戰(zhàn)略管理重點整理

1、1、21 世紀(jì)的企業(yè)主要面臨三個方面的巨大沖擊經(jīng)濟全球化信息-生物技術(shù)的高度融合超級競爭2、企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的途徑主要有二：漸進性的自然競爭革命性的戰(zhàn)略競爭3、戰(zhàn)略管理所面臨的基本挑戰(zhàn) 幫助企業(yè)人員突破因?qū)I(yè)教育及部門經(jīng)驗所形成的局部思維， 以動態(tài)、 發(fā)展及綜合的眼光， 正確理解 組織戰(zhàn)略定位、選擇與執(zhí)行的動態(tài)復(fù)雜性( dynamic complexity)，確保組織的長期成功，4、企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和圍， 它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢， 從 而實現(xiàn)利益相關(guān)者的期望。5、何謂“利益相關(guān)者” 依靠企業(yè)的成功運營來實現(xiàn)其自身目標(biāo)和期望的個人、團體和組織

2、。6、利益相關(guān)者分類 資本市場利益相關(guān)者 產(chǎn)品市場利益相關(guān)者 組織部利益相關(guān)者7、戰(zhàn)略的基本特點 關(guān)注企業(yè)競爭優(yōu)勢；關(guān)注長期發(fā)展方向；關(guān)注組織活動圍；關(guān)注組織戰(zhàn)略適應(yīng)；關(guān)注戰(zhàn)略延伸；關(guān)注 資源調(diào)整；關(guān)注運營決策；關(guān)注利益相關(guān)者期望8、核心能力的四個標(biāo)準(zhǔn)：有價值的高度稀缺難以模仿不可替代9、戰(zhàn)略決策的本質(zhì) 決策本質(zhì)的復(fù)雜性；決策環(huán)境的不定性；戰(zhàn)略思維的整體性；外部環(huán)境的依存性；組織變革的艱巨性10、戰(zhàn)略決策的本質(zhì)a 決策本質(zhì)的復(fù)雜性b 決策環(huán)境的不定性c 戰(zhàn)略思維的整體性d 外部環(huán)境的依存性e 組織變革的艱巨性11、戰(zhàn)略類型 最常見的多元化公司由四個基本層面所構(gòu)成 不同的層次肩負(fù)著不同的責(zé)任和使

3、命，故而，企業(yè)戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)也可分為四層 公司層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略職能者，功能也 運營戰(zhàn)略一線管理者戰(zhàn)略管理課程的重點：公司層戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略12、公司層戰(zhàn)略的定義 也稱總體戰(zhàn)略，關(guān)注公司的整體目標(biāo)和活動圍。13、公司總部存在的理由是什么？ 決定是否進入某一產(chǎn)業(yè)，怎樣增加業(yè)務(wù)單位價值。其基本角色包括：a、組合管理者b、業(yè)務(wù)重組者c、協(xié)同管理者d、能力培育者14、公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？ 促進不同類型業(yè)務(wù)單位間的平衡； 促進在行業(yè)特性和市場地位方面具有不同吸引力的業(yè)務(wù)單位之間的平衡； 促進業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的精益能力平衡。15、業(yè)

4、務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？各 SBU 間的關(guān)聯(lián)度不僅取決于組織價值系統(tǒng)( value system)各項活動之間的相互依存，更取決于組 織精益能力之間的相似性或兼容性。 組合管理者和業(yè)務(wù)重組者可能主要利用財務(wù)控制機制來管理多元 業(yè)務(wù)組合；協(xié)同管理者和能力培育者只管理數(shù)量不多的業(yè)務(wù)的組合，并與SBU建立更密切的關(guān)系。SBU， 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元，既可以指一家完全獨立的中型企業(yè)，也可 以是一家大公司或集團的一個事業(yè)部門， 只要這個部門能夠獨立規(guī)劃自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、 有獨立的經(jīng)營 目標(biāo)，就可以被視為一個戰(zhàn)略事業(yè)單元。 ”16、公司總部對子公司的控制方式是否合適？ 監(jiān)測前

5、三項的實施效果，與業(yè)務(wù)組合的業(yè)務(wù)單位進行互動并提供指導(dǎo)，提高公司控制的整體效果。17、公司層戰(zhàn)略主要類型(表 1-2 ) ppt62方向戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略； 組合戰(zhàn)略：波士頓矩陣、指導(dǎo)性政策矩陣； 培育戰(zhàn)略：培育矩陣、關(guān)聯(lián)度矩陣。18、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義通常發(fā)生在 SBU 或產(chǎn)品層次上，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或SBU所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高。19、業(yè)務(wù)層關(guān)注的主要問題 管理部門應(yīng)采取何種行動與策略來建立更加長期及強大的競爭地位以獲得超常收益。20、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類型 競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、競爭合作戰(zhàn)略。21、業(yè)務(wù)層通用戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先；差異化；集中化22、職能戰(zhàn)略( F

6、unctional Strategy) 組織各部門如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。 人力戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略；物流戰(zhàn)略；生產(chǎn)戰(zhàn)略； 營銷戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略等。23、運營戰(zhàn)略( Operating Strategy) 涉及的主要問題如何管理某項業(yè)務(wù)中的一線單位：生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心； 如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù) :原材料采購、庫存控制、設(shè)備維修、產(chǎn)品裝運24、戰(zhàn)略管理的定義一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動。包括環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價 和控制。25、戰(zhàn)略管理研究 強調(diào)從公司強勢和弱勢出發(fā)，監(jiān)測、評估外部的機會和威脅( SWOT 分

7、析)。在組織現(xiàn)存的政治及文 化框架下， 綜合考慮外部環(huán)境、 部戰(zhàn)略能力及企業(yè)各利益相關(guān)者的期望和目標(biāo)， 將為企業(yè)理解戰(zhàn)略的 制定奠定必要的基礎(chǔ)。26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的演變 基本財務(wù)規(guī)劃；基于預(yù)測的規(guī)劃；外部導(dǎo)向規(guī)劃；戰(zhàn)略管理27、戰(zhàn)略管理的基本過程戰(zhàn)略管理不是一個單純的事件和過程，而是一個過程的結(jié)果。28、戰(zhàn)略過程包含五大要素。 輸入、轉(zhuǎn)換、輸出、反饋和環(huán)境。29、戰(zhàn)略管理過程一般分為四個階段（圖 1.2）。 戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。30、戰(zhàn)略分析定義通過對企業(yè)外部環(huán)境和部實力進行監(jiān)測和評估， 發(fā)現(xiàn)存在于環(huán)境中的機遇與威脅， 了解組織能力的強 項與弱項， 為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定與有

8、效實施， 建立有利于長期生存的競爭優(yōu)勢， 奠定必要的信息基 礎(chǔ)。31、SWOT分析框架a 靜態(tài)分析框架：外部因素綜合分析（ EFAS）：機遇與威脅 部因素綜合分析（ IFAS）：強項和弱項 戰(zhàn)略因素綜合分析（ SFAS） b 動態(tài)分析框架 外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化之確定 部因素強項（如核心能力）和弱項之確定 外部因素機遇與威脅之確定TOWS戰(zhàn)略組合矩陣32、現(xiàn)代分析框架戰(zhàn)略定位 外部環(huán)境分析外部適應(yīng)性 部能力分析部可行性 利益相關(guān)者分析（目的和期望）戰(zhàn)略可接受性33、戰(zhàn)略制定定義 考慮到公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的機會與威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。 主要容：明確企業(yè)使命；構(gòu)畫企業(yè)

9、愿景；確定可達到的目標(biāo)； 形成可行及可接受戰(zhàn)略； 確立政策指南。34、企業(yè)使命定義組織的使命就是其宗旨（ Purpose），亦即其存在的理由企業(yè)為社會提供什么產(chǎn)品、服務(wù)或價值。 具有公開性（向組織、社會及股東等各種利益相關(guān)者公開） ； 平衡性（它必須是各種利益相關(guān)者利益的綜合體現(xiàn)） 。廣義的使命述：企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)（ business）等一般性容。 狹義的使命述：明確表述企業(yè)的主要產(chǎn)品、市場及服務(wù)領(lǐng)域。 一個精心構(gòu)思的使命述能夠使企業(yè)明確其最基本獨特的經(jīng)營宗旨； 明確規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品（包括服務(wù)）的圍以及所服務(wù)的市場； 把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來35、戰(zhàn)略愿景（ Strategic Visio

10、n） 說明公司想成為什么。36、使命與愿景的區(qū)別： 使命：組織當(dāng)前及近期應(yīng)做的市場貢獻。 愿景：組織未來將做的市場貢獻。37、企業(yè)目的和目標(biāo)。定義 目的：組織的長期發(fā)展方向和圍。 目標(biāo)：組織在何時何地所要達成的結(jié)果。表達方式 開放式述：容抽象，概括性強，多無明確的量化要求及時限，具有不斷發(fā)展性。 封閉式述：明確、具體，便于實現(xiàn)與考核 .組織目標(biāo)類別 財務(wù)目標(biāo)：有足夠的盈利，以滿足股東、員工及企業(yè)的回報需要； 戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顟B(tài)38、SBU戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略分析： SWOT分析 外部因素分析： EFAS & IFAS戰(zhàn)略矩陣： TOWS（表 1.3），生成戰(zhàn)略方案39、基本戰(zhàn)略選擇

11、 通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化 戰(zhàn)略時鐘：制定戰(zhàn)略的 8 條路徑40、政策定義政策是企業(yè)為協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系所遵循的決策指南。 確保所有員工的決策和行動能夠最大限度地支持企業(yè)的使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略41、戰(zhàn)略實施（ Strategic Implementation ）定義： 通過開發(fā)行動計劃、預(yù)算與操作規(guī)程，把戰(zhàn)略與政策導(dǎo)向行動。 也許涉及整個公司的文化、結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)中某個領(lǐng)域或所有領(lǐng)域的變革。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略涉及到運營計劃時，戰(zhàn)略實施就會貫穿到日常的資源分配決策之中。 包括：行動計劃；預(yù)算；操作規(guī)程42、戰(zhàn)略控制包括兩項容：評估與控制 通過監(jiān)測公司活動和業(yè)績，將實際業(yè)績與期望業(yè)績進行

12、比較，以期糾正行為、解決問題 . 戰(zhàn)略控制既是戰(zhàn)略管理的最后環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略管理下一輪循環(huán)的開始。43、戰(zhàn)略管理模式 ：a 產(chǎn)業(yè)組織模式 ：前提條件主要有四 ：外部環(huán)境的壓力和限制決定著戰(zhàn)略選擇； 在同一產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域相互競爭的企業(yè)，多以類似戰(zhàn)略資源實施類似競爭戰(zhàn)略； 資源可在企業(yè)間自由流動，資源差異不會持久； 企業(yè)決策者以高度的理性，努力實現(xiàn)利潤最大化 .b 資源基礎(chǔ)模式 ； 資源基礎(chǔ)模式依據(jù)資源視角進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。該視角認(rèn)為： 組織是資源和基本能力的獨特組合；無形資源難于流動。 因此，基于資源和能力的戰(zhàn)略管理模式，可以很好地捕捉、創(chuàng)造并把握機遇；改變競爭規(guī)則，進行基 于顧客及非顧客未滿足需要的

13、價值創(chuàng)新c-約翰遜 -斯科爾斯模式產(chǎn)業(yè)組織模型屬于戰(zhàn)略適應(yīng)思維； 外向性運用意識， 注重識別把握市場機遇； 資源基礎(chǔ)模式屬于戰(zhàn)略 延伸型；向性運用意識，注重練功。從企業(yè)外部環(huán)境、戰(zhàn)略能力和利益相關(guān)者期望和目標(biāo)等三個角度出發(fā)，使戰(zhàn)略定位更合理； 將戰(zhàn)略管理看作是戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動的綜合，讓戰(zhàn)略管理成為閉環(huán)動態(tài)體系； 將可接受性與適應(yīng)性和可行性作為評判組織戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的三項原則， 彌補了 SWOT分析在部文化、 戰(zhàn)略動態(tài)性和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的缺陷?！凹s翰遜 -斯科爾斯”模式具有兩個突出的特點：從戰(zhàn)略管理過程的角度來看， 包含了戰(zhàn)略定位、 戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動等三個環(huán)節(jié)， 保持了與一般戰(zhàn)略 管

14、理過程理論的一致性；充分考慮利益相關(guān)者重要性，從而更加體現(xiàn)了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及公司部人員激勵的重要性。44、戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式（就是創(chuàng)業(yè)精神。適用于在決策時間較短，決策者能夠準(zhǔn)確把握其業(yè)務(wù)及環(huán)境本質(zhì)，并能 做出可被整個組織接受之決定。 ）；適應(yīng)模式（典型的“走一步，看一步” 。適用于在絕大多數(shù)情況下都缺乏效果；組織部因政治斗爭而 勾心斗角或烏煙瘴氣，企業(yè)家模式和規(guī)劃模式均無法使用） ；規(guī)劃模式（上述兩種模式的綜合，適用于組織規(guī)模較大、知識分享卓越及規(guī)劃時間充足，以使組織可以更理性、更有效地進行戰(zhàn)略決策。 ）；邏輯漸進主義 （規(guī)劃模式 + 適應(yīng)模式 + 較小程度的企業(yè)家模式。 適用于當(dāng)環(huán)境迅

15、速變化， 并且在整 個公司致力于一個特定戰(zhàn)略之前，需要取得共識和開發(fā)必要的資源時，這種模式非常有效。 ）45、彼得德魯克的戰(zhàn)略觀 a 戰(zhàn)略不是計劃，而是規(guī)劃。b 它是分析的思想，并把資源委于行動所承擔(dān)的義務(wù)。c 戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的問題只能被定性地表述d 數(shù)學(xué)模型或電腦模擬可能有幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的之工具e 戰(zhàn)略規(guī)劃不能掌握未來：未來是不可預(yù)測的f 企業(yè)的世界不是物理性的，而是社會性的 g戰(zhàn)略規(guī)劃并不考慮未來所要做出的決策，決策只存在于目前，只涉及目前決策的未來效果 制定戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的問題只有三個：戰(zhàn)略規(guī)劃既非打算消除風(fēng)險，也不企求風(fēng)險的最小化 我們的業(yè)務(wù)是什么？將是什

16、么？應(yīng)是什么？46、戰(zhàn)略規(guī)劃是什么 戰(zhàn)略規(guī)劃，無論長期或短期，均非新生事物，它只是對一項既定任務(wù)或目標(biāo)加以組織。 戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項工作的持續(xù)過程 系統(tǒng)地進行當(dāng)前業(yè)務(wù)的決策，盡可能地了解這些決策的未來性質(zhì)； 系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策所需的努力； 通過有組織的、系統(tǒng)的反饋，依據(jù)期望對決策成果進行衡量。47、戰(zhàn)略規(guī)劃的形成推出新 假定我們已做之事總難適合未來的需要，從而扔下包袱，坦然面對未來。 為了實現(xiàn)目標(biāo)，要系統(tǒng)地、有目的地進行工作； 擺脫過去是組織達成未來的系統(tǒng)規(guī)劃的第一步；尋找實現(xiàn)目標(biāo)的新的不同方式，而非重復(fù)過去； 深入思考時間因素，關(guān)注 “何時開始工作，以便及時取得成果” 。48、企業(yè)戰(zhàn)略視角 設(shè)計視角：組