現(xiàn)代建筑企業(yè)下的激勵(lì)機(jī)制

1、現(xiàn)代建筑企業(yè)下的激勵(lì)機(jī)制目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在著：職位分析不到位，分析方法滯 后；績效考核效果比較差，基本上是流于形式；薪酬水平長期偏低，內(nèi)部公平性比較 差；對(duì)員工的長期激勵(lì)不足，在人員的使用上存在重使用、輕開發(fā)的問題。如何建立 一套完整有效的建筑企業(yè)人力資源管理模式和激勵(lì)機(jī)制一直是建筑企業(yè)改革的核心問 題之一，也是解決我國目前建筑企業(yè)效率低下，企業(yè)競爭力較弱的有效途徑之一。本論文運(yùn)用規(guī)范分析和實(shí)證研究相結(jié)合的方法，針對(duì)目前我國建筑企業(yè)人力資源管理在 激勵(lì)和評(píng)價(jià)方面制度不健全的現(xiàn)象，研究如何建立有效的人力資源管理模式和激勵(lì)機(jī) 制的問題。在深入調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，參閱了國內(nèi)

2、外有關(guān)建筑企業(yè)管理和人力資源 管理的文獻(xiàn)資料，結(jié)合我國具體國情和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)建筑企業(yè)人力資源管理模式 進(jìn)行了創(chuàng)新，從制度上保證了人力資源管理的措施得以有效實(shí)施，并在課題研究的基 礎(chǔ)上，提出采用績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化激勵(lì)相結(jié)合的新型激勵(lì)方式。在經(jīng)營 者的分配形式上，比較了年薪制、年薪制加經(jīng)理人持股、工資和獎(jiǎng)金加股票期權(quán)三種 方式的不足之后，提出新的薪酬方案。在對(duì)建筑企業(yè)人力資源管理效果的評(píng)價(jià)研究上 有較大的創(chuàng)新，提出用模糊綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行人力資源管理效果的評(píng)價(jià)，通過反映企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效果方面的指標(biāo)、反映社會(huì)效果方面的指標(biāo)、反映勞動(dòng)效率方面的指標(biāo)、反映 人員結(jié)構(gòu)方面的指標(biāo)、反映人力資源管理方

3、面的指標(biāo)，五個(gè)方面共20個(gè)指標(biāo)來衡量建筑企業(yè)人力資源管理的效果，從而有效解決了我國目前人力資源管理效果評(píng)價(jià)上的盲 目性以及缺乏衡量指標(biāo)的問題，為現(xiàn)階段建筑企業(yè)管理者進(jìn)行人力資源管理提供重要 的參考和借鑒。隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對(duì)于建筑施工企業(yè)來說 ，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善激勵(lì)機(jī)制，用好人才和留住人才。建筑企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)機(jī)制，來達(dá)到”人盡其才，物盡其用”的目的，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并做到”以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人，最終促成企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制，能夠激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性

4、、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。建筑企業(yè)規(guī)模有大有小，實(shí)力有強(qiáng)有弱，員工需求也千差萬別，因而，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)員工的不同特點(diǎn)，建立有效的完善的企 業(yè)激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)代建筑企業(yè)下的激勵(lì)機(jī)制結(jié)業(yè)論文姓名：論文題目：專業(yè)：一、薪酬激勵(lì)概述（一）對(duì)薪酬概念的認(rèn)識(shí)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和人本管理理念的深入人心，報(bào)酬形式的多樣化和寬 泛化促使人們對(duì)薪酬概念有了全新的認(rèn)識(shí)，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵： 員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的 薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的手段。（二）薪酬和激勵(lì)所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它

5、具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引 導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件、欲望、需要、 希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。企業(yè)主要是激發(fā)員工對(duì)工作的積極性、創(chuàng)造性 和對(duì)企業(yè)的歸屬感、忠誠感。二、如何建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（一）設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系1設(shè)計(jì)原則現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)以激勵(lì)為導(dǎo)向，注重發(fā)揮薪酬激勵(lì)的高效性和持久性。 其基本原則有：（1）公平原則從激勵(lì)角度看，一個(gè)組織的薪酬體系應(yīng)盡量體現(xiàn)公平、合理的原則，否則，再 高的薪酬水平也不一定帶來員工滿意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、內(nèi) 部公平和員工公平三種。（2）團(tuán)隊(duì)原則傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則總體來說更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪

6、酬的要求，但是隨 著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作，所以有必要建 立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。2設(shè)計(jì)步驟建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力的激勵(lì)性薪酬體系，是目前我國很 多企業(yè)人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。制定激勵(lì)性薪酬體系，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟。（1）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，有必 要了解、研究、參考勞動(dòng)力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是和自 己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。（2）制定員工績效標(biāo)準(zhǔn)在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只知道自己應(yīng)該做什么而不清楚應(yīng)當(dāng) 達(dá)到什么樣

7、的績效標(biāo)準(zhǔn)，因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工 作做得更出色，也沒有動(dòng)力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉(zhuǎn)這樣的情 況。（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工程。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為基本工資、績效工資、加 班工資、薪酬福利，另外還需進(jìn)行內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占的比重的 分配也是比較復(fù)雜的問題。企業(yè)需要針對(duì)不同層級(jí)的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，并 且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)適時(shí)針對(duì)這些變 化對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。（二）我國企業(yè)實(shí)施薪酬激勵(lì)應(yīng)采用的策略1打造薪酬文化薪酬文化是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的一種，不能忽視。薪酬文化雖不是包羅萬象

8、，但可 以理解為各種和薪酬相關(guān)的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企業(yè)薪酬激勵(lì)取得 成功的重要保障。（1）薪酬溝通企業(yè)和員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，也讓 員工明白為什么工資會(huì)有差別，工資多是因?yàn)槭裁?，比別人少又是因?yàn)槭裁础亩?可以更好的激勵(lì)員工，讓員工知道怎么樣做才可以拿到更高的工資，激勵(lì)員工去進(jìn) 步，去做得更好。同時(shí)，有效的薪酬溝通可以讓公司管理人員第一時(shí)間獲得員工對(duì)薪酬的滿意狀 況和員工的最新動(dòng)態(tài)，可以適時(shí)做出薪酬調(diào)整。（2）透明薪酬制實(shí)行透明薪酬制，則是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度沒有必要 隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也有其不足之處；如果

9、對(duì)自己的薪酬有不 滿之處，可以提出意見或者申訴。（3）人性化支付安理崗公司合伙人費(fèi)爾在HR經(jīng)理人上說：選一個(gè)獨(dú)特的方式去花一塊錢， 比采用平凡的方式而去花五十塊錢，效果要好得多。”薪酬支付對(duì)激勵(lì)員工同樣非常重要，人性化的薪酬支付在支付薪酬的同時(shí)無形 中還支付 關(guān)愛之情”、感激之情”、祝福之情”，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生相知相扶的感 覺。在企業(yè)需要員工出力的時(shí)候，他們定會(huì)不遺余力地貢獻(xiàn)自己的聰明才智。2實(shí)施動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理幾乎所有的企業(yè)都有走上激勵(lì)機(jī)制 固化”的可能。要解決這個(gè)問題，就必須實(shí) 施動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理，對(duì)薪酬制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。薪酬制度的調(diào)整包括個(gè)別員工薪酬的調(diào)整、薪酬總體水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)及 構(gòu)成要

10、素的調(diào)整以及整個(gè)薪酬管理體系的變革等。要使薪酬制度長期發(fā)揮激勵(lì)功能， 必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理 科學(xué)的發(fā)展，不斷地對(duì)其進(jìn)行完善、調(diào)整和改 革，以始終保持薪酬制度的先進(jìn)性和實(shí)用性，這樣，才能使企業(yè)薪酬制度在動(dòng)態(tài)的 變化中持久地發(fā)揮激勵(lì)功能。隨著員工的年齡結(jié)構(gòu)、思想、文化素質(zhì)、觀念和心態(tài)等的變化，新技術(shù)、現(xiàn)代管理科學(xué)的運(yùn)用，企業(yè)競爭環(huán)境的變化等，薪酬制度必須進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，否則就難 以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，難以對(duì)員工產(chǎn)生長久有效的激勵(lì)，這就要求企業(yè)薪 酬管理人員必須緊緊圍繞激勵(lì)功能的發(fā)揮和否，動(dòng)態(tài)地了解掌握本企業(yè)崗位分布和 設(shè)定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理狀態(tài)、人力資源開發(fā)、招聘、考核、等

11、現(xiàn)狀了解 國內(nèi)外薪酬管理科學(xué)發(fā)展動(dòng)態(tài)，并不斷吸收、消化，不斷調(diào)整和完善薪酬制度，才 能使薪酬制度始終富有激勵(lì)的活力，成為企業(yè)生存、發(fā)展的動(dòng)力源泉?，F(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的新思考諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙指出：組織的問題不在于組織本身，而在于有關(guān)的人。 人的問題說到底是人的積極性的問題，就是激勵(lì)問題。有效的激勵(lì)機(jī)制的建立和運(yùn) 作能給企業(yè)帶來活力、競爭力，是一個(gè)企業(yè)成長的關(guān)鍵。本文以現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 為主題，初步討論激勵(lì)的實(shí)質(zhì)、用途及意義，并介紹了國內(nèi)外企業(yè)管理中常見的激 勵(lì)手段和方法及建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的原則，旨在為社會(huì)變革期中國企業(yè)的改革和發(fā) 展作一點(diǎn)有益的嘗試。 論文分為四個(gè)部分： 第一部分，關(guān)于激勵(lì)

12、的一般問題。這 部分主要闡述激勵(lì)、企業(yè)激勵(lì)的基本含義及用途。并通過激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不當(dāng)進(jìn)一步 闡明建立有效激勵(lì)機(jī)制的必要性。第二部分，企業(yè)激勵(lì)的內(nèi)容。激勵(lì)的具體形式是多種多樣的，然而就其內(nèi)容來說，都可歸納到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)這兩大系統(tǒng)中。二者有機(jī)結(jié)合，就構(gòu)成了激勵(lì)的完整內(nèi)容。精神激勵(lì)需要借助一定的物質(zhì)載體，而 物質(zhì)激勵(lì)則必須包含一定的思想內(nèi)容。本部分系統(tǒng)地闡述了精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的 各種具體手段和操作方法。第三部分，企業(yè)激勵(lì)的核心方法。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立決不是一些具體手段的簡單堆砌，手段必須靠具體的方法來整合，同時(shí)由于人和人 之間大相徑庭的追求和需要，每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)激勵(lì)的預(yù)期水平不同，企業(yè)的管理

13、 者需要因地制宜地利用多種激勵(lì)手段創(chuàng)造不同的激勵(lì)方法。這部分主要闡述企業(yè)管 理者應(yīng)如何運(yùn)用有效的方法來建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。第四部分，建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的原則。這部分主要闡述企業(yè)管理者在建立激勵(lì)機(jī)制的過程中應(yīng)遵循的原則，如何根 據(jù)這些原則來有效的整合各種激勵(lì)手段和方法。一、物質(zhì)激勵(lì)所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激 發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)通?？梢苑譃樾匠旰透＠?2個(gè)部 分。薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪 （崗位工資）、津貼等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)和股票期權(quán)等長期激勵(lì)。 縱觀公司2007年度的分配辦法

14、，在于結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)不同人員實(shí)行分類工資 制。在建立職級(jí)體系的基礎(chǔ)上，依賴于職級(jí)的設(shè)置區(qū)分不同的員工，給不同的員工 制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè) 定職務(wù)級(jí)別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)員工個(gè)人的價(jià)值。2007年的崗效工資分配 辦法在公平的基礎(chǔ)上，起到了較為充分的激勵(lì)作用。除薪酬以外，應(yīng)建立一系列福 利體系。（1）公共福利。指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。主要有：醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保 險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。（2）個(gè)人福利。是指企業(yè)根據(jù)自身的發(fā) 展需要和員工的需要提供的福利項(xiàng)目。主要有：補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、上 下班交通補(bǔ)貼、工作餐等。（3）帶薪假期

15、。福利做為薪酬的補(bǔ)充，做為顯性的物質(zhì) 激勵(lì),起到直接激勵(lì)員工的作用。2006年,公司對(duì)主體符合一定條件的合同制在 崗員工和和公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度較大、經(jīng)營規(guī)模較大的實(shí)體性子公司董事長、董事（公 司委派）實(shí)行員工持股,激發(fā)骨干層及以上員工的責(zé)任感和使命感。二、企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的 經(jīng)營哲學(xué)，以價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和 遵守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及和之相應(yīng)的制度載 體的總和。該激勵(lì)能使員工體驗(yàn)因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵(lì)員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。主要體現(xiàn)在:對(duì)

16、員工的尊重。企業(yè)應(yīng)該 把各種理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，只有這樣才能 贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。實(shí)行人本管理。人本管理簡單地說就是把人當(dāng)人的管 理,是實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)和價(jià)值的管理。企業(yè)必須實(shí)行人本管理，讓員工參和各種決策。只有這樣，才能發(fā)揮他們最大的潛力。、責(zé)任激勵(lì) 責(zé)任激勵(lì)就是讓員工承擔(dān)一定的任務(wù)，并負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，滿足于自尊、自信和成 就感，可激發(fā)員工努力工作。因此要善于向員工交代責(zé)任 ，以激發(fā)員工積極性，使 其充分發(fā)揮自己的聰明才智，以提高企業(yè)的贏利能力。同時(shí)在追究員工責(zé)任的過 程中,也不能忽略激勵(lì)這個(gè)中心。這就需要根據(jù)所負(fù)責(zé)任的大小，具體問題具體分 析,對(duì)不同的事情，采

17、用不同的追究形式，以保證追究的下屬少受一點(diǎn)挫折，多得 到一點(diǎn)激勵(lì)。四、目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)就是設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。企業(yè) 應(yīng)該為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，在目標(biāo)激勵(lì)過程 中應(yīng)該把員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來 ，只有這樣才能在達(dá)到企業(yè)目標(biāo) 的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工自己的目標(biāo)，才能使員工不斷努力，發(fā)揮自己最大的潛能。目標(biāo) 激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。員工的目標(biāo)要和 組織目標(biāo)一致。目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及 時(shí)反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予 以獎(jiǎng)勵(lì),認(rèn)可其工

18、作成果。五、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們 自我實(shí)現(xiàn)的需要培訓(xùn)也是一種重要的激勵(lì)方式。我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè) 中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會(huì)，使他們感覺企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展的重視，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu) 培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；要根據(jù)培訓(xùn)的效 果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都 希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去 ，企業(yè)如能為他們提供施展才 能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。企業(yè)

19、有義務(wù)最大限 度地利用員工的能力，并且為每一位員工都提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大 潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。通?？梢詮?3方面著手：幫助員工指定和執(zhí)行職 業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工依據(jù)組織的需要和員工情況來制訂目標(biāo)，并找到達(dá)到目標(biāo) 的手段、措施，主要是幫助員工在個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)提供的機(jī)會(huì)之間達(dá)到均衡。 為員工設(shè)置職業(yè)通道。為員工疏通職業(yè)通道。筆者所在的機(jī)動(dòng)分公司本著調(diào)動(dòng) 和發(fā)揮員工的個(gè)人才能和潛力，營造出“留住有用的，培養(yǎng)急需的，淘汰不適應(yīng) 的”企業(yè)用人原則，在2004年 出臺(tái)了員工職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施細(xì)則。合理的 晉升制度應(yīng)該使員工感覺到有被提升的希望和可能，能夠使員工感覺到工作有奔 頭，同時(shí)又有適

20、當(dāng)?shù)膲毫?。晉升可以作為對(duì)員工的正強(qiáng)化因素，使員工的行為得到 肯定,使員工的積極性得到充分的發(fā)揮。六、負(fù)激勵(lì) 激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組 織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。簡單地 從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反,我們?cè)谄髽I(yè)管 理過程中就是要通過負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。 所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員 工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立 起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和

21、員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場 競爭中立于不敗。(一) 激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制1. 激勵(lì)的涵義于類別研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%還有70%勺潛能未開發(fā)出來。因此，各級(jí)管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā) 和利用人們的潛能，這就是激勵(lì)。激勵(lì)是個(gè)體余環(huán)境相互作用的結(jié)果， 是通過努 力來實(shí)現(xiàn)組識(shí)目標(biāo)的意愿，而這種女里用以滿足個(gè)體的某些需要為條件。 恰當(dāng)?shù)?激勵(lì)可以幫助管理者在擬定管理方案時(shí)，從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目 標(biāo)，從而使眾多的措施、方案和制度之間的相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的 激勵(lì)效果。激勵(lì)本事一個(gè)心理學(xué)名詞，它含有的激勵(lì)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行

22、為、形成動(dòng)力的意義、。 快哦哦是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心里過程，人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，以后總沒 有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。一個(gè)激勵(lì)的過程， 實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，他以未能滿足的需求開始，以需求得到滿足而 告終。因?yàn)槿说男枨笫嵌喾N多樣、無窮去盡的，所以激勵(lì)的過程也是循返往復(fù)、 持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求道德滿足之后，新的需求將會(huì)反饋到下一個(gè)激勵(lì)循 環(huán)過程中去。就企業(yè)管理而言，激勵(lì)是指為了大道企業(yè)的目的， 通過滿足員工的生理、愿 望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈、達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。 換句話說，激勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好地去做好某事，而這個(gè)某事

23、肯定和企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。根據(jù)方法和目的的不同，激勵(lì)可分為不同類型：(1物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)作用和人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，精神激勵(lì)作用于人 的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高， 人們 對(duì)精神和情感的雪球越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到 贊美、得到理解等。(2正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì) 這種行為，以到達(dá)持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。 所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來你只這種行為，以達(dá)到減少貨消除這種 行為的目的。正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，

24、 目的都是要對(duì)人的行為 進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的趨向相反。 正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的 肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化肥的作用，是對(duì)行為的否定。（3）外源性激勵(lì)和內(nèi)源性激勵(lì)外源性激勵(lì)旨在通過外在的力量的給予員工獲得某些需求的滿足。例如工 資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助、提升、表揚(yáng)、尊重、理解、支持等。這些外在的手段構(gòu)成了個(gè) 體到組織工作的最基本動(dòng)機(jī)。內(nèi)源性激勵(lì)是指源于工作本身的成就感的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感， 他和工作任務(wù)是同步的最求成長、鍛煉自己 獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)在原因所引發(fā)的激勵(lì)， 會(huì)產(chǎn)生一種持久性的 作用。（4）硬性激勵(lì)和軟性激勵(lì)硬性激勵(lì)是指形同的工作而形成的激勵(lì)。女口：

25、薪酬福利、目標(biāo)管理、晉升等。 軟性激勵(lì)是指非系統(tǒng)原因形成的激勵(lì)。如：情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等、 兩者的區(qū)別在于：硬性激勵(lì)是一種工具和做事的原則， 我們可以利用別人硬性激 勵(lì)的平臺(tái)，去實(shí)現(xiàn)自己的激勵(lì)手段和方針；而軟性激勵(lì)是情感激勵(lì)，很難被模仿 或復(fù)制，只能作為參考。如感悟到別人的某個(gè)成功之處后， 結(jié)合自己公司現(xiàn)實(shí)中 的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才有價(jià)值。2. 激勵(lì)機(jī)制及其構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段和吉利課題之 間幸福作用的關(guān)系的總和，也就是激勵(lì)內(nèi)在的關(guān)系結(jié)構(gòu)、進(jìn)行方式和發(fā)展演變規(guī) 律的總和。建立激勵(lì)機(jī)制的目的。就是要弄清在什么樣的條件下，工作會(huì)

26、更有效 率。因此，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制最根本的作用是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，是他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足自身的需要， 增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng) 造性持續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在人力資源的四個(gè)基本目的一一吸引、保留、激勵(lì)、 開發(fā)人力資源中，激勵(lì)是核心。因此，古今中外各個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不 同程度地運(yùn)用各種各樣的激勵(lì)方式，以達(dá)到鼓舞士氣、集合人心、團(tuán)結(jié)一致完成 組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最終目的。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，激勵(lì)機(jī)制主要由滿足機(jī)制、升華機(jī)制和壓力機(jī)制構(gòu)成。（1滿足機(jī)制。滿足機(jī)制是以承認(rèn)員工個(gè)人有多層次的心里需要，而且追求這些需要的滿足是以人行為積極性的廚師源泉為基礎(chǔ)的。（2升華機(jī)制。升

27、華機(jī)制是促使員工個(gè)人理想和社會(huì)理想 （組織的、國家的 理想）相結(jié)合，從而激發(fā)主人翁責(zé)任感的機(jī)制。（3壓力機(jī)制。壓力機(jī)制是克服人的習(xí)慣惰性，利用人在危機(jī)時(shí)會(huì)產(chǎn)生防偽 功能的一種機(jī)制。（二）激勵(lì)的作用和意義1、挖掘員工的內(nèi)在潛力激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件， 激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)的特定行為的過程。管理員工對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，就是使下屬的需求和愿望 得到某種程度的滿足，并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。 美國哈佛大 學(xué)教授威廉詹姆斯通過對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)， 實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力 只發(fā)揮20-30%僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵(lì)時(shí)，其能力可發(fā)揮 80-90%。

28、其中50-60%的差距是激勵(lì)的作用所致。然而，大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人， 每當(dāng)出現(xiàn)困難時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛能未被開發(fā)。一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，也必然不 會(huì)有好的工作效績；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大 的熱情，也必然會(huì)有好的工作效績；由此可見，激勵(lì)對(duì)工作人員積極性的跳動(dòng)有 著極為重要的影響。2. 可以吸引組織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性隨著社會(huì)的發(fā)展，智力勞動(dòng)的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專業(yè)人才 的數(shù)量和質(zhì)量對(duì)組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，對(duì)許多企業(yè) 都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí)，運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法來吸引人才，如支付高 額報(bào)酬，提供良好的工作環(huán)境和生活條件，給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的寄回等到。同時(shí)，管理者有效地運(yùn)用各種激勵(lì)方法，也可以消除職業(yè)的不滿情緒，增加 其安全感、滿意度，增強(qiáng)組織的吸引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性?？梢怨?勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。任何一個(gè)組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分，對(duì)不同 的人運(yùn)用不同的激勵(lì)方法，可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì)，繼續(xù)保持其積極行為， 也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，認(rèn)識(shí)到自己的不足，從而主動(dòng)改變 自己的行為。3. 可以使員