患者安全有效治療標(biāo)準(zhǔn)研討

1、患者安全有效治療標(biāo)準(zhǔn)研討 西安當(dāng)代醫(yī)院管理研究院 孫學(xué)勤 第一部分：科室管理者的角色定位及觀念更新 v一、定位：裁判和教練，而不是主力隊(duì)員。 v二、關(guān)鍵：找到組織，找到?jīng)Q定你命運(yùn)的那個(gè)人和那些事。 v三、三分法：分析、分解、分配。 v四、從一分為二轉(zhuǎn)變?yōu)橐环譃槿?v五、合適的就是最好的。合適的人高檔的人。 v六、看人看優(yōu)點(diǎn)，用人用長(zhǎng)處。 v七、一個(gè)自學(xué)成才的企業(yè)家的管理經(jīng)驗(yàn)分享。 v八、 三看三不看：看現(xiàn)在不看過去，看優(yōu)點(diǎn)不看缺點(diǎn)，看前面不看背后。 v九、關(guān)于制度第一。 v十、關(guān)于欲望與恐懼。 v十一、關(guān)于態(tài)度。 v十二、身教高于言傳。 v十三、品德大于技巧。 v十四、敬業(yè)比什么都重要。 v

2、十五、培養(yǎng)獨(dú)立性與稀缺性。 v十六、為別人帶來價(jià)值。 v十七、關(guān)于學(xué)習(xí)能力。 v十八、想法、干法、看法。 v 第二部分：如何增加正能量、消除負(fù)面情緒 v一、如何正確看待目前的中國及未來的發(fā)展（民族、國家、政黨）。 v二、如何正確看待目前醫(yī)院困境及未來。 v三、如何適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)？ 第三部分：科室經(jīng)營(yíng)與管理要點(diǎn) v一、如何增加有效收入？ v二、如何優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)？ v三、如何控制科室成本？ v四、如何做好科室內(nèi)部營(yíng)銷？ v五、如何做好科室全面質(zhì)量管理？ v六、如何與行管后勤科室溝通？ v七、如何得到上級(jí)的理解、信任和支持？ v八、如何開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)？ v九、如何贏得同行認(rèn)可？ v十、如何贏得服務(wù)對(duì)象認(rèn)

3、可？ 第四部分 醫(yī)院中層干部的定位結(jié)語 v被動(dòng)主動(dòng) v提問題提方案 v中間力量中堅(jiān)力量 第四部分：十四大科室管理工具介紹 v1、時(shí)間象限管理。 v2、“三限”會(huì)議管理方法。 v3、品管圈 v4、PDCA循環(huán) v5、甘特圖 v6、積分制管理 v7、SWOT分析 v8、平衡記分卡 v9、關(guān)鍵指標(biāo)法 v10、目標(biāo)管理 v11、行動(dòng)管理 v12、心態(tài)管理 v13、科室分析十二大關(guān)鍵指標(biāo) 時(shí)間象限管理一 v什么是時(shí)間“四象限”法 v時(shí)間“四象限”法是美國的管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論，把 工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“ 象限”：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期

4、的任務(wù)、財(cái)務(wù)危機(jī)等)、重 要但不緊急(如建立人際關(guān)系、人員培訓(xùn)、制訂防范措施等)、緊急但不 重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會(huì)議等)、既不緊急也不重要(如上網(wǎng) 、閑談、郵件、寫博客等)。 時(shí)間象限管理二 v按處理順序劃分：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到 緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的?！八南笙蕖狈ǖ年P(guān)鍵 在于第二和第三類的順序問題，必須非常小心區(qū)分。另外，也要注意劃 分好第一和第三類事，都是緊急的，分別就在于前者能帶來價(jià)值，實(shí)現(xiàn) 某種重要目標(biāo)，而后者不能。 時(shí)間象限管理二 v1、第一象限是重要又急迫的事。、第一象限是重要又急迫的事。 v舉例：諸如應(yīng)付難纏的患者投訴、

5、急診手術(shù)等等。 v這是需要用心耕耘的園地 v注意：很多重要的事都是因?yàn)橐煌显偻匣蚴虑皽?zhǔn)備不足，而 變成迫在眉睫。 v該象限的本質(zhì)是缺乏有效的工作計(jì)劃導(dǎo)致本處于“重要但不 緊急”第二象限的事情轉(zhuǎn)變過來的，這也是傳統(tǒng)思維狀態(tài)下 的管理者的通常狀況，就是“忙”。 時(shí)間象限管理二 v2、第二象限是重要但不緊急的事。、第二象限是重要但不緊急的事。 v例如：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、與院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，科室學(xué)科建設(shè)規(guī)劃等等。 v注意：這一象限的主要工作是預(yù)防和過程干預(yù)?？剖夜芾碚咴谶@一象限 工作成效越低，第一象限越忙。建議管理者要把80%的精力投入到該象 限的工作，以使第一象限的“急”事無限變少，不再瞎“忙”。 時(shí)間象限管理

6、二 v3、第三象限是緊急但不重要的事。、第三象限是緊急但不重要的事。 v舉例：電話、會(huì)議、無預(yù)約的訪客等等。 v注意：表面看似第一象限，因?yàn)槠惹械暮袈晻?huì)讓我們產(chǎn)生“ 這件事很重要”的錯(cuò)覺實(shí)際上就算重要也是對(duì)別人而言 。其實(shí)不過是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。 時(shí)間象限管理二 v4、第四象限屬于不緊急也不重要的事。、第四象限屬于不緊急也不重要的事。 v舉例：閱讀小說、冗長(zhǎng)的電視節(jié)目、辦公室聊天、不停刷微信等。 v注意：若是為了休息，就有了價(jià)值，因?yàn)檎嬲袆?chuàng)造意義的休閑活動(dòng)是 很有價(jià)值的。 v為什么說：時(shí)間是最寶貴的資源？ “三限”會(huì)議管理方法 v一是限題 v二是限時(shí) v三是限人 討論： v為什么說會(huì)議

7、是成本？ v醫(yī)院中層為什么厭煩開會(huì)？ v如何做到真正的“三限”會(huì)議？ l品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)。 l1962年4月，日本財(cái)團(tuán)法人日本科學(xué)技術(shù)連盟（簡(jiǎn)稱日科技連）發(fā)行 專供基層人員閱讀的品管書籍現(xiàn)場(chǎng)與QC雜志，當(dāng)時(shí)日本品管大師石川 馨博士在該書創(chuàng)刊文中提及：“以現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班為中心，組成一個(gè)圈，共同學(xué)習(xí) 品管手法，使現(xiàn)場(chǎng)工作成為質(zhì)量管理的核心”，開啟了日本的品管圈活動(dòng)。 當(dāng)年5月，日本電信電話公社組成第一個(gè)品管圈，此為日本品管圈之始。而 石川馨是日本式質(zhì)量管理的集大成者，被稱為QCC之父。 品管圈的問世 品管圈基本理念 基本理念 l團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：工作性質(zhì)相似的5-11人，為達(dá)成共同目

8、標(biāo) l基層為主： l自主參與： l教育訓(xùn)練：圈成員須具備基本的改善能力 l改善不限范圍：改善活動(dòng)應(yīng)包含組織各種組織活動(dòng) l自我成長(zhǎng)與激勵(lì)肯定 精神 l 尊重人性，創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境 l 激發(fā)潛能，激勵(lì)個(gè)人成長(zhǎng) l 改善體質(zhì)，促進(jìn)一流的醫(yī)院發(fā)展 品管圈成果形式 有形成果 l易用數(shù)量表示的成果，如不良率 、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率、 差錯(cuò)異常次數(shù)的降低、成本的降 低、費(fèi)用浪費(fèi)的降低、就診時(shí)間 的縮短、等待時(shí)間的降低、工作 質(zhì)量的提升等。 無形成果 l不易以數(shù)量表示，也可以說是比較屬于圈 長(zhǎng)、圈員們的個(gè)人成長(zhǎng)或收獲。 l可使基層員工改變對(duì)質(zhì)量、對(duì)做事的理念 ，進(jìn)而強(qiáng)化員工體質(zhì)及部門體質(zhì)。 l員工問題

9、意識(shí)的提升、改善意識(shí)的提升、 對(duì)工作產(chǎn)生了興趣、享受到成就感、感情 更為融洽、部門間的溝通協(xié)調(diào)更為順暢、 士氣高昂、向心力提升、做事更自動(dòng)自發(fā) 、更積極、更擴(kuò)大了視野、員工們獲得了 成長(zhǎng)、部門的體質(zhì)更為強(qiáng)化、醫(yī)院朝氣蓬 勃等。 l員工們更愛工作、愛品質(zhì)、愛醫(yī)院，觀念 改了，即使這一期沒能獲得可觀的有形成 果，但員工們?cè)谶@種心態(tài)下，有形成果必 會(huì)自然產(chǎn)生，因此推行品管圈活動(dòng)一定不 能忽視無形成果。 品管圈流程 （一）組織品管圈 （二）羅列問題，選定主題 （三）制定活動(dòng)計(jì)劃 （四）現(xiàn)況把握 （五）目標(biāo)設(shè)定 （六）解析目標(biāo) （七）對(duì)策擬定 （八）對(duì)策實(shí)施與檢討 （九）效果確認(rèn) （十）標(biāo)準(zhǔn)化 （十一）

10、檢討及改進(jìn) 擬解決問題擬解決問題 主原因主原因1主原因主原因2主原因主原因3 分原因分原因1分原因分原因2分原因分原因1分原因分原因2分原因分原因1分原因分原因2 方案方案1 方案方案2 方案方案1 方案方案2 方案方案1 方案方案2 目標(biāo)層 準(zhǔn)則層 方案層 層次分析法與魚骨圖（倒置） PDCA循環(huán) vPDCA介紹 v質(zhì)量安全管理的PDCA循環(huán)。 l1950年代戴明博士發(fā)表而著名 。 l最初應(yīng)用于質(zhì)量管理，再逐步 的應(yīng)用到各行業(yè)組織及各階層 的管理思念與行動(dòng)上，日本人 將其中的改善觀念與管理功能 的觀念相結(jié)合，經(jīng)由不斷的改 進(jìn)而成現(xiàn)在的PDCA循環(huán)面貌。 PDCA循環(huán) 甘特圖 v甘特圖介紹 v甘特圖應(yīng)用 甘特圖簡(jiǎn)介 v甘特圖以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng) 目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。 v基本是一條線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)（項(xiàng)目），線條表示 在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什 么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。管理者由此可便利地弄清 一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可評(píng)估工作進(jìn)度。 積分制管理 v積分制管理介紹 v如何實(shí)施積分制 Swot分析 vSWOT分析介紹 v如何應(yīng)用（戰(zhàn)略、營(yíng)銷、學(xué)科、職業(yè)