供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制

1、供應(yīng)鏈企業(yè)績效供應(yīng)鏈企業(yè)績效 評價與激勵機(jī)制評價與激勵機(jī)制 一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點(diǎn) 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù) 結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng) 鏈動態(tài)運(yùn)營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)主要評價企業(yè)職能 部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個 供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時評價和分析，而是側(cè)重于 事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已 成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，并且 往往很難補(bǔ)償。 第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則 二、供應(yīng)鏈績效評價

2、指標(biāo)的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點(diǎn) 根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征 和要達(dá)到的目的，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng) 該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以 及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是 孤獨(dú)地評價某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程 的績效評價指標(biāo)。 三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則 l應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分 析。 l應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體 系。 l評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況， 而不是僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況。 l應(yīng)盡可能采用實(shí)時分析與評價的方法，要把 績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時運(yùn)營 的信

3、息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析要有 價值得多。 1.在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、 制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把 評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。 四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用 l用于對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價 l用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價 l用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系 做出評價 1.對企業(yè)的激勵的作用 五、供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則五、供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成 化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應(yīng)鏈的角 度分析問題，而不單獨(dú)從一個企業(yè)自身分析，從 而反映整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 供

4、應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管 理的前饋性。 績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價之外， 還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在 績效上達(dá)到一致。 非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期 發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個目標(biāo)之間 的有效傳遞。 1.供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。 示例：供應(yīng)鏈管理在IT方面的支出 圖1 SCM在IT方面的支出比例 第二節(jié)第二節(jié) 績效評價理論績效評價理論 一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊 供應(yīng)鏈管理下的績效評價具有了新的特征： l較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集 成化。 l供應(yīng)鏈績效注重組織的

5、未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效 管理的前饋性。 l績效評價在除去了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價 之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以 保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。 l并重非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)注供應(yīng)鏈的長 期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個之間 的有效傳遞。 1.供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。 二、二、 供應(yīng)鏈績效評價的一般方法供應(yīng)鏈績效評價的一般方法 （一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型） （三）ABC (Activity-Based Costi

6、ng，基 于作業(yè)的成本法) 三、三、 供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面 （一）供應(yīng)鏈組織的角度 柔性 集成度 協(xié)調(diào)性 簡潔性 1. 穩(wěn)定性 （二）供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度 提前期的評價 柔性的評價 魯棒性的評價 成本的評價 （三）供應(yīng)鏈物流角度評價 物流速度指標(biāo) 物流的可變性 1. 物流的可視性 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價框架體系供應(yīng)鏈績效評價框架體系 一、一、 現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價體系評述現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價體系評述 現(xiàn)有評價體系對供應(yīng)鏈的績效的各個 方面進(jìn)行了測評，并給出了相關(guān)的評價指 標(biāo)。但是由于研究的角度和目的不同，供 應(yīng)鏈評價的側(cè)重和方面也各有不同，總體 而言缺乏對于供應(yīng)鏈績效的整體

7、把握。 二、供應(yīng)鏈績效評價的目的二、供應(yīng)鏈績效評價的目的 實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)有： l時間壓縮 l提高柔性 l減少浪費(fèi) 1.資本利潤 三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力 l行業(yè)特征 l競爭者 l技術(shù) l客戶 1.經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境 四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 l流程機(jī)制 l合作伙伴 l組織結(jié)構(gòu) l供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 1.企 業(yè) 在 供 應(yīng) 鏈 中 的 上 、 下 游 的 位 置 （position of supply chain） 五、績效評價選擇的原則及方法五、績效評價選擇的原則及方法 供應(yīng)鏈績效評價的選擇原則: l供應(yīng)鏈績效評價必須直接與供

8、應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略 相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。 l必須考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù) 指標(biāo)在評價中的主要地位。 l績效評價指標(biāo)應(yīng)該易于用于基準(zhǔn)的制定。 l績效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評價單位的直接控制之下。 績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和 計(jì)算方式。 績效指標(biāo)能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋 信息的重要性。 績效指標(biāo)能夠激勵組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，而不只 是監(jiān)控。 相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于 主觀指標(biāo)。 各個指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼 此的相互沖突和抵觸。 績效評價選擇方法: l以功能型評價為基礎(chǔ) l包含基于流程的企業(yè)級的績效評價 l建立跨企業(yè)的評價指標(biāo) 六、

9、平衡供應(yīng)鏈記分法評價的角度及其六、平衡供應(yīng)鏈記分法評價的角度及其 指標(biāo)指標(biāo) （一）平衡記分法概述（一）平衡記分法概述 （Balanced SCM Scorecards，簡稱BSC-SC） （二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個評價角度（二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個評價角度 客戶方面 供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期 客戶保有率 客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同 客戶價值 1. 客戶銷售增長以及利潤 供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面 l產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測 l經(jīng)營過程評測 未來發(fā)展性方面 供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價值。 嚴(yán)峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不斷的改進(jìn)和 創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提 高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務(wù)和開

10、發(fā)新產(chǎn)品的能力。 財(cái)務(wù)價值方面 l供應(yīng)鏈資本收益率 l現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 l供應(yīng)鏈總庫存成本 l供應(yīng)鏈的庫存天數(shù) （三）（三）BSC-SC績效測量的因果關(guān)系績效測量的因果關(guān)系 在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息 流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈 決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有 效的協(xié)同計(jì)劃，減少非增值活動，重點(diǎn)在 于建立和維持強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系， 供應(yīng)商不再只是機(jī)械的適應(yīng)買方的要求， 而是具有互動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻舴?面的影響已經(jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在 集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的 各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴(kuò)大。 第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價體系的建立第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價體

11、系的建立 一、一、 供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ) 技術(shù)層面 組織層面 二、績效評價體系的建立二、績效評價體系的建立 將績效評價體系建立于供應(yīng)鏈的基于 流程的過程當(dāng)中，使得評價體系在各自的 流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用?？冃гu價體系本身 就是一個收集、整合、交流資料的一個過 程和準(zhǔn)則。它整合供應(yīng)鏈關(guān)鍵的績效方面， 有效的分析問題，并將這種分析結(jié)果指導(dǎo) 實(shí)際的運(yùn)作。 三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略 供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)策略則是要從下面 的幾個方面進(jìn)行： 供應(yīng)鏈流程的遍歷 供應(yīng)鏈績效評價體系建立 供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)框架的設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈流程的績效管理 四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系四、供應(yīng)鏈績效評價指

12、標(biāo)體系 表1 供應(yīng)鏈競爭能力 用戶集成用戶集成內(nèi)部整合內(nèi)部整合物料物料/服務(wù)服務(wù) 供應(yīng)商整合供應(yīng)商整合 技術(shù)與計(jì)技術(shù)與計(jì) 劃劃 測評測評關(guān)系整合關(guān)系整合 分割深度交叉職能 的統(tǒng)一 戰(zhàn)略聯(lián)盟信息管理職能評價角色專門 化 相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作重點(diǎn)內(nèi)部溝通基于活動 和總成本 方法 指南 響應(yīng)性簡單化財(cái)務(wù)聯(lián)系連通性全面測量信息共享 柔性服從供應(yīng)商管理合作預(yù)測 與計(jì)劃 財(cái)務(wù)效果風(fēng)險(xiǎn)共享 結(jié)構(gòu)適應(yīng) 性 供應(yīng)鏈績效測量模型供應(yīng)鏈績效測量模型 l對供應(yīng)鏈全面績效測量 用戶服務(wù) 資產(chǎn)管理成本管理 運(yùn)作質(zhì)量管理生產(chǎn)力 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 圖2 全面績效測量 圖3 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo) 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo) 圖4 供應(yīng)

13、鏈的投資收益與績效 供應(yīng)鏈的投資收益與績效 表2 績效矩陣 用戶服務(wù)用戶服務(wù)成本管理成本管理運(yùn)作質(zhì)量運(yùn)作質(zhì)量生產(chǎn)率生產(chǎn)率資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 用戶滿意度物流成本交貨可靠性信息系統(tǒng)支持庫存周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)品柔性響應(yīng)性完成訂單的能力資產(chǎn)回報(bào)率 交貨速度訂單柔性先進(jìn)的發(fā)運(yùn)通知 系統(tǒng) 交貨柔性 表3 企業(yè)績效與 供應(yīng)鏈競爭 力關(guān)系分析 績績 效效 因因 素素相關(guān)系數(shù)相關(guān)系數(shù) 用戶服務(wù) 用戶滿意度0.394 產(chǎn)品定制0.181 交貨速度0.306 成本管理成本管理 物流成本0.382 運(yùn)作質(zhì)量運(yùn)作質(zhì)量 交貨可靠性0.276 響應(yīng)性0.239 訂單柔性0.217 交貨柔性0.327 生產(chǎn)率生產(chǎn)率 信息系統(tǒng)支持0.5

14、33 滿足訂單的能力0.316 先進(jìn)運(yùn)輸通知系統(tǒng)0.307 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 庫存周轉(zhuǎn)0.285 資產(chǎn)回報(bào)率0.235 全面績效全面績效0.524 表4 調(diào)查結(jié)果(取值范圍: 最低=1.0, 最高=7.0) 競爭維數(shù) 戰(zhàn)略重要性相對競爭者的績效 平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差 柔性 產(chǎn)量柔性5.321.125.281.13 產(chǎn)品組合柔性4.811.435.281.21 轉(zhuǎn)換柔性5.091.215.141.17 修改柔性5.251.275.231.07 創(chuàng)新性 產(chǎn)品創(chuàng)新5.960.805.421.16 設(shè)計(jì)質(zhì)量5.951.045.581.07 流程創(chuàng)新5.581.025.231.25 質(zhì)量 產(chǎn)品耐

15、用性5.261.345.751.02 產(chǎn)品的可靠性5.751.295.880.91 質(zhì)量的一致性6.051.115.950.91 成本 低生產(chǎn)成本6.280.805.051.25 全面降低成本6.510.635.041.18 例：TPL的業(yè)績考評 l準(zhǔn)時發(fā)貨率 l準(zhǔn)時交付率 l提貨準(zhǔn)確率 l訂貨完成率 l產(chǎn)品線完成率 l庫存準(zhǔn)確率 l缺損損失 l每公里成本 l貨物進(jìn)庫時間 l倉儲運(yùn)營成本 評價TPL服務(wù)要素重要度的排序 目標(biāo) 為客戶提供良好服務(wù) 評價指標(biāo) 交付時間的可靠性 0.365 產(chǎn)品完好的可靠性 0.202 緊急交付的柔性 0.149 生產(chǎn)(服務(wù))能力的柔性 0.134 增值性服務(wù)能力

16、0.084 成本水平 0.066 第五節(jié)第五節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制 一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制的重要性一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制的重要性 如何設(shè)計(jì)出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點(diǎn)企業(yè) 的激勵機(jī)制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非 常重要的。 二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈激勵是供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)重要 工作。供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、 企業(yè)層和車間層等三個層面，可激勵對象 包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人 員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家） 和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機(jī)制的范 疇，因此供應(yīng)鏈激勵主要專注于供應(yīng)鏈環(huán) 境下的成員企業(yè)。 供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制

17、包含激勵對象（又稱 激勵客體、代理方）、激勵的目標(biāo)、供應(yīng)鏈 績效測評（包括評價指標(biāo)、指標(biāo)測評和評價 考核）和激勵方式（正激勵和負(fù)激勵，物質(zhì) 性激勵、精神性激勵和感情性激勵）等內(nèi)容。 事實(shí)上，根據(jù)供應(yīng)鏈激勵的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈的 激勵機(jī)制還隱含了兩個內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)議和 激勵者（又稱激勵主體、委托方）?？疾旒?勵主體實(shí)質(zhì)是站在什么角度去實(shí)現(xiàn)激勵行為， 達(dá)到什么目的。 三、激勵機(jī)制的內(nèi)容三、激勵機(jī)制的內(nèi)容 激勵機(jī)制的內(nèi)容: 激勵主體與客體 核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵 制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)） 的激勵 制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)） 的激勵 供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵 成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵

18、 激勵目標(biāo) 激勵手段 激勵模式 l價格激勵 l訂單激勵 l商譽(yù)激勵 l信息激勵 l淘汰激勵 l新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) l組織激勵 第六節(jié)第六節(jié) 績效管理方法績效管理方法 一、顧客盈利能力分析一、顧客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis) 顧客贏利能力分析的意義 lCPA可以揭示哪些客戶的貢獻(xiàn)比較大、哪些客戶的 貢獻(xiàn)是負(fù)的 l訂單處理成本隨其復(fù)雜性不同而不同，CAP可以發(fā) 現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構(gòu)成 l發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務(wù)的成本的影響，因?yàn)橛行?隱性成本增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，他們很少將其分?jǐn)?到客戶身上去 CPA的基本原理就是找出某客戶的所有相關(guān)

19、成 本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服 務(wù)，我該如果避免該項(xiàng)成本的發(fā)生？ 表5 客戶損益科目 收入 減 成本 （可歸類成本） 凈銷售收入 銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合） 傭金 銷售保證金 帳務(wù)管理時間 促銷獎金和折扣 訂單處理成本 促銷成本（顯性和隱性） 廣告推銷成本 非標(biāo)準(zhǔn)包裝/組合 專用的庫存維持成本 專用的倉儲空間 物料搬運(yùn)成本 運(yùn)輸成本 文檔/溝通 成本 退貨/拒收 貿(mào)易信貸 圖5 客戶盈利能力分析的基本模型 總銷售收入 凈銷售收入 生產(chǎn)貢獻(xiàn) 貿(mào)易折扣 生產(chǎn)成本 直接成本 間接成本 客戶相關(guān)成本（直接） 銷售保證金 店內(nèi)和合作銷售 獎金 廣告 管理費(fèi)用（間接） 銷售人員管理 國內(nèi)廣告活

20、動 客戶相關(guān)成本（直接） 運(yùn)輸 包裝/組合 倉儲 庫存 貿(mào)易信貸 銷售成本 分銷服務(wù)成本 營銷貢獻(xiàn) 客戶毛盈利能力 客戶對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn) 客戶盈利能力矩陣 低低 高高 服務(wù)成本服務(wù)成本 高高 低低 客客 戶戶 凈凈 銷銷 售售 收收 入入 保持區(qū)保持區(qū) 成本成本 改進(jìn)區(qū)改進(jìn)區(qū) 發(fā)展區(qū)發(fā)展區(qū)危險(xiǎn)區(qū)危險(xiǎn)區(qū) 圖6 盈利能力矩陣 二、面向客戶的成本二、面向客戶的成本(Customre-oriented Costs) 面向客戶的成本的意義，不是了解它的 平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批 量、不同的訂單類型及其它關(guān)鍵因素而確定 的具體價值。 低低平均平均高高 訂單處理訂單處理 庫存維持成本庫存維持成

21、本 揀貨和運(yùn)送揀貨和運(yùn)送 廠間送貨和處理廠間送貨和處理 流出物流運(yùn)送流出物流運(yùn)送 傭金傭金 0.2 1.1 0.3 0.0 2.8 2.4 2.6 2.6 0.7 0.7 7.1 3.1 7.4 10.2 2.5 2.5 14.1 4.4 表6 客戶服務(wù)成本占銷售收入的% 表7 特定客戶的收益和成本分析 總銷售收入100，000 減：折扣10，000 凈銷售收入90，000 減：銷售直接成本20，000 毛貢獻(xiàn)70，000 減：銷售和營銷費(fèi)用 銷售保證金3，000 聯(lián)合促銷1，000 廣告3，000 63，000 減：分銷成本 訂單處理成本500 存放與搬運(yùn)600 庫存與財(cái)務(wù)費(fèi)用700 運(yùn)輸2，000 包裝300 拒收500 小計(jì) 4，600 客戶毛貢獻(xiàn)58，400 減：其它客戶相關(guān)成本 信貸成本1，500 退貨500 小計(jì) 2，000 客戶凈貢獻(xiàn)56，400 三、倉儲物流標(biāo)準(zhǔn)成本與柔性預(yù)算方法三、倉儲物流標(biāo)準(zhǔn)成本與柔性預(yù)算方法 第一步：定義倉儲物流的運(yùn)作特點(diǎn)。首先要 確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、 SKU、到達(dá)數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按 特點(diǎn)分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收（卸 貨、清點(diǎn)等）、轉(zhuǎn)運(yùn)（清點(diǎn)和集中貨物）、 安放、補(bǔ)充庫存、定單分揀、第二層包裝等。