薪酬管理如何高效

1、薪酬管理如何高效薪酬激勵是目前中國大多數(shù)企業(yè)中，最重要也是最有效的激勵手段，因此薪酬管理在企業(yè)中具有非同一般的重要意義。以下，YJBYS小編為你整理的薪酬管理如何高效，希望對你有幫助。一、薪酬管理的理性薪酬管理伴隨者中國企業(yè)對人力資源管理的探索與實踐，已經(jīng)具備了較為成熟的理論體系，有了初步固化的理性內(nèi)容。1、薪酬管理的市場導向在市場經(jīng)濟條件下，薪酬其本質(zhì)是人力資源的市場價格， 所以， 任何企業(yè)的薪酬水平，都不能脫離了市場而孤立存在。薪酬水平高低， 其決定因素是市場，具體企業(yè)選擇領先型薪酬戰(zhàn)略，還是跟隨型薪酬 戰(zhàn)略，只是根據(jù)市場薪酬水平，所做出的或高或低的抉擇而已。所以, 企業(yè)在進行薪酬管理的過

2、程中，外部薪酬市場調(diào)查是不可缺少的。 企 業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)所跨的地域越廣，外部薪酬調(diào)查的必要性也越強。2、薪酬管理的企業(yè)支付能力約束在咨詢項目過程中，我們發(fā)現(xiàn)，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)， 少有吝嗇支付員工更高薪酬的，而只不過企業(yè)自身的支付能力強弱不 一，以致薪酬水平有高有低。企業(yè)在薪酬管理過程中，也的確需要從 企業(yè)的實際支付能力出發(fā)，選擇適合于自己的薪酬戰(zhàn)略。選擇超出企 業(yè)支付能力的薪酬戰(zhàn)略，對企業(yè)來說是一種冒險，如果嚴重超出，則 將成為企業(yè)的一項賭博，是不 理性 的行為。3、薪酬管理的崗位價值導向崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業(yè)貢獻、工作難度大小，是企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬差異的評判依據(jù)，

3、 一般通過系統(tǒng)的崗位評 估，來實現(xiàn)對其大小的界定。隨著中國管理咨詢的發(fā)展，本土的咨詢 顧問將海氏崗位價值評估工具引進， 進行了本土化改造，并且根據(jù)不 同企業(yè)關注價值點的不同，進行個性化設計，從而提升了崗位價值評 估的準確性與有效性，受到了企業(yè)家們、HR經(jīng)理們的歡迎。這使得崗位價值評估，成為了企業(yè)薪酬管理的必備工具一提到薪酬管理，就不得不提崗位價值評估。事實也證明了，崗位價值評估確實為企業(yè) 的薪酬管理提供了一個有力的理論依據(jù)， 讓本來很 感性 的薪酬，一 下子理性了很多。4、薪酬管理的業(yè)績導向企業(yè)薪酬支付要與業(yè)績聯(lián)動，已成為企業(yè)的共識。這種聯(lián)動，從兩個層面進行：一是公司薪酬總量與公司總體業(yè)績聯(lián)動

4、， 即讓薪酬 與公司的收入、利潤等關鍵業(yè)績指標聯(lián)動，以引導員工個人關注公司 業(yè)績的達成；二是薪酬發(fā)放、調(diào)整與個人的業(yè)績聯(lián)動，即個人的工資 發(fā)放要由受當期業(yè)績完成情況調(diào)節(jié)， 個人的工資調(diào)整，由個人總體業(yè) 績水平來決定，從而真正體現(xiàn) 干多干少不一樣，干好干壞不一樣 ， 有效引導員工建立一種 個人拿多少工資，由自己說了算，由個人的 業(yè)績說了算 的意識。我們一般說， 只有讓薪酬動起來，才能更具有 激勵性，薪酬與業(yè)績聯(lián)動，就是讓薪酬動起來，以充分挖掘其激勵 作用的最重要手段。二、薪酬管理的感性1、薪酬管理要達到的感性目的員工對 三個公平 的感受按照經(jīng)典的薪酬管理理論，員工對薪酬的滿意度，薪酬的激勵 作用

5、，主要來自于員工的三個公平感：外部公平感、內(nèi)部公平感與個 人公平感。(1) 外部公平感。薪酬的外部公平感來自于個人與市場薪酬的比較。作為企業(yè)是 通過外部薪酬調(diào)研，選擇適宜的薪酬戰(zhàn)略，與市場薪酬接軌來實現(xiàn)外 部公平的。同時，企業(yè)要在支付能力允許的范圍內(nèi)，盡可能提供有競爭力的薪酬，以實現(xiàn)薪酬管理的良性循環(huán)企業(yè)必須支付有競爭力的薪酬，才能獲得優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才才能創(chuàng)造更多的附加值，有 了更多附加值，就能越有能力支付有競爭力的薪酬， 從而形成了薪酬 管理的良性循環(huán)。(2) 內(nèi)部公平感。薪酬的內(nèi)部公平感是來自于內(nèi)部員工的相互比較。企業(yè)主要是 通過崗位價值評估，確定崗位的相對價值，來實現(xiàn)內(nèi)部公平。但是

6、崗 位價值評估，往往只能做到崗位價值的排序，而很難評估出員工之間 到底差多少合適，所以，薪酬相對價值是 評 出來的，但其絕對數(shù)量 還是 定 出來的。所以，在咨詢項目過程中，我們一般建議企業(yè)采用 密薪制，從而切斷員工之間的比較，沒有比較，貝假有了產(chǎn)生內(nèi)部 不公平的來源，這也是幾乎所有成熟外資企業(yè)的一貫做法。(3) 個人公平感。薪酬的個人公平感主要來自于員工與個人努力程度、業(yè)績水平的比較。如果員工努力程度增加，而薪酬沒有相應增加，則說明薪酬 不具有激勵性，那么員工的積極性也肯定會受影響。 企業(yè)一般通過設 置薪酬與對個人的業(yè)績考核掛鉤來實現(xiàn)，同時，通過寬帶薪酬的設置， 為員工提供足夠的薪酬晉升空間。

7、2、薪酬定位中要考慮的感性變量 個人能力因素同崗同酬 曾一度被認為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位 工種技術、知識復雜程度的提高，隨著人們對薪酬管理認識的深入， 薪酬管理中能力因素越來越被重視， 同崗未必同酬 正在成為薪酬管 理的正統(tǒng)思想。企業(yè)在給具體員工薪酬定位時，除了要考慮市場、崗 位價值因素之外，還要根據(jù)任職人的學歷高低、能力大小、多寡對任 職人的薪酬進行二次歸位?？紤]能力因素的原因，首先是在同樣的崗 位上，不同能力水平的人所創(chuàng)造的附加價值，差異是很大的；其次，薪酬管理作為企業(yè)管理中的一部分，要服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排， 讓一頭驢子和一頭騾子同時來拉磨，從崗位價值以及在本崗位上創(chuàng)造 的

8、附加值來說，他們應該有同樣的薪酬。但企業(yè)可能考慮將來戰(zhàn)略發(fā) 展的需要，用騾子暫時來拉磨，是做的一項人才儲備，而如果用對驢 子的薪酬支付給騾子，可能就很難留住騾子，從而導致了公司人才儲 備戰(zhàn)略的落空。3、薪酬管理中要運用的感性手段 讓員工對薪酬管理有一個理性的認識前面提到過，我們建議企業(yè)采用 密薪制，但保密的只是工資 數(shù)額本身，而對薪酬制定的過程、薪酬制定的 理性依據(jù)、薪酬的導 向機制等內(nèi)容，需要充分與員工溝通，讓員工有一個全面、深刻的認 識，以使薪酬管理激勵作用發(fā)揮的最大化。我們在咨詢項目過程中，一般會讓員工參與崗位價值評估 ；在薪 酬體系設計出來后，要對薪酬管理體系設計的思路及薪酬定位的方

9、法，進行全員宣貫。通過以上手段的實施，讓員工參與薪酬的制定， 將公司的關注點、導向傳遞給每位員工，從而讓每位員工認可公司薪 酬體系，最大化的發(fā)揮薪酬的激勵作用。4、薪酬變革中要注意的感性要素 尊重歷史企業(yè)引進咨詢公司，設計薪酬管理體系，往往會以薪酬變革的 形式進行。而涉及到變革，就容易沖擊一部分人的利益，尤其是公司 的創(chuàng)業(yè)伙伴、老員工，因為這部分人，很多存在知識老化、崗位價值 貶值的狀況。我們將員工薪酬與市場、崗位價值、業(yè)績、能力等因素 關聯(lián)后，往往出現(xiàn)了要降低這批人薪酬水平的客觀要求。但如果強行變革會讓這些人產(chǎn)生抵觸情緒，從而阻礙薪酬變革的正常進行。在為企業(yè)設計、導入薪酬管理體系時，我們一般采取既尊重企 業(yè)歷史，又不影響薪酬體系正常執(zhí)行的辦法， 比如在為某國有企業(yè)設 計、導入薪酬體系時，我們采用了 薪酬歸位時保持不變執(zhí)行，將來 薪酬普遍提升時，這些員工薪酬維持不動，直至其薪酬步入公司統(tǒng)一 的薪酬體系為止 的辦法，有效解決了這一問題。三、理性與感性的結(jié)合薪酬管理的 理性 更加強調(diào)薪酬的科學性，而其