組織的基本知識(shí)

1、1 第三章第三章 組組 織織 課程內(nèi)容精講課程內(nèi)容精講 組織的有關(guān)概念組織的有關(guān)概念 組織設(shè)計(jì)與常見組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)與常見組織結(jié)構(gòu) 人員配備人員配備 2 第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 一、一、組織組織的含義：的含義： 1 ） 作 為 組 織 工 作 對(duì) 象 的） 作 為 組 織 工 作 對(duì) 象 的 組 織組 織 （Organizations）；）； 2 ） 作 為 組 織 工 作 或 職 能 的） 作 為 組 織 工 作 或 職 能 的 組 織組 織 (Organazing)； 3）作為組織工作成果的）作為組織工作成果的組織組織(Organization). 3 二、二、 組織設(shè)計(jì)的

2、任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、 適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到 一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。 巴納德的觀點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)就是巴納德的觀點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)就是“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的 兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)。兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)?！?1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：是組織設(shè)

3、計(jì)的最基礎(chǔ)的工作； 2） 部門劃分與層次設(shè)計(jì)：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)部門劃分與層次設(shè)計(jì)：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi) 容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職 務(wù)組合成務(wù)組合成“部門部門”，進(jìn)而形成組織的層次；，進(jìn)而形成組織的層次； 3） 結(jié)構(gòu)形成：通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的結(jié)構(gòu)形成：通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的 設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體， 使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。 4 組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上： 組織機(jī)構(gòu)

4、系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖） 職務(wù)說明書：職務(wù)說明書： a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力； b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系； c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 5 三、組織設(shè)計(jì)的基本原則三、組織設(shè)計(jì)的基本原則 1） 目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 2） 管理幅度原則管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5） 因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則 6 第二節(jié)第二節(jié) 組織的基本問題組織的基本問題 一、部門化一、部門化 在組織職能中，管理

5、者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必 需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過程被稱為部需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過程被稱為部 門化。門化。 部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是組織是主管人員部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是組織是主管人員 為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域，為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域， 是同類職位的集合。是同類職位的集合。 1、職能部門化、職能部門化 2、產(chǎn)品部門化、產(chǎn)品部門化 3、區(qū)域部門化、區(qū)域部門化 4、顧客部門化、顧客部門化 5、混合式結(jié)構(gòu)、混合式結(jié)構(gòu) 7 二、二、 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層一

6、個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層 次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織 相對(duì)是扁平型的。相對(duì)是扁平型的。 管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。 當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)， 主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。 組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織 規(guī)模大小成正比；規(guī)模大小成正比； 在組

7、織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理 幅度成反比。幅度成反比。 8 控制幅度過寬控制幅度過寬 監(jiān)督不嚴(yán)監(jiān)督不嚴(yán) 下級(jí)等上級(jí)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間 下級(jí)感到不被重視下級(jí)感到不被重視 上級(jí)勞累過度上級(jí)勞累過度 9 控制幅度過窄控制幅度過窄 管理層次增加管理層次增加,費(fèi)用增加費(fèi)用增加 信息流通慢信息流通慢,效率低效率低 管理太嚴(yán)管理太嚴(yán),下屬不滿下屬不滿 可做的事太少可做的事太少,無聊無聊 10 控制幅度的定量方法控制幅度的定量方法 協(xié)調(diào)關(guān)系式協(xié)調(diào)關(guān)系式 人數(shù)人數(shù)123456 關(guān)系數(shù)關(guān)系數(shù)161844100222 一般原則一般原則 中上層中上層4-8人人 中

8、下層中下層8-15人人 討論討論:一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦? 11 有效管理幅度的影響因素：有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：）工作能力： 主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間； 下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。 管理幅度可以適當(dāng)寬些。管理幅度可以適當(dāng)寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：）工作內(nèi)容和性質(zhì)： A）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主 管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和 基

9、層管理人員就越??；基層管理人員就越小； B）下屬工作的相似性；）下屬工作的相似性； C）計(jì)劃的完善程度；）計(jì)劃的完善程度； D）非管理性事務(wù)的多少）非管理性事務(wù)的多少 （處理這些事物所需的（處理這些事物所需的 時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越 少。）少。） 12 3）工作條件：）工作條件： A）助手的配備情況；）助手的配備情況； B）信息手段的配備情況；）信息手段的配備情況； C）工作地點(diǎn)的接近性）工作地點(diǎn)的接近性 4）工作環(huán)境：）工作環(huán)境： 環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅 度就要減小。度就要減小。 13

10、 三、 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 1、 集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。 “職權(quán)職權(quán)”指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布 命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。 職權(quán)的分散化，稱為職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散，指決策權(quán)在很大程度上分散 到處于較低管理層次的職位上；到處于較低管理層次的職位上； 職權(quán)的集中化即職權(quán)的集中化即“集權(quán)集權(quán)”，指決策權(quán)在

11、很大程度上向處于較，指決策權(quán)在很大程度上向處于較 高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。 既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。 14 2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)： 環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：組織的規(guī)模和空間分布廣度： 規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：）決策的重要性和管理者的素質(zhì)

12、： 重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素 質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。 15 4） 對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制 手段的使用情況：手段的使用情況： 方針政策的一致性要求集權(quán)；方針政策的一致性要求集權(quán)； 現(xiàn)代控制手段對(duì)重大決策更加集權(quán)，次要現(xiàn)代控制手段對(duì)重大決策更加集權(quán)，次要 決策更加分權(quán)。決策更加分權(quán)。 5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性： 個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) 16 3、 過分集權(quán)的弊端：過分集權(quán)的弊端： 1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的）

13、降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的 正確性和時(shí)效性；正確性和時(shí)效性； 2）降低組織的適應(yīng)能力；）降低組織的適應(yīng)能力； 3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中； 4）降低組織成員的工作熱情。）降低組織成員的工作熱情。 17 4、 分權(quán)的標(biāo)志：分權(quán)的標(biāo)志： 最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限 的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組 織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志： 所涉及決策的數(shù)目和類型；所涉及決策的數(shù)目和類型； 整個(gè)決策過程集中程度；整個(gè)決策過程集中程度； 下屬?zèng)Q策受控制的

14、程度。下屬?zèng)Q策受控制的程度。 5、 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑： 1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配； 2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 18 何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？ 授權(quán)：授權(quán)： 指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職 權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。 其本質(zhì)含義是：其本質(zhì)含義是： 管理者不要去做別人能做的事，而只做那管理者不要去做別人能做的事，而只做那 些必須由自己做的事。些必須由自己做的事。 19 科學(xué)、合

15、理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：科學(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)： 1）任務(wù)的分派；）任務(wù)的分派； 2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確 所授予他們權(quán)限的范圍；所授予他們權(quán)限的范圍； 3）職責(zé)的明確；）職責(zé)的明確； 4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己 對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終 責(zé)任，要對(duì)受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力責(zé)任，要對(duì)受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力 使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 20 四、四、 直線與參謀直線與參謀 1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)

16、系 1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線 人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力； 而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予 參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 2）將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱）將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱 為直線機(jī)構(gòu)，為直線機(jī)構(gòu)， 而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組 織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線

17、系統(tǒng)內(nèi)，參謀直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀 機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門 對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。 21 2、 參謀職權(quán)的類別：參謀職權(quán)的類別： 1）建議權(quán)；）建議權(quán)； 2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先 詢問參謀人員的意見）；詢問參謀人員的意見）； 3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策 得到專家判定的情況下采用；得到專家判定的情況下采用； 4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命）職能職權(quán)：被授

18、予一定程度的直接指揮命 令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開 展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 22 3、 直線與參謀的矛盾：直線與參謀的矛盾： 往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； 要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 4、 正確發(fā)揮參謀的作用：正確發(fā)揮參謀的作用： 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系）要

19、求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系 與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基 礎(chǔ)；礎(chǔ)； 2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)， 以提高參謀人員的積極性；以提高參謀人員的積極性； 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便 從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 23 五、分工與協(xié)調(diào)五、分工與協(xié)調(diào) 亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20 枚針，而如果進(jìn)行分

20、工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn) 量可達(dá)到四萬八千枚量可達(dá)到四萬八千枚 24 分工的優(yōu)點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn) 熟練程度提高熟練程度提高 減少時(shí)間損失減少時(shí)間損失 發(fā)明新機(jī)器發(fā)明新機(jī)器 節(jié)約勞動(dòng)成本節(jié)約勞動(dòng)成本 提高質(zhì)量提高質(zhì)量 人盡其材人盡其材 25 分工的缺點(diǎn)分工的缺點(diǎn) 工作單調(diào)工作單調(diào) 能力畸形能力畸形 官僚機(jī)構(gòu)官僚機(jī)構(gòu) 人浮于事人浮于事 26 克服分工缺點(diǎn)的嘗試克服分工缺點(diǎn)的嘗試 擴(kuò)大工作范圍擴(kuò)大工作范圍 豐富工作內(nèi)容豐富工作內(nèi)容 輪換制輪換制 高薪制高薪制 豐富工作外內(nèi)容豐富工作外內(nèi)容 企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu) 27 六、六、 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組

21、織 非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。 組織中的某些成員，組織中的某些成員， 由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)， 對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同， 或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投， 平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并 遵守的行為規(guī)則，遵守的行為規(guī)則， 從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固 定的非正式組織。定的非正

22、式組織。 任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存 在。在。 28 正式組織與非正式組織的比較正式組織與非正式組織的比較 正式組織的基本特征：正式組織的基本特征： 1）目的性；）目的性； 2）正規(guī)性；）正規(guī)性； 3）穩(wěn)定性；）穩(wěn)定性； 非正式組織的基本特征：非正式組織的基本特征： 1） 自發(fā)性、自發(fā)性、 2） 內(nèi)聚性、內(nèi)聚性、 3） 不穩(wěn)定性。不穩(wěn)定性。 29 非正式組織的影響作用：非正式組織的影響作用： 積極作用：積極作用： 1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系 2）提高員工合作精神；）提高員工合作精神；

23、3）最終改變正式組織工作情況。）最終改變正式組織工作情況。 消極作用：消極作用： 1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利；）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利； 2）可能會(huì)束縛其成員個(gè)人發(fā)展；）可能會(huì)束縛其成員個(gè)人發(fā)展； 3） 影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰 性。性。 30 對(duì)待非正式組織的策略：對(duì)待非正式組織的策略： 管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對(duì)管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對(duì) 它加以妥善管理。它加以妥善管理。 一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必 然性和必要性，允許乃至

24、鼓勵(lì)非正式組織的然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的 存在，為非正式組織的形成提供條件，并努存在，為非正式組織的形成提供條件，并努 力使之與正式組織相吻合；力使之與正式組織相吻合； 另一方面，需要通過建立、宣傳正確的組織另一方面，需要通過建立、宣傳正確的組織 文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范， 引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。 31 第三節(jié)第三節(jié) 幾種常見的組織形式幾種常見的組織形式 直線制直線制 職能制職能制 直線職能制直線職能制 事業(yè)部制事業(yè)部制 矩陣制矩陣制 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)

25、絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 32 1、 直線制：直線制： 1）突出特點(diǎn)）突出特點(diǎn): 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管 人員來直接指揮和管理，人員來直接指揮和管理， 不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) 車間車間車間車間車間車間 班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組 33 2）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)： 管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低， 指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一， 決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活， 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。紀(jì)律和秩序的維護(hù)

26、較為容易。 3）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)： 管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； 受原有勝任管理者的制約。受原有勝任管理者的制約。 缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 34 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售質(zhì)檢質(zhì)檢 車間車間 車間車間車間車間 班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組 35 2）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)： 每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于 充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體； 職能結(jié)構(gòu)

27、作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行 政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。 3）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)： 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 36 3、 直線職能制（直線參謀制）：直線職能制（直線參謀制）： 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 1）特點(diǎn)：）特點(diǎn)： 只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮 和下達(dá)命令的權(quán)力，和下達(dá)命令的權(quán)力， 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只 起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 37 2）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)： 既有利于保證集中

28、統(tǒng)一的指揮，既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮， 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。 3）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)： 各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，各職能單位自成體系，不重視橫向溝通， 狹窄的隧道視野和注重局部利益；狹窄的隧道視野和注重局部利益； 職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)； 按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化 反應(yīng)遲鈍；反應(yīng)遲鈍； 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 38 4、 矩陣制：矩陣制： 1）特點(diǎn)：）特點(diǎn)： 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)在直線職能制垂直指揮

29、鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè) 橫向指揮鏈系統(tǒng)。橫向指揮鏈系統(tǒng)。 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售質(zhì)檢質(zhì)檢 項(xiàng)目C 項(xiàng)目B 項(xiàng)目A 組員組員 組員組員 組員 組員 組員 組員 組員組員 組員 組員 39 2）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)： 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；加強(qiáng)了橫向聯(lián)系； 資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)； 易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念； 有利于創(chuàng)新。有利于創(chuàng)新。 3）缺點(diǎn)：）缺點(diǎn)： 成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念； 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮 的原則。

30、的原則。 40 5、 事業(yè)部制：事業(yè)部制： 在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采 用的一種典型組織形式。用的一種典型組織形式。 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并 擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一 種組織結(jié)構(gòu)形式。種組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 分權(quán)管理，分權(quán)管理， 總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心， 下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策集中政策 下的分散

31、經(jīng)營(yíng)下的分散經(jīng)營(yíng)”， 事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的 前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常 的生產(chǎn)活動(dòng)。的生產(chǎn)活動(dòng)。 41 車間車間 總經(jīng)理總經(jīng)理 研究研究計(jì)劃計(jì)劃人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 電池事電池事 業(yè)部業(yè)部 錄音機(jī)錄音機(jī) 事業(yè)部事業(yè)部 電視機(jī)事電視機(jī)事 業(yè)部業(yè)部 職能職能 部門部門 職能職能 部門部門 車間車間車間車間 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素 42 事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)： 1）優(yōu)點(diǎn)：）優(yōu)點(diǎn)： 多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)多種經(jīng)營(yíng)

32、的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng) 導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分 比較明確；比較明確； 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn) 定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性； 各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于 培養(yǎng)綜合型人才。培養(yǎng)綜合型人才。 43 2）主要缺點(diǎn)：）主要缺點(diǎn)： 對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的 全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；全能型

33、管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部； 各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)， 管理費(fèi)用上升；管理費(fèi)用上升； 各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)， 引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)； 總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大?？偣竞褪聵I(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。 44 實(shí)行事業(yè)部制，需具備的條件實(shí)行事業(yè)部制，需具備的條件 1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件， 能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；能確保各事業(yè)部的充

34、分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； 2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管 理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 45 6、 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)： 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常

35、用 的一種組織結(jié)構(gòu)形式的一種組織結(jié)構(gòu)形式;股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股 和一般參股和一般參股;2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以 母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持 股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而 是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系;3）母公司作為）母公司作為 大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公 司憑借所掌

36、握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān) 事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中 發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。 46 第四節(jié)第四節(jié) 人員配備人員配備 1、 人員配備的任務(wù)、程序和原則人員配備的任務(wù)、程序和原則 人員配備的任務(wù)：人員配備的任務(wù)： 人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事 的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的 不斷發(fā)展。不斷發(fā)展。 從組織需要角度看，必須

37、保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗 位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建 設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠感；設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠感； 從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能 力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到 不斷提高。不斷提高。 47 工作內(nèi)容和程序：工作內(nèi)容和程序： 1） 確定人員需要量：確定人員需要量： 以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量 兩方面）；兩方面）； 2） 選配人員

38、，選配人員， 對(duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)膶?duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)?選擇；選擇； 3） 制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃。制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃。 4）人員考評(píng)）人員考評(píng) 48 人員配備的原則人員配備的原則： 1）因事?lián)袢嗽瓌t：）因事?lián)袢嗽瓌t： 根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力 的人員到合適的崗位；的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則：）因材使用原則： 根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能 得到充分發(fā)揮；得到充分發(fā)揮； 3）人事動(dòng)態(tài)平衡原則：）人事動(dòng)態(tài)平衡原則： 以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根以發(fā)

39、展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根 據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。 49 2、 管理人員的選聘管理人員的選聘 1） 管理人員需要量的確定：管理人員需要量的確定： 考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分 析企業(yè)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定性和流動(dòng)率析企業(yè)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定性和流動(dòng)率 2） 管理人員的來源：管理人員的來源： 外部選聘指從組織外部選聘。外部選聘指從組織外部選聘。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有助于利用外來優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的有助于利用外來優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的 緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。 缺

40、點(diǎn)：缺點(diǎn)： 外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)； 組織對(duì)應(yīng)聘者無法深入了解；組織對(duì)應(yīng)聘者無法深入了解； 內(nèi)部員工積極性受打擊；內(nèi)部員工積極性受打擊； 50 內(nèi)部培養(yǎng)和提升內(nèi)部培養(yǎng)和提升 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動(dòng)積極性；鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動(dòng)積極性； 對(duì)選聘對(duì)象有全面了解，保證選聘正確性；對(duì)選聘對(duì)象有全面了解，保證選聘正確性； 有利于被聘者迅速開展工作；有利于被聘者迅速開展工作； 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 激化同事間矛盾；激化同事間矛盾； 造成造成近親繁殖近親繁殖； 在企業(yè)急需短缺人才時(shí)難以及時(shí)滿足需要。在企業(yè)急需短缺人才時(shí)難以及時(shí)滿足

41、需要。 51 3）. 管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)： 具有強(qiáng)烈的管理欲望、具有強(qiáng)烈的管理欲望、 正直的品質(zhì)、正直的品質(zhì)、 冒險(xiǎn)的精神、冒險(xiǎn)的精神、 做出正確決策的能力、做出正確決策的能力、 實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能。實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能。 4）. 管理人員選聘的程序及辦法：管理人員選聘的程序及辦法： （1）公開招聘：公布信息；）公開招聘：公布信息； （2）粗選：據(jù)背景初步篩選；）粗選：據(jù)背景初步篩選； （3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核； （4）民意測(cè)驗(yàn)：判斷組織對(duì)其接受程度；）民意測(cè)驗(yàn)：判斷組織對(duì)其接受程度； （5）選定合格者）選定合格者 52 3、 對(duì)

42、管理人員進(jìn)行考評(píng)的目的：對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的目的： 1）列出人力資源清單，了解管理隊(duì)伍基本）列出人力資源清單，了解管理隊(duì)伍基本 狀況；狀況； 2）為確定管理人員工作報(bào)酬提供基礎(chǔ)；）為確定管理人員工作報(bào)酬提供基礎(chǔ)； 3）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)； 4）為開展管理人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。）為開展管理人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。 管理人員考評(píng)的內(nèi)容：管理人員考評(píng)的內(nèi)容： 1）管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)：注意個(gè)人努力）管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)：注意個(gè)人努力 與部門成就區(qū)別開來與部門成就區(qū)別開來 2）管理人員的能力考評(píng)，考察在一定時(shí)）管理人員的能力考評(píng)，考察在一定時(shí) 間內(nèi)該管理者的管理工作水平；間內(nèi)該管理者的

43、管理工作水平； 53 4、 管理人員考評(píng)的程序和方法：管理人員考評(píng)的程序和方法： 1）確定考評(píng)內(nèi)容；）確定考評(píng)內(nèi)容； 2）選擇考評(píng)者；）選擇考評(píng)者； 3）分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差；）分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差； 4）根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)人才檔案；）根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)人才檔案； 5、管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)、管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo) 1）發(fā)展能力：提高管理能力；）發(fā)展能力：提高管理能力； 2）更新知識(shí)：對(duì)知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新；）更新知識(shí)：對(duì)知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新； 3）改變態(tài)度：使按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作；）改變態(tài)度：使按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作； 4）傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。）傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

44、 54 6、 對(duì)管理人員培訓(xùn)的方法：對(duì)管理人員培訓(xùn)的方法： 1)工作輪換：工作輪換： 好處：好處： a）豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握業(yè)務(wù)全貌；）豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握業(yè)務(wù)全貌； b）培養(yǎng)協(xié)作精神和全局觀念；）培養(yǎng)協(xié)作精神和全局觀念； 2)設(shè)置助理職務(wù)：設(shè)置助理職務(wù)： 好處：好處： a）減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)；）減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)； b）培訓(xùn)待提拔人員；）培訓(xùn)待提拔人員； 3)臨時(shí)職務(wù)代理：臨時(shí)職務(wù)代理： 好處：幫助受培訓(xùn)者體驗(yàn)高層工作，展示管理才好處：幫助受培訓(xùn)者體驗(yàn)高層工作，展示管理才 能，彌補(bǔ)能力不足。能，彌補(bǔ)能力不足。 55 第五節(jié)第五節(jié) 組織變革組織變革 1、 組織變革的必要性和

45、影響因素組織變革的必要性和影響因素 組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。 誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi) 容的主要因素有：容的主要因素有： 1）戰(zhàn)略：）戰(zhàn)略： 在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)， 一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理 活動(dòng)，由此影響到管理職務(wù)和部門設(shè)計(jì)；活動(dòng)，由此影響到管理職務(wù)和部門設(shè)計(jì)； 二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心 的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而要求組織變的轉(zhuǎn)移和

46、核心職能的改變，從而要求組織變 革；革； 56 2）環(huán)境：）環(huán)境： 是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)主要影響力量。是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)主要影響力量。 因?yàn)槿魏谓M織都或多或少是個(gè)開放的系統(tǒng)，適因?yàn)槿魏谓M織都或多或少是個(gè)開放的系統(tǒng)，適 應(yīng)新的環(huán)境條件要求，應(yīng)新的環(huán)境條件要求， 目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī) 化的方向改組其組織；化的方向改組其組織； 3）技術(shù)：）技術(shù)： 技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平， 不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率， 而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、

47、部門間 的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征有相的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征有相 當(dāng)程度的影響。當(dāng)程度的影響。 57 2、 組織變革的動(dòng)力和阻力：組織變革的動(dòng)力和阻力： 動(dòng)力：動(dòng)力： 是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變 革的驅(qū)動(dòng)力，來源于人們對(duì)變革的必要性革的驅(qū)動(dòng)力，來源于人們對(duì)變革的必要性 及變革所能帶來的好處的認(rèn)識(shí)。及變革所能帶來的好處的認(rèn)識(shí)。 阻力：阻力： 是指人們反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約是指人們反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約 力。力。 58 組織變革阻力的主要來源：組織變革阻力的主要來源： 1）個(gè)體和群體方面的阻力：）個(gè)體和群體方面的阻力： 個(gè)體：個(gè)體： 因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安