蘇寧并購紅孩子案例分析

1、.蘇寧并購紅孩子案例分析.一、交易涉及各方簡介（一）蘇寧易購簡介蘇寧易購是蘇寧電器旗下新一代B2C綜合網(wǎng)上購物平臺，現(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。和實體店面線性增長模式不同，蘇寧易購能夠快速形成全國銷售規(guī)模，呈現(xiàn)幾何式增長，同時依托線下既有的全國性實體物流、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，蘇寧易購能夠共享現(xiàn)有資源，快速建立自己的盈利摸式。（二）紅孩子簡介紅孩子公司最早于2004年開始在中國國內(nèi)以直郵目錄形式銷售母嬰產(chǎn)品，隨后推出B2C網(wǎng)站，是國內(nèi)最早專注于母嬰用品的電商企業(yè)，2011年又推出以化妝品、食品為主的女性網(wǎng)購品牌“繽購”。主營的商品覆蓋母嬰用品、美容化妝、健康美食、養(yǎng)生保健等多個品類。近兩年

2、來，因受到京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚滔蛉脚_擴(kuò)張的影響，仍專注于母嬰的紅孩子由盛轉(zhuǎn)衰。2012年9月25日，蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子。2013年4月1日，紅孩子切換至蘇寧易購系統(tǒng)，成為蘇寧易購的母嬰頻道，獨(dú)立官網(wǎng)不復(fù)存在。二、交易內(nèi)容簡介蘇寧于2012年9月25日宣布，以6600萬美元或等值人民幣的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司，并承接“紅孩子”及“繽購”兩個品牌和公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，這是蘇寧在電商領(lǐng)域的首次并購。交易完成后，在后臺體系，蘇寧對紅孩子公司進(jìn)行全面整合，包括采購、物流、服務(wù)、信息、人力資源等，共享各類資源。在運(yùn)營層面，紅孩子作為蘇寧易購的母嬰頻道進(jìn)行運(yùn)作，同時保留“紅孩子”品牌

3、及獨(dú)立域名。在線上線下互動方面，公司還將通過在expo超級店、樂購仕生活廣場設(shè)立紅孩子母嬰專區(qū)方式，結(jié)合兒童樂園、早教、母嬰產(chǎn)品、兒童食品、玩具等品類的拓展，全面發(fā)展蘇寧的母嬰產(chǎn)品系列。三、達(dá)成交易各方動機(jī)（一）紅孩子為什么賣公司內(nèi)部原因：（1）創(chuàng)始人分歧，內(nèi)斗不斷，控制權(quán)流失。2005年，紅孩子獲得北極光、NEA的首輪250萬美元投資；2006年11月，NEA、北極光追加投資300萬美元；2007年凱鵬華盈向紅孩子投資2500萬美元。2010年6月，又獲得了一筆超過5000萬美元的融資，加上2012年7月投資方追加的2000萬美元，總?cè)谫Y額約為1.2億美元。多輪投資下來，四位創(chuàng)始人只剩下CE

4、O徐沛欣，其他人紛紛離職，徐沛欣所持有的股權(quán)，已被稀釋到極低，控股權(quán)進(jìn)入VC手中。投資人追求眼前利益的最大化，忽視公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益，以自己喜惡決策。在資本方的干預(yù)下，公司的整體戰(zhàn)略布局完全失控，直至失敗。在當(dāng)時上市環(huán)境惡劣的大背景下，IPO無望，專注于垂直類電商卻沒有更多資金來擴(kuò)張品類的發(fā)展模式已經(jīng)不被投資人看好，投資人只好被迫割肉。此次6600萬美元的出售價格，意味著VC虧掉了近一半的投資額。（2）多元化擴(kuò)張失利，轉(zhuǎn)型舉步維艱。在國內(nèi)電商市場發(fā)展勢頭最旺盛的那兩三年里，紅孩子在專門與多元化發(fā)展方向、電商和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間選擇方面舉棋不定，一再錯失機(jī)遇。在公司業(yè)務(wù)和規(guī)模不斷擴(kuò)大，達(dá)到高峰之后，

5、紅孩子試圖轉(zhuǎn)變自己專門的母嬰B2C戰(zhàn)略定位，考慮向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型并嘗試綜合B2C。紅孩子多元化擴(kuò)張到化妝品和服裝等品類，使得其陷入大幅虧損的泥潭不可自拔。紅孩子曾嘗試進(jìn)入奢侈品領(lǐng)域，并推出了高端雜志insider社交商圈，該項目令紅孩子虧損數(shù)千萬后被剝離。隨后紅孩子嘗試與銀行合作信用卡項目，這一項目又以千萬級虧損而終止。紅孩子還曾策劃推出3D購物網(wǎng)站，旗下公司曾計劃以8000萬美元打造這一項目，雖然沒有該項目的具體虧損數(shù)額，但該項目依然無疾而終。外部市場環(huán)境原因：（1）垂直類電商生存環(huán)境惡劣。一方面，電子商務(wù)領(lǐng)域大量C2C交易，使得B2C價值得不到體現(xiàn)；另一方面，大量資本驅(qū)動性的電商充斥市場

6、，使得紅孩子這樣優(yōu)秀的品牌發(fā)展遭遇挑戰(zhàn)。（2）市場競爭加劇，市場份額迅速被瓜分稀釋，零售毛利率大減。2010年5月，京東商城宣布涉足母嬰業(yè)務(wù)。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也涉足這一領(lǐng)域。當(dāng)淘寶，京東商城和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)憑借用戶和流量規(guī)模、品牌等資源的強(qiáng)勢進(jìn)駐這一領(lǐng)域后，作為垂直領(lǐng)域細(xì)分網(wǎng)站，紅孩子的壓力日漸明顯，拓展品類，但結(jié)果令人失望，紅孩子營收增長連續(xù)下滑。2011年年底，當(dāng)當(dāng)母嬰品類銷售額已經(jīng)超越紅孩子的母嬰線上業(yè)務(wù)。（3）母嬰網(wǎng)購市場用戶流失率高，母嬰用品高度標(biāo)準(zhǔn)化，無力與大平臺競爭。母嬰網(wǎng)購市場基本面向好，但另一方面，這個市場有著致命的缺點：消費(fèi)輻射時段太短，用戶黏著度低。母嬰市場主要由三個區(qū)間組成，

7、第一個區(qū)間是0歲，即孩子出生前、媽媽懷孕期間的用品，量比較?。坏诙€區(qū)間是0至1歲，主要消費(fèi)品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低；第三個區(qū)間是1至2歲，主要是兒童服裝、教育類產(chǎn)品，競爭激烈。只有最多三年的消費(fèi)輻射期，意味著用戶流失率非常高，如果沒有平臺化將人群導(dǎo)入其他品類持續(xù)消費(fèi)，風(fēng)險陡增。紅孩子也意識到了這點，曾提出B2F（family）的概念，打造家庭一站式購物商城，增加化妝品、食品、保健品、家居用品等多個品類，但終折戟。數(shù)據(jù)顯示，紅孩子單用戶PV不到5，即每個用戶過來只瀏覽了不到5個頁面，一般的B2C可以達(dá)到10甚至更高，可見其粘度較低。（二）蘇寧為什么買（1）基于發(fā)展戰(zhàn)略考慮，合理并購快速

8、提升電子商務(wù)競爭能力。2011年，蘇寧提出了“科技轉(zhuǎn)型 服務(wù)升級”的新十年戰(zhàn)略，蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施路徑就是要打造一個綜合品類經(jīng)營、線上線下互動、供應(yīng)鏈物流？IT？全面開放的新型零售模式。并購很早就成為了蘇寧發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，而去電器化、平臺化發(fā)展是蘇寧易購的主要方向。蘇寧可借助擬收購企業(yè)的品牌、團(tuán)隊、供應(yīng)鏈、品類運(yùn)營經(jīng)驗等，提升自身的核心競爭力，在尚未進(jìn)入或需要培育的垂直品類實現(xiàn)快速切入和規(guī)模發(fā)展。（2）優(yōu)勢互補(bǔ)。蘇寧并購紅孩子意在鯨吞母嬰關(guān)聯(lián)市場。紅孩子具備母嬰用品、化妝品經(jīng)營的專業(yè)性和領(lǐng)先性，具備較強(qiáng)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力，且客戶忠誠度、活躍度高。除此之外，雙方的互補(bǔ)性強(qiáng)也是促成并購的重要原

9、因，紅孩子客戶以女性消費(fèi)者為主，這將與蘇寧易購現(xiàn)有客戶群體形成客戶資源互補(bǔ)，可以進(jìn)一步滿足客戶的關(guān)聯(lián)消費(fèi)需求，提升客戶瀏覽頻率，提高客戶粘性。通過借助蘇寧領(lǐng)先的全國倉儲配送網(wǎng)絡(luò)和滲透度高的市場推廣資源，可大幅降低紅孩子前后臺的經(jīng)營成本，而紅孩子的專業(yè)團(tuán)隊和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以提升蘇寧的品類精細(xì)化經(jīng)營能力和產(chǎn)品拓展能力，形成運(yùn)營優(yōu)勢互補(bǔ)。蘇寧在非電器領(lǐng)域的運(yùn)營經(jīng)驗不足，紅孩子的母嬰的資源和渠道可以供蘇寧采用。兩者在團(tuán)隊上進(jìn)行整合和垂直市場運(yùn)作，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，共享流量和市場推廣資源。此外，紅孩子發(fā)展前期受制于資金困乏，蘇寧易購能寄予資金和人力的支持。（3）構(gòu)建開放平臺，實現(xiàn)多品類擴(kuò)展，節(jié)約時間成本。

10、偏重家電（尤其大家電）市場，讓蘇寧的發(fā)展束縛住了手腳。隨著家電下鄉(xiāng)和以舊換新等政策紅利的退出，及部分產(chǎn)品明顯的季節(jié)性表現(xiàn)，家電市場不能提供持續(xù)、穩(wěn)定的增長。通過并購實現(xiàn)多品類擴(kuò)展，不僅能夠迅速獲得一定份額，也為蘇寧的“大躍進(jìn)”提供了一些額外的保障。對于蘇寧來說，自營家電是一條腿，另外一條腿是開放平臺，蘇寧易購也試圖走全品類的百貨化綜合電商之路。但是蘇寧易購起步晚，面對京東、天貓、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國等勁敵，蘇寧易購沒有足夠的時間和耐心籌建培養(yǎng)自己的運(yùn)營團(tuán)隊，采取了收購成熟電商團(tuán)隊的快捷方式切入，彌補(bǔ)自己的先天不足。跟天貓相比，京東和蘇寧易購的開放平臺都比較弱，細(xì)分領(lǐng)域的運(yùn)營能力也很欠缺經(jīng)驗，收購是

11、迅速擴(kuò)張的最快方式。6600萬美元換的是時間成本，以期獲得戰(zhàn)略反制競爭對手京東已經(jīng)通過游戲聯(lián)運(yùn)、第三方廣告系統(tǒng)等方式享受平臺化的好處。這些持續(xù)的紅利會將嚴(yán)重依賴家電的蘇寧拖入苦戰(zhàn)，而應(yīng)對之法就是快速擴(kuò)展品類，以平臺化對抗平臺化。四、蘇寧并購后的發(fā)展?fàn)顩r1、 償債能力和資本結(jié)構(gòu)分析。22013流動比率(%)1.411.221.31.23速動比率(%)1.020.840.880.81資產(chǎn)負(fù)債率(%)57.0861.4861.7865.1由于之前紅孩兒公司經(jīng)營狀況不佳，負(fù)債較多，因此并購后企業(yè)流動比率由1.30降至1.23，速動比率也在2013年由0.88降至0.81，需引起注意，但短期變化不能完全

12、代表長期變化趨勢，隨著紅海而網(wǎng)店經(jīng)營能力的提升和蘇寧公司的幫助，公司的償債能力有很多改善的空間，而且，其流動比率和速動比率范圍并沒有超過警戒線。2、 盈利能力分析。22013總資產(chǎn)負(fù)債率(%)9.358.173.290.13主營業(yè)務(wù)利潤率(%)17.4818.5517.4514.9營業(yè)利潤率(%)7.196.863.060.17銷售毛利率(%)17.8318.9417.7615.21總的來看，企業(yè)的盈利能力指標(biāo)在并購后明顯下降，并沒有實現(xiàn)盈利能力提升的目標(biāo)。由于并購后的整合工作太多，企業(yè)的銷售成本有明顯提升，而且雙方之前各自的消費(fèi)者也需要時間適應(yīng)兩個網(wǎng)站并行的運(yùn)作模式，導(dǎo)致企業(yè)的毛利率仍在下降。但是從季度數(shù)據(jù)可以看出，并購后企業(yè)毛利率下降的趨勢有所放緩，出并購后第一季度降幅達(dá)到0.2外，其余兩個季度整體趨勢都相對平穩(wěn)，并最終維持在0.15的水平?？梢娛袌鰧Υ舜尾①彽姆从沉己茫M(fèi)者正在逐步接受紅孩兒接管蘇寧母嬰頻道并協(xié)助其完善網(wǎng)購平臺的模式，蘇寧的銷售業(yè)績也在逐步改善。預(yù)計隨著兩企業(yè)融合進(jìn)度的加快，企業(yè)的整體經(jīng)營狀況將有所提升。3、 營運(yùn)能力分析。22013應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(次)104.0363.7363.21108.46固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)22.1716.6612.3210.86總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)1.891.8