協鑫集團控股有限公司主要業(yè)務版塊母子公司控制方案終課件

1、Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 1 頁 二零零五年十一月 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 2 頁 導讀導讀 協鑫集團現狀概述協鑫集團現狀概述協鑫集團管控方案協鑫集團管控方案母子公司管理模式母子公司管理模式 基本業(yè)務情況模式選擇 現狀與問題 模式介紹 考慮因素 模式描述 集團架構 戰(zhàn)略發(fā)展思路 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 3 頁 協鑫集團在行業(yè)中所處的地位協鑫集團在行業(yè)中所處的地位 業(yè)務鏈與產業(yè)鏈比較業(yè)務鏈與產業(yè)鏈比較 資源開發(fā)資源開發(fā)輸電輸電 電力建設電

2、力建設 售電售電 電力運營電力運營 發(fā)電發(fā)電 公開上市公開上市電力投資電力投資 可研 立項 資本運作 總包 設計 施工 設備成套 監(jiān)理 設備制造 采購 生產管理 銷售 維護 安全 煤礦煤礦 投資私募 公開發(fā)行 以撐控資源為目的的 戰(zhàn)略投資 集團的主營業(yè)務集團的主要盈 利手段，電力 投資項目的支 持平臺 集團的盈利手段， 電力投資項目的 支持平臺 資本運作盈利方式 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 4 頁 銀行 銀行 銀行 銀行 協鑫中國協鑫中國 協鑫集團協鑫集團 電力運營 潛力業(yè)務 電力建設 主業(yè)務流程及分工主業(yè)務流程及分工 協鑫集團協鑫集團 XX電

3、力投資項目立項電力投資項目立項 總投資總投資100 股本金股本金1520% 戰(zhàn)略投資人投資戰(zhàn)略投資人投資 7049% 協鑫集團協鑫集團 參與投資參與投資3051% 協鑫集團協鑫集團 項目建設管理發(fā)包項目建設管理發(fā)包 戰(zhàn)略投資人戰(zhàn)略投資人 銀行 工程公司設備工程公司設備 成套公司設計院等成套公司設計院等 各投標公司各投標公司 提供墊資建設提供墊資建設 電力公司 承接電力建設項目 項目投產交 電力運營公司管理 銀行 提供項目融資 利潤（或現金流）利潤（或現金流） 上交集團上交集團 進行新的投資業(yè)務進行新的投資業(yè)務 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 5 頁

4、 協鑫集團上海管理中心組織結構現狀協鑫集團上海管理中心組織結構現狀 董事長兼總裁 執(zhí)行董事/副總裁/總裁助理 監(jiān)察審計部 財務部 戰(zhàn)略投資部 法律事務部 招投標中心 經營策劃部 人力資源部 集團工作部 信息管理部 提名和薪酬委員會預算管理委員會項目風險評估委員會科技委員會 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 6 頁 存在的問題存在的問題 n 企業(yè)處于戰(zhàn)略調整期，戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)略未 在全員達成共識，各層各部工作方向不明確， 工作方向時左時右，造成工作重復效率低； n 各部門信息條塊分割不能共享，溝通不順暢， 各層各部常無法得到工作所必需信息，造成 工作成

5、果不科學不全面，導致工作常需要反 復； n 在組織結構未科學明確情況下，制定職責權 限，導致職責權限混亂，無法有效發(fā)揮組織 部門作用； n 管理層級、部門設置存在分歧，各層級各部 門定位不清，有的工作重復作，有的工作無 人作； n 越級管理、臨時分工情況過多，導致制度失 效，各級人員忙閑不均，各部門各層級無法 有效發(fā)揮作用； n 各層級各部門忙于臨時工作，本職工作無法 有條不紊的進行，導致關鍵部位控制技術手 段難以提升； n 員工工作熱情時高時低，老板在時忙得團團轉， 不在時稍顯輕松； n 員工技術水平不低，業(yè)績表現確不高； n 寫了職責作了制度，員工還總說授權不明確； n 領導分配的任務，員

6、工常有畏難情結，或承諾了 確作不到； n Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 7 頁 存在的問題存在的問題 n 一次會議議題過多，參與討論人員對信息掌 握不充分，討論中發(fā)表意見的民主性不足， 討論成果論證不足，決議科學性不夠，決議 不夠明確，甚至決議中存在明顯錯誤； n 會議決議整理方面，有時主體不正確，應由 議題主要相關業(yè)務主管部門整理，再由工作 部組織匯簽； n 未能有效區(qū)分討論會、通氣會、宣貫會區(qū)別； n 會議議案預備不充分（職能部室的議案問題 比較突出，原因可能是信息不充分、預備時 間不足）。 n 很多工作無法落實，或落實了還要多次反復重作；

7、n 會議比較多，會議內容常重復，會議效率較低； n 開了很多會，有效執(zhí)行的決議確不多。 n Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 8 頁 協鑫集團發(fā)展戰(zhàn)略思路協鑫集團發(fā)展戰(zhàn)略思路 成為最具成長性的國際大型環(huán)保能源企業(yè) 23年內主力投資方向東南亞地區(qū) 作強管理、爭取上市、輸出電力管理能力 成為電力設施系統(tǒng)提供商，自付盈虧并成為集團投資業(yè)務重要的 技術與實施支撐 對投資營建運營過程中產生的非主營業(yè)務資源進行綜合管理，負 責集團計劃退出的業(yè)務收尾管理工作 投資業(yè)務 電建業(yè)務電運業(yè)務 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第

8、9 頁 設計管控模式需重點考慮了以下原則設計管控模式需重點考慮了以下原則 控制 能力 控制范圍 匹配 適當 匹配 適當 能力 浪費 管理 失控 小大 大 控制深度 激勵力度 控制難度 積極性 管控成本 是否相對規(guī)模很大 是否相對利潤高 是否相對風險大 是否相對進入成熟期 是否有戰(zhàn)略協同要求 是否進入戰(zhàn)略調整期 過度控制 過度激勵 激勵成本 激勵成本 業(yè)績貢獻 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 10 頁 目前，從管理理論而言，集團公司的管控模式中主要有四種基本的總目前，從管理理論而言，集團公司的管控模式中主要有四種基本的總 部定位類型部定位類型 佳能

9、母公司控制業(yè)務 組合的買入和售 出 充分利用各子公 司之間的協同性 母公司為各子公 司提供公共服務 通過目標設定和績 效評估提高各獨立 子公司的業(yè)績 定義 創(chuàng)造 價值 方式 尋求并充分利用特 有的技能/知識 打造極具影響力的 企業(yè)文化 開發(fā)統(tǒng)一的、質 量卓越的服務功 能 在總部能夠最好地 管理每項業(yè)務 收購和出售業(yè)務 重組新的收購 四種主要的總部定位 舉例 通用電氣 淡馬錫 金融型戰(zhàn)略型服務型管理型 海爾 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 11 頁 每種定位類型都具有不同的特點和執(zhí)行要求每種定位類型都具有不同的特點和執(zhí)行要求 價值價值 管理結構和流程

10、管理結構和流程 集中的功能和資源集中的功能和資源 母子公司關系母子公司關系 人員和技能人員和技能 共享的基本假設共享的基本假設 管理型管理型服務型服務型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型金融型金融型 目標設定和評估機 制、預算、戰(zhàn)略、 支出、人員的委派 中度管理控制度， 正規(guī)的流程，通過 規(guī)劃和監(jiān)控施加影 響 共享戰(zhàn)略、知識和 管理、討論會和計 劃影響力 嚴格的財務控制， 松散的結構，幾乎 沒有協同效應 財務、人力資源開 發(fā) 最新的知識/服務中 心 不斷與外部服務進 行比較 人力資源開發(fā)、品 牌開發(fā)、專利/技能 交換、研發(fā)和戰(zhàn)略 交換 財務、監(jiān)控、業(yè)務 研究、價值評估 總部管理層對各子 公司不斷地進行干 預 強制使

11、用統(tǒng)一的服 務/資源 管理協同效應，強 化戰(zhàn)略實施，進行 干預 采用正規(guī)的財務報 告，設定最低業(yè)績 指標， 表現不佳的 子公司將被放棄 綜合戰(zhàn)略技能、注 重主要問題 在服務提供領域有 最新的技能 引導、綜合管理技 能、公司間/不同業(yè) 務間的協調能力 公司收購的技能， 盡全力達成交易的 企業(yè)家精神 “我們能夠在我們的 核心領域最出色地 管理任何業(yè)務” “我們可以從其他 地方獲得幫助，但 并非要求他們主動 提供” “無論我們在哪兒工 作，我們屬于同一 家公司” “我們相信總部會 提供最好的支持服 務” “我們可以互相學習” “我們可以互相幫 助” “每個人都是在為自 己工作” Copyright

12、by allpku alliance co.,ltd.第 12 頁 而且不同的管理模式都具有不同的管理目標及管理重點而且不同的管理模式都具有不同的管理目標及管理重點 管理型模式 提高子公司的盈利能力并實現規(guī) 模擴張，形成集團資源的集中優(yōu) 勢 設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控 在子公司需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是 資金和外部資源整合的整合，形成集團公司資源的集中優(yōu)勢 對于子公司業(yè)務管理進行監(jiān)控，集團總部按管理職能對子公 司進行垂直管理 服務型模式 幫助子公司建立自己的競爭能力 ，逐步培育成為具備競爭力的新 業(yè)務 確定下屬子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向 負責對下屬子公司的重大經營決策重大投資項目的評

13、估和前 期實施 協助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 提供必要的資源支持，如資金、政府關系等，并協助企業(yè)建 立自已的核心能力 戰(zhàn)略型模式 培育集團未來的支柱性產業(yè)，積 極引導并支持子公司的運作，提 供獨立的運作空間，逐步提高競 爭能力 決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合 參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險 在技能和資源方面全力配合和支持 金融型模式 n子公司獨立運作 n集團公司注重收益的取得， 對于經營不善的公司要減少 虧損，提高資產價值 密切監(jiān)控盈利狀況及現金流 必要的時候，通過資產重組實現價值提升 盡可能避免對集團技能和資源的消耗 Copyright by a

14、llpku alliance co.,ltd.第 13 頁 通過對協鑫集團各業(yè)務板塊特點的分析，結合協鑫集團的通過對協鑫集團各業(yè)務板塊特點的分析，結合協鑫集團的 發(fā)展思路，我們建議采用復合型的管理模式發(fā)展思路，我們建議采用復合型的管理模式 管理型模式管理型模式 服務型模式服務型模式 戰(zhàn)略型模式戰(zhàn)略型模式 金融型模式金融型模式 經營 管理 戰(zhàn)略 控制 戰(zhàn)略 指導 投資 控股 集團干預的程度集團干預的程度 相互關聯相互關聯/ /整合的程度整合的程度 同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng) n協鑫集團的主要業(yè)務板塊 之間存在一定程度的協同 性，主要業(yè)務按照專業(yè)劃 分電力運營電力建設共享 技術。 n根據

15、協鑫集團分權管理的 指導思想，集團主要精力 用于投資業(yè)務，并兼顧對 所轄公司的戰(zhàn)略管理 n協鑫集團的各業(yè)務板塊處 于不同的專業(yè)領域，但均 是為電力行業(yè)，集團本部 需要為各個業(yè)務板塊建立 與各業(yè)務板塊相對應的業(yè) 務系統(tǒng)達到資源共享、協 同作戰(zhàn)的目的 n協鑫集團戰(zhàn)略管控定位， 決定了協鑫集團是獲取長 期產業(yè)經營收益的運營者 協鑫集團不宜采 用單一的管理模 式，應根據各業(yè) 務板塊（所轄公 司）的發(fā)展階段 、行業(yè)特點及在 集團業(yè)務組合中 的地位，確定相 應的、具有不同 的管理重點及深 度的復合型管理 模式 建議建議 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 14 頁

16、 協鑫集團發(fā)展階段與管控模式協鑫集團發(fā)展階段與管控模式 電力控股及 十幾家電廠 燃料、煤炭 其它：公用事 業(yè)等 協鑫集團協鑫集團 電力建設及設計 院、工程公司、 設備成套等 電力控股及 十幾家電廠 燃料、煤炭 國外電廠運營 協鑫中國協鑫中國 電力建設及設計 院、工程公司、 設備成套等 協鑫國際協鑫國際 國際電力 建設公司 協鑫國際協鑫國際 國際電力 運營公司 其它：公用事 業(yè)等 中國 電力 運營 公司 XX 電力 運營 公司 XX 設 計 院 XX 工程 公司 XX投資公司投資公司 協鑫國際協鑫國際 XX投資公司投資公司 Copyright by allpku alliance co.,ltd

17、.第 15 頁 協鑫集團可以依據發(fā)展思路、業(yè)務特點、地域歸屬，結合協鑫集團可以依據發(fā)展思路、業(yè)務特點、地域歸屬，結合 集團內部的管理能力確定對下屬單位的管理模式集團內部的管理能力確定對下屬單位的管理模式 集團公司 電力控股電力建設潛力業(yè)務 火 電 廠 熱 電 廠 燃 料 公 司 設 計 院 工 程 公 司 監(jiān) 理 公 司 設 備 成 套 公 司 設 備 廠 房 地 產 其 他 潛 力 業(yè) 務 準 備 退 出 業(yè) 務 管理型 服務型 戰(zhàn)略型 投資型 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 16 頁 相應地，集團公司、及所控制公司在不同的管理層面將扮演不同的角

18、色相應地，集團公司、及所控制公司在不同的管理層面將扮演不同的角色 協鑫集團協鑫集團 電力工程集團 電力控股 電力投資業(yè)務主體電力投資業(yè)務主體 控股收益管理控股收益管理 電力建設、電力運營、其他業(yè)務戰(zhàn)略決策主體電力建設、電力運營、其他業(yè)務戰(zhàn)略決策主體 電力工程設計、總承包、設備成套、設備生產業(yè)務管理 集團投資業(yè)務支持 電力運營所轄公司的全面經營管理 電力管理能力輸出 電廠 電力生產、安全運行、設備維護等工作的實施 電力工程所轄公司 業(yè)務經營工作管理 工程集團的支持 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 17 頁 根據協鑫集團的業(yè)務特點，首先將下屬單位劃分為

19、四個板塊，針對根據協鑫集團的業(yè)務特點，首先將下屬單位劃分為四個板塊，針對 不同的板塊未來的發(fā)展方向不同，建議采用不同的管理模式不同的板塊未來的發(fā)展方向不同，建議采用不同的管理模式 電力投資業(yè)務電力建設業(yè)務電力運營業(yè)務 潛力業(yè)務（待處理 業(yè)務） 協鑫集團控股有限公司 協鑫電力工程集團公司 下設： 設計院（） 監(jiān)理公司（） 工程公司（） 設備成套公司（） 設備生產廠（） 協鑫電力控股公司 下設 太倉火電廠 各環(huán)保熱電廠 燃料公司 房地產公司 其他公司 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 18 頁 方案一：協鑫國際組織圖方案一：協鑫國際組織圖 執(zhí)行董事(長)/總裁 執(zhí)行副總