用；使用方便、制作簡單；不僅能夠安排工期，而卻可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結合。缺點：很難表達工程活動之間的邏輯關系，即工程活動之間的前后順序及搭接關系不能確定。如果因一個活動提前或推遲，或延長持續(xù)時間會影響那些活動同樣也表達不出。不能表示活動的重要性，如那些活動是關鍵，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。橫道圖上所表達的信息量較少。不能用計算機處理，即對一個復雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。應用范圍：它可直接用于一些簡單的小項目。由于活動較少，可以直接用它排工作計劃。項目初期由于尚沒有作詳細的項目結構分

47、解，工程活動之間復雜的邏輯關系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃。上層管理者一般僅需了解總體計劃，他們都用橫道圖表示。作為網絡分析的輸出結果。現在幾乎所有的網絡分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛使用。在現代各種計劃方法中，如各種網絡、速度圖、線形圖等都可以與橫道圖互換5、論述工程項目資源的重要性及復雜性。124答：資源問題的重要性：資源作為工程實施的必不可少的前提條件，它們的費用占工程總費用的80%以上，所以資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。而如果資源不能保證，任何考慮得在周密的工作計劃也不能實行。資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，講項目實施所

48、需用的資源按正確的時間、正確的數量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗（如采購費用，倉庫保管費用等）。資源問題的復雜性：資源管理是極其復雜的，主要原因有：資源的種類多，供應量大。例如材料的品種、機械設備的種類極多，勞動力涉及到各個工作、各種級別。通常一個建設工程材料有幾百幾千種，幾千幾萬噸。由于工程項目生產過程中的不均衡，使得資源的需求和供應不均衡，資源的品種和使用量在實施過程中大幅度的起伏。這大大難于一般工業(yè)生產過程的資源管理。資源供應過程的復雜性。按照工程量和工作計劃確定的盡是資源的使用計劃，而資源的供應是一個非常復雜的過程。例如要保證勞動力使用，則必須安排招、培訓、調遣以及相應的現場生活

49、的設施，要保證材料的使用，必須安排好材料的采購、運輸、儲存等。設計和計劃與資源的交互作用。資源計劃是總計劃的一部分，他受整個設計方案和實施方案的影響很大。由于資源對成本的影響大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化。 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。資源經常不是一個項目的問題，而必須再多項目中協調平衡。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而卻可能存在下限定義，或要求充分利用現在定量資源。 在有的情況下，資源的限制不是常值，而是變質，如不同時期，企業(yè)勞動力富余程度不一樣，現在施工企業(yè)農民工用的較多，到農忙機械，農民工必須回鄉(xiāng)村務農。6、論

50、述進度拖延解決的措施。195答：基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經產生的拖延；不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。可以采取的趕工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程；將部分任務轉移；改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系；將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一道研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期；修改實施方案。應注意的問題：在選擇措施時，要考慮到趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略，措施應是有效的，可以實現的

51、，花費比較省，對項目的實施、承包商、供應商的影響面較小；在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協調；在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達不到預期的縮短工期的效果。7、論述降低成本的措施。215答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品；重新選擇供應商，但會產生供應風險選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。8、論述合同在工程項目中的應用。232答：合同分配著工程任務，它詳細地、

52、具體地定義著工程任務相關的各種問題上；合同確定了項目的組織關系，它規(guī)定著項目參加者各方面的經濟責權利關系和工作分配情況，所以它直接影響著整個項目組織和管理系統的形態(tài)和運作；合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據，是工程實施過程中雙方的最高行為準則；合同將工程所涉及到的生產、材料和設備供應、運輸、各專業(yè)設計和施工的分工協作關系聯系起來，協調并統一工程各參加者的行為；合同是工程過程中雙方爭執(zhí)解決的依據。9、論述工程項目合同體系。232答：項目（業(yè)主）分為：監(jiān)理合同、勘察設計合同、工程承包合同、供應合同、貸款合同。工程承包合同分為：分包合同、運輸合同、供應合同、租憑合同。分包合同分為：分包合同、勞

53、務合同、供應合同。主合同-分合同-二級分合同。10、論述索賠工作程序。248答：按照國際慣例索賠工作過程如下：索賠意向通知，在引起索賠的干擾事件發(fā)生后，承包商必須迅速作出反應，在一定時間內，向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠。起草并提交索賠報告，在提交索賠意向通知后的一定時間內，承包商必須提交正規(guī)的索賠報告，在這個階段承包商有大量的管理工作：事態(tài)調查；干擾事件的原因分析；索賠根據分析和評價；損失調查；收集證據；起草索賠報告；提交索賠報告。解決索賠，通?？梢酝ㄟ^協調、調解、仲裁等手段解決爭執(zhí)。11、論述過程變更處理的程序。 衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈膀薄袃膃膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薁螇肄芇

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