董事長在保險總公司周一晨會上的講話

1、董事長在保險總公司周一晨會上的講話去年公司十五周年，啟動未來十五年的戰(zhàn)略，用三到五年的時間 把營銷做上去，用五到十年時間把養(yǎng)老社區(qū)商業(yè)模式落地，成為中國 養(yǎng)老社區(qū)第一品牌，用十到十五年時間把泰康打造成一家全球化的保 險金融服務集團。這就是三大戰(zhàn)略，分三步走，如何實現(xiàn)公司的偉大 戰(zhàn)略和目標，也很清晰，就是堅持走專業(yè)化道路，深耕壽險產業(yè)鏈, 從搖籃到天堂，讓保險更便捷、更實惠，讓泰康人壽成為人們生活的 一部分，這是公司的核心訴求。要實現(xiàn)這個偉大的理想和目標，必須堅定發(fā)揮泰康人壽股份制、 現(xiàn)代化壽險企業(yè)的體制、機制優(yōu)勢?；仡櫣臼迥臧l(fā)展，在北京創(chuàng) 業(yè)和在上海、深圳創(chuàng)業(yè)觀念上是有差別、差距的。過去幾

2、年，在體制 機制上我們搞全面預算制，在國際上很先進的東西，但另一面，全面 預算制基本是一個準計劃經濟，對經營的效率約束不夠。我們一直推 行事業(yè)部制，事業(yè)部制在專業(yè)化的方向上有重大突破，但運行時間一 長，事業(yè)部究竟代表市場，還是代表總公司，有時候模糊不清。還有 我們這樣純粹的股份制的現(xiàn)代化企業(yè)，我們在機制上、在考核上、在 干部任用上，有濃厚的國有企業(yè)的胎記，沒有建立競爭，沒有把嚴密 的績效體系的優(yōu)勢發(fā)揮出來，在市場競爭中，我們和國有企業(yè)沒有多 大差別。所以，公司邁向新十五年的時候，作為一個成長期的中壯年公司， 有種老態(tài)，體制有僵化，必須堅定的改革，就是四句話。第一，建立以ceo為核心的高效指揮體

3、系。過去我們很多重大的問題，沒有形成高效的決策，協(xié)調起來很困難，成本很高，而且在重 大問題上犯過錯誤，比如分紅，每年分紅總是比市場高，分紅儲備耗 盡，還有交叉銷售等，一直沒有把以ceo為核心的指揮決策體系建立 起來。建立以ceo為核心的指揮體系，看起來是集權，實際上提高了 公司在重大問題上的決策效率。過去董事長過多扮演一個精神領袖的 角色，在重大的業(yè)務問題上比較放手,在這個問題上是有經驗教訓的。 這是最核心的改革，所以成立了 ceo辦公室，一幫年輕人還是有個過 程的，ceo辦公室的核心就是幫助ceo進行協(xié)調、參謀，提高ceo的 決策效率和準確度。第二，壽險公司代行集團管理職責。大家知道我們幾大

4、業(yè)務體系， 還有三家子公司，究竟是成立集團公司，控股公司，還是其他形式， 其實現(xiàn)在可明確提出就是壽險公司代行集團職能，管委會大部分是壽 險公司的，所以還是以壽險公司為主，管理三家子公司。像壽險公司 的財務部、人力資源部等應該有專門的部門對接養(yǎng)老金公司、資產公 司、泰康之家的各項工作。今天用早會這個時間和全體員工做一個宣 導，讓每一個員工有知曉權，甚至參與權。第三，把市場交給分公司。把市場交給分公司，并不是說把權力 統(tǒng)統(tǒng)下發(fā)分公司。事業(yè)部代表總公司管理，人力資源對干部是后臺的 管理，事業(yè)部對干部進行識別、推薦和培養(yǎng)，人力資源進行干部的考 核。這次我們銀行保險事業(yè)部選拔新的責任人，我就兩句話，群眾

5、不 擁護的絕不使用，董事長看不上的不用，兩者結合起來。首先是投票， 然后報管委會，董事長最后定奪。群眾擁護的自然就有號召力，大家 跟著干，如果群眾不擁護，大家對著干，干不好還是損失公司的價值 和效率，這就是為什么在政府、在國家進行群眾評議的原因。就是說 把前線的指揮權交給聽到炮聲的人。在總公司怎么知道一線的信息？ 總公司就是做參謀、做規(guī)劃、做專業(yè)上的指導，分公司還要進行重大 的變革，把市場交給分公司就是一些隨機應對的市場變化的決策交給 分公司，整體規(guī)劃、專業(yè)體系、產品體系、訓練體系、考核體系、干 部體系都是事業(yè)部的，事業(yè)部就是代表公司的、代表董事長的，以前 事業(yè)部和董事長討價還價，所以這是一個

6、重大的變化。還有，ceo管 業(yè)務的核心就是中臺、后臺要為業(yè)務服務。第四，建立強大的的績效體系。也不是說董事長在這里給大家壓力，績效體系兩句話，一是堅定的優(yōu)化組織架構、組織流程，我們的 事業(yè)部分的太細，很多部門，當然也不是不對，這是發(fā)展過程中的產 物，但時間一長，會導致效率低下。所以堅定的進行組織架構的重組 優(yōu)化、組織流程的優(yōu)化，堅定的選用優(yōu)秀人才，一個蘿卜一個坑，爭 取發(fā)揮大家的聰明才智，絕不允許人浮于事，決不允許組織和架構的 重復建設。所以在分公司已經進行大運營、大二開、大培訓、大后援 的整合。大家知道這幾年人力資源成本增長最快，大大高于業(yè)務發(fā)展的增 長，也大大高于新單價值的增長。如果按照這

7、個趨勢走下去，只有走 向死亡，走向墳墓。只有我們的人力增長是低于或者持平新單價值增 長，公司才能持續(xù)經營。泰康是一家好公司，我們也面臨嚴峻的挑戰(zhàn) 和壓力。今天告訴大家，泰康具有先進的治理結構，加上董事長作為 一個有理想的企業(yè)家,泰康一直很穩(wěn)定,但我們缺少競爭、缺少淘汰。在競爭對手處在人事紛亂的時候，我們要思考怎么抓住歷史機遇, 保持我們強大的股份制和改革的決心。從總公司開始完善前臺、中后、 后臺。前臺就是業(yè)務，中臺就是運營，后臺就是財務、風控、精算等 價值板塊。就是建立ceo、coo、cfo、cio的體系，就是業(yè)務板塊、 運營板塊、價值板塊、投資板塊，當然還有我們稽核、內控板塊。過 去是扁平式

8、，現(xiàn)在是板塊式，就是以ceo、coo、cfo、cio、稽核總 監(jiān)為核心的管理體系，逐步還有個調整的過程，大家有議論也是正常 的，所以用這個早會的時間董事長和每個員工講清楚。另外，公司現(xiàn) 在基本不從外面引進人，堅定提拔我們自己培養(yǎng)的年輕干部，劉渠、 李朝暉、劉挺軍等都是年輕的高管，逐步培養(yǎng)公司的接班人，提拔的 年輕人一定要靜下來心來，在干部制度上，在重視人才上，堅定的建 立績效體系，做的好往上走，做不好堅決的淘汰，毫不客氣，這樣的一句話，包括管委會成員同樣適用。今天借這個機會，讓大家了解我們泰康的穩(wěn)定和堅挺，以及公司 三步走的偉大戰(zhàn)略，核心是把業(yè)務做上去。業(yè)務核心就是營銷，營銷 核心就是組織，這次半年會主題四句話，營銷是組織發(fā)展，銀保是價 值轉型，整個公司是