信息系統(tǒng)集成項目管理(畢業(yè)論文-范本

1、畢業(yè)實踐論文信息系統(tǒng)集成項目管理論文姓名 班 級 導 師 專 業(yè) 目錄摘要： 3概述： 41. 企業(yè)項目成本管理存在的問題 41.1 企業(yè)對項目成本管理認識上存在誤區(qū) 41.2 企業(yè)缺乏成本競爭意識，市場應變能力差 51.3 企業(yè)成本管理意識淡薄 51.4 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制、指標沒有量化 . 61.5 缺乏風險防范意識和競爭機制 61.6 成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要 71.7 成本管理的方法落后，管理理念陳舊 72. 針對以上存在的問題提出的相應解決對策 82.1 加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制 82.2 堅持以經(jīng)濟效益評估為前提 82.3 實行全過程項目成本控

2、制 92.4 建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制 102.5 企業(yè)應加強風險預估意識，指定風險防范措施 102.6 企業(yè)要樹立新的成本管理理念 102.7 優(yōu)化資源配置和施工方案 112.8 主要材料集中控制和工程數(shù)量控制 12結(jié)束語： 13摘要:近些年，隨著我國經(jīng)濟和信息技術的快速發(fā)展， 在系統(tǒng)集成項目 領域，由于各企業(yè)在技術上的差距逐漸縮小， 項目成本的透明度日益 清晰，同時市場對企業(yè)的管理要求不斷越來越高， 企業(yè)間的競爭也逐 漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭逐漸向價格競爭過渡，這就意味著企業(yè)的利潤空間 被壓縮，有些企業(yè)更是存在虧本做項目的問題。在這種嚴峻的形式下， 如何有效的對項目成本進行管理，

3、就成為了系統(tǒng)集成企業(yè)新的一個具 有挑戰(zhàn)意義的課題。本文就從項目成本的管理意識、競爭意識、風險 防范意識和新的成本管理理念等方面入手， 闡述了現(xiàn)在項目成本管理 中存在的一些問題，及根據(jù)這些存在的問題提出的相應解決對策。 關鍵詞：項目成本 管理 存在問題 解決對策概述：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展， 系統(tǒng)集成項目市場競爭形勢愈加激烈， 在 技術方面沒有優(yōu)勢的前提下，為提高中標率，企業(yè)把標價一壓再壓， 這樣就導致了企業(yè)盈利空間越來越小。 如果項目管理滯后， 成本控制 不嚴，就更容易造成越做越虧的被動局面。所以，項目成本管理對企 業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。 特別是由于現(xiàn)階段市場機制不夠 完善，招投標價格偏

4、低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及企業(yè)的生 存和發(fā)展，這樣就迫使企業(yè)不斷地改進成本管理。下面，本文就目前 企業(yè)項目成本管理中普遍存在的一些主要問題， 進行闡述， 然后對存 在的這些問題提出相應的解決對策，不足之處，敬請指正。1.企業(yè)項目成本管理存在的問題1.1 企業(yè)對項目成本管理認識上存在誤區(qū)項目成本管理是一個全員過程的管理， 目標成本要通過施工生產(chǎn) 組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人 員，而不是財務會計人員。 長期以來，有些企業(yè)的領導一提到成本管 理就想到這是財務部門管的事件， 有些工程項目管理簡單地將項目成 本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。 其結(jié)果是技術

5、人員 只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度， 材料管理人員只負責材料的采購和點驗、 發(fā)放工作。 這表面上看起來 分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。生產(chǎn)組 織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備， 必然會導致窩工現(xiàn)象 發(fā)生而浪費人工費； 技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確， 必然會導致材料二次 倒運費的增加；而為了保證工程質(zhì)量， 采用可行但不經(jīng)濟的技術措施， 必然也會使成本增大。有的認為控制成本只要依靠行政手段就能實 現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核 走形式，獎罰不兌現(xiàn)；有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比 的現(xiàn)象比較嚴重； 有的重

6、事后輕事前， 特別是有些主管領導只看一時 效益高低不問效益來源、不管過程如何。由此可見，財務人員是成本 管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)， 就不可能搞好項目成本管理。1.2 企業(yè)缺乏成本競爭意識，市場應變能力差近年來，市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少 企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有 的企業(yè)不計成本盲目鋪展， 貸款墊資施工， 結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包 袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。 這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市 場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給 企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。1.3 企業(yè)成本管理意識淡薄

7、由于受各種因素的影響， 不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕 事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、 重局部輕全局、 重具體輕宏觀、 重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想 觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價來實 現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利益最大化為目標的經(jīng)濟組織及企 業(yè)成本管理追求極限的基本特征。1.4 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制、指標沒有量化目前有些企業(yè)因為各部門崗位責權(quán)利不相對應， 以致出現(xiàn)了干多 干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公， 受罰的不服。 這樣

8、會嚴重挫傷有關人員的積極性， 而且會給今后的成 本管理工作帶來不可估量的損失， 因為職工所關心的， 就是企業(yè)的責 任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。 還有一部份企業(yè)還沒有建立一套科學 的定量指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，指標不合理：有的是采 取簡單提取比例法， 定量不準確。一是項目應該完成多少、 節(jié)約多少、 增收多少，心中無數(shù)；二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無 依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都 缺少一個具體的“參照物” ，可能會產(chǎn)生記得項目比虧損項目浪費的 資源還要多的現(xiàn)象， 導致該罰的沒罰卻給予了獎勵， 該獎的沒獎卻給 予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。1

9、.5 缺乏風險防范意識和競爭機制在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預算成本管理， 是以政府建設行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預算定額為主要計價依據(jù) 來核算，企業(yè)在招投時不承擔價格風險， 其成本價格反映的是社會平 均水平，即社會平均成本、 措施費用包括在定額子目中，在計價時按 照工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的有關規(guī)定及中的基礎價格計價， 沒有反映 企業(yè)的真正水平，缺乏風險防范意識和競爭機制。1.6 成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理， 主要是根據(jù)財務部門的決算報告， 這種核 算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理 的作用。 由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，

10、只能靠制度被 動地卡。一旦反映在財務帳面上成本失控， 已是既成事實， 無可挽回。 這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。1.7 成本管理的方法落后，管理理念陳舊目前，有不少企業(yè)工程項目干完后成本才被反映出來。 這種成本 管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大 量數(shù)據(jù)信息， 無法對成本信息做到正確的選擇與使用； 不能及時準確 地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因， 難以對癥下藥， 采取有 效措施降低成本，使效益大量流失。還有，在開展成本管理活動中， 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后 的思想和做法不放， 好的做法不能入時吸收應用； 有的在學

11、習先進單 位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措 施，最終留下一些死角， 在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作 的有效推進。2. 針對以上存在的問題提出的相應解決對策2.1 加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制項目成本的全員控制， 是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體 系，按照成本管理責任制進行職責分工， 將成本目標分解落實到部門、 班組及個人， 防止成本控制人人有責而人人不管。 項目工程成本全員 控制主要應建立項目經(jīng)理、技術主管、施工員、預算員、財務及成本 人員、材料員、 設備管理人員和其他人員的成本控制責

12、任等。面對當 前激烈的市場競爭， 企業(yè)的每一位員工和管理者應盡快樹立起成本管 理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性， 真正樹立起全 員成本控制的觀念。2.2 堅持以經(jīng)濟效益評估為前提項目中標簽頂合同后， 企業(yè)成本管理部門及項目有關人員要對項 目進行經(jīng)濟效益評估， 制定項目目標收益指標。 經(jīng)濟效益評估的原則 是以中標合同價為基礎， 以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)， 按照“市 場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合“的方法，綜合考慮工程 難度、變更索賠、市場風險、管理增效和其他例外因素測算核實。（1）測算指標。一是合理測定目標成本。依據(jù)投標報價和施工圖、 預算額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料， 按

13、作業(yè)層直接成本、 項目部間接管理 費、上級管理費、稅金進行分項測評，按單位工程、分項工程和施工 式序所耗用的實物量，測算出市場能夠的最低綜合單價和總目標成 本；二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎，按量入 為出、節(jié)約開支、 保證目標和保證施生產(chǎn)的原則，科學合理地編制資 金收支計劃或現(xiàn)金流量表。 （2）分解指標。根據(jù)測量指標，對項目工 期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進 度進行分解，在分解指標的基礎上，建立目標明確、指標量化、責任 到人、考評兌現(xiàn)的目標責任體系和指標承包責任制。 將有關指標縱向 分解到專業(yè)隊、工辦、作業(yè)層，橫向分解到分享工程和工序環(huán)節(jié)，細 化

14、到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責任，確保人人肩上有指標，心中有 目標。2.3 實行全過程項目成本控制成本管理貫穿于整個項目管理的全過程， 從項目中標、 簽約到施 工準備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離 不開成本管理工作。 項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的 成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階 段的成本控制和保修階段的成本控制等。2.4 建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制堅持責任權(quán)利相結(jié)合的原則， 獎罰分明， 是促進企業(yè)成本管理工 作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。企業(yè)的管理層， 應當制定和完善本企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機

15、制。 在下達承包任 務時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成 本控制指標也寫入其中。對于沒能完成任務的項目部，應查明原因， 總結(jié)教訓，給予一定的處罰，這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效引入競爭制， 而且有利于企業(yè)搜集、 積累成本管理的資料， 為企業(yè)定額的編制及今 后的成本管理工作打下堅實的基礎。2.5 企業(yè)應加強風險預估意識，指定風險防范措施清單模式下承包人要承擔價格風險，所以企業(yè)必須加強成本管 理，指定成本管理措施，盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的 是企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出企業(yè)的實際消耗成本， 而不再是定額模式下的預算成本； 措施項目反映出企業(yè)的技術水平和 管理

16、水平。應對清單環(huán)境， 最根本的是要加強項目的成本管理，這也 是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。2.6 企業(yè)要樹立新的成本管理理念企業(yè)從工程信息跟蹤、 投標中標開始， 經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部 工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn) 代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)， 從傳統(tǒng)管理 模式向成本的事前預測決策， 事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 成本管理范圍的變化， 決定著成本管理質(zhì)的變化， 而這種范圍和質(zhì)的 變化是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。 因此， 成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定 成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓性成本管理方向發(fā)展； 向企業(yè) 的預測決策領域滲透； 向技

17、術質(zhì)量管理等方面擴展。 這些新的成本管 理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域， 并伴隨著市場經(jīng)濟 的發(fā)、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新 的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。2.7 優(yōu)化資源配置和施工方案項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理， 項目資源主要包括 人力、物力、財力等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項 目工作的順利開展， 影響著項目成本的高低。 項目資源配置要遵循適 時適量、因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需 求，又不能因為過剩造成浪費。 需做好以下的工作， 一是按照高標準、 嚴要求的原則選配項目領導班子及主要領

18、導人，項目人員在選配時， 要統(tǒng)一思想認識， 明確項目自始至終的責任， 公司總經(jīng)理要與項目經(jīng) 理簽訂責任書。 二是選好施工專業(yè)隊伍。 內(nèi)部隊伍要配備精干高效的 管理人員和技術人員， 外部勞務隊要采取公開招標方式選用， 必須具 備一定的施工能力和施工經(jīng)驗， 錄用數(shù)量要適宜。 同時開工前必須針 對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全教育和相關培訓。三是配置適宜的工程設備、 車輛，確保既能順利生產(chǎn)， 又不相對過剩2.8 主要材料集中控制和工程數(shù)量控制主要材料集中控制。 由于原材料和設備數(shù)量多， 價格受市場影響 較大，因此除去業(yè)主提供的材料外，項目所需材料和設備，應當統(tǒng)一 由公司成本管理部門會同項

19、目部編制實施細則，組織采購和實施供 應。一是主要材料采購， 要控制在經(jīng)項目總工程師簽認后的施工圖紙 和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的 80%以內(nèi)。二是物資設備 采購必須采取公開招標凡是，擇優(yōu)選取供貨商，在同質(zhì)前提下，選擇 價格、進貨時間、最佳運輸方式好的廠商，直供現(xiàn)場材料，盡可能減 少中間環(huán)節(jié)和二次運輸。 三是輔助材料由項目部自行采購， 其價格在 預算價格內(nèi)嚴加控制。 物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗 量，按材料類別、 型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據(jù)施工圖和按 定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。工程數(shù)量控制。一是建立工程量項目經(jīng)理負責制，嚴格審定工程 數(shù)量清單，嚴禁超

20、量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前， 項目經(jīng)理必須到現(xiàn)場組織圖紙會審核線路定測， 和總工程師確認工程 數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應及時與業(yè)主 方溝通聯(lián)系， 爭取提前進入變更索賠工作。 三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定 測情況確定分包工程量。 四是建立工程數(shù)量管理臺帳， 每期計價后及 時登記，對項目施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定的 工程數(shù)量之內(nèi)。五是各單位錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，項目 使用的外部勞務一律要先簽合同后上場， 要按照實際完成的工作量計 價，按合同規(guī)定的綜合單價進行結(jié)算，嚴格執(zhí)行先計價后付款，嚴禁超計價超付款等問題發(fā)生。結(jié)束語：總之，在市場競爭

21、日益激烈和白熱化的情況下，現(xiàn)代企業(yè)必須順 應當前各種體制的改革和形勢的變化， 根據(jù)這些變化不斷發(fā)現(xiàn)自身的 問題，不斷總結(jié)和探索經(jīng)驗。針對目前系統(tǒng)集成市場和環(huán)境，在技術 和原材料價格日益透明的情況下， 企業(yè)必須要加強自身的管理， 尤其 是要加強企業(yè)成本的管理， 努力提高企業(yè)的核心競爭力， 只有不斷變 革和改進管理，才能在今后的市場競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出，獲取 企業(yè)的最大利潤，謀取企業(yè)最高的發(fā)展機會。參考文獻：（ 1）柳純錄主編，信息系統(tǒng)項目管理師，清華大學出版社， 2008（ 2）賽寶認證中心 信息產(chǎn)業(yè)部計算機信息系統(tǒng)集成 培訓教材（3）質(zhì)量管理體系建立與實施維護 機械出版社，劉樹慶 2004. .0123456712345678911的一智5h 片 /轉(zhuǎn)$ 于于一一三一三一三一三糊 wwm機式動儀系監(jiān)研及式控測的